最新吴维库领导力打造精品课件.ppt

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1、进入夏天，少不了一个热字当头，电扇空调陆续登场，每逢此时，总会进入夏天，少不了一个热字当头，电扇空调陆续登场，每逢此时，总会想起那一把蒲扇。蒲扇，是记忆中的农村，夏季经常用的一件物品。记想起那一把蒲扇。蒲扇，是记忆中的农村，夏季经常用的一件物品。记忆中的故乡，每逢进入夏天，集市上最常见的便是蒲扇、凉席，不论男女老忆中的故乡，每逢进入夏天，集市上最常见的便是蒲扇、凉席，不论男女老少，个个手持一把，忽闪忽闪个不停，嘴里叨叨着少，个个手持一把，忽闪忽闪个不停，嘴里叨叨着“怎么这么热怎么这么热”，于是三，于是三五成群，聚在大树下，或站着，或随即坐在石头上，手持那把扇子，边唠嗑五成群，聚在大树下，或站着

2、，或随即坐在石头上，手持那把扇子，边唠嗑边乘凉。孩子们却在周围跑跑跳跳，热得满头大汗，不时听到边乘凉。孩子们却在周围跑跑跳跳，热得满头大汗，不时听到“强子，别跑强子，别跑了，快来我给你扇扇了，快来我给你扇扇”。孩子们才不听这一套，跑个没完，直到累气喘吁吁，。孩子们才不听这一套，跑个没完，直到累气喘吁吁，这才一跑一踮地围过了，这时母亲总是，好似生气的样子，边扇边训，这才一跑一踮地围过了，这时母亲总是，好似生气的样子，边扇边训，“你你看热的，跑什么？看热的，跑什么？”此时这把蒲扇，是那么凉快，那么的温馨幸福，有母亲此时这把蒲扇，是那么凉快，那么的温馨幸福，有母亲的味道！蒲扇是中国传统工艺品，在我国

3、已有三千年多年的历史。取材的味道！蒲扇是中国传统工艺品，在我国已有三千年多年的历史。取材于棕榈树，制作简单，方便携带，且蒲扇的表面光滑，因而，古人常会在上于棕榈树，制作简单，方便携带，且蒲扇的表面光滑，因而，古人常会在上面作画。古有棕扇、葵扇、蒲扇、蕉扇诸名，实即今日的蒲扇，江浙称之为面作画。古有棕扇、葵扇、蒲扇、蕉扇诸名，实即今日的蒲扇，江浙称之为芭蕉扇。六七十年代，人们最常用的就是这种，似圆非圆，轻巧又便宜的蒲芭蕉扇。六七十年代，人们最常用的就是这种，似圆非圆，轻巧又便宜的蒲扇。蒲扇流传至今，我的记忆中，它跨越了半个世纪，也走过了我们的扇。蒲扇流传至今，我的记忆中，它跨越了半个世纪，也走过

4、了我们的半个人生的轨迹，携带着特有的念想，一年年，一天天，流向长长的时间隧半个人生的轨迹，携带着特有的念想，一年年，一天天，流向长长的时间隧道，袅道，袅素质培训与执行力的前提是领导力 1、智商开发 2、情商开发 3、逆境商开发 emotion: e- 远离,motion-运动.趋利避害的运动情商与影响力情商与影响力自己同别人的和谐自己同别人的和谐情感智商：五个能力: 认识自身情绪的能力：认识自己 内省 妥善管理情绪的能力：管理自己 自我激励的能力：激励自己 认识他人情绪的能力：认识别人 移情 人际关系的管理能力：管理别人 内省 君子博学而日三省乎己，则知明而行无过矣 旬子劝学篇 见贤思齐焉，见

5、不贤而内省也。 论语里仁篇第四 知人者智，自知者明。 老子上篇道德经三十三章 移情换位 中国古代圣贤移情换位的智慧： 老子：圣人无常心，以天下人之心为心。 姜尚： 以天下之耳听，则无不闻 以天下之目视，则无不见 以天下之心虑，则无不得 鬼谷子：揣摩 培养情商： 移情换位 小孩的成长：奶粉赞美 自强、自立、自尊，自信换位要到位,不要换错位 移情要到位当事人 建设性的真诚 如果真实情感可能伤害你所爱的人，那就掩藏起来，代之以虽然虚假却不那么有害的情感。 自信：建立在情商的基础上案例：把斧子卖给小布什2001年5月20日。乔治 赫伯特，美国布鲁 金斯学会送金靴子：“最伟大的推销员”。格言： 不是因为

6、事情难做，我们才失去自信。 而是因为我们失去了自信，所以事情才难 以做到。如何成为自信的人从我开始，与别人分享你的感受不要给自己或别人打折扣不要软弱无力采取合作开放并敢于接受建议的态度勇于面对突发性的不愉快事件专注于你的事业，保持一种泰然自若的心态忘掉自我（别把自己看得太重），是克服紧张情绪、战胜自卑心理的法宝。 赏识式管理 “有两样东西比金钱更为人们所需要认可和赞美。” -玛丽凯 “当人们被奉承的时候，就会忍受好多事情”。 -林肯 大狗小狗都要叫契柯夫作业：赏识 没有人穷，给不出一个赞美 没有人富，不需要一个赏识 认可和赞美犹如心理的空气 没有空气，人类无法生存 在物质生活没有问题后，人类最

7、渴望的就是精神上的满足被了解、肯定、赏识对人来说，赞美就如同温暖的阳光一样。 缺少阳光，花朵就无法开放。 只可惜大多数人只喜欢向旁人浇冷水，猛批评， 吝啬于散播一点赞美的温暖阳光赏识你的敌人，敌人于是成为你的朋友赏识你的敌人，敌人于是成为你的朋友 热爱你的朋友，朋友于是成为你的手足热爱你的朋友，朋友于是成为你的手足赏识时放开喉咙 挖苦时咬住舌头四原则赏识的路径：语言、眼神、行为、文字、表情 一句美妙的赞语可以使我多活两个月。 美国 马克吐温 “一句赞美的话能当我十天的口粮”。 人性至深的本质，在于渴望获得尊重。 美国 威廉詹姆斯 “人类天性中都有做个重要人物的欲望。” 承认对方的某部分优点，可

8、以让他减轻自卑 哪怕是赞扬对方一点点优点也会起到激励作用 努力去发现别人的优点是获得别人信赖的第一步 当面指出别人的缺点是获得别人信赖的第二步 当对方改变了性格的某一点，针对此点加以赞扬，可以博取对方的欢心 宽容 获得好心情 “怀着爱心吃菜，会比怀着怨恨吃牛肉好得多” 万能的牛顿定律 别人对你怎样取决于你对别人怎样 别人对你怎样取决于你让别人对你怎样 尊重, 责任 自信心伤害会改变人的命运 自尊自信能够给人以满足感，产生满意、快乐、积极的情绪。 可以化渺小为伟大，化腐朽为神奇。 自卑自弃会削弱、摧毁。 负责任的批评（国家，企业）情商与沟通 进德录： 人好刚，吾以柔胜之 人用术，吾以诚感之 人使

9、气，吾以理屈之 则天下无难处之人矣 人际关系能力的重要性胜过才能的重要性 人际关系是生产力 生命的质量取决于沟通的质量 士为知己者死，女为悦己者容 神为通己者明，马为策己者驰 苏秦的智慧 与智者言，依于博 智者给博 与拙者言，依于辩 拙者给辩 与辩者言，依于要 辩者给要 与贵者言，依于势 贵者给势 与富者言，依于雅 富者给雅 与贫者言，依于利 贫者给利 与贱者言，依于谦 贱者给谦 与勇者言，依于敢 勇者给敢 与过者言，依于锐 过者给锐操之在我 如果你自己不伤害你自己，别人不可能伤害你 棍子和石头也许能够打断我的骨头，但是言语永远也不能伤着我 被语言推动，不被语言伤害 受制于人的人为自然环境所左

10、右秋高气爽的日子里兴高采烈，在阴霾的日子里无精打采。 操之在我的人，心中自有一片天空天气的变化没有什么影响。 受制于人者心情的好坏建立在别人的行为上别人不成熟的人格反而是控制他们的武器。 理智重于感情的人，不会让别人的行为伤害自己情感强度高权力、高责任感，低情谊动机驱动高权力、高责任感，低情谊动机驱动四个核心特质：真诚、自我意识、自我超越、谦虚管理情绪 不要因为你的敌人燃起一把火，您就把自己烧死 不能生气的人是笨蛋，而不去生气的人才是聪明人。 学会制怒 学会不受到伤害 情感宣泄 内省者不会迁怒于人 君子不会无辜伤害别人的感情 君子伤害别人的感情必须是有意识的 A gentlemen is on

11、e who never hurts anyones feelings unintentionally影响力的本质 人际关系的好坏与情感协调能力很有关系 如果善于顺应他人的情绪，人际关系必然流畅 如果使得别人顺应你的情绪步调，人际关系必然流畅 成功的领导者或表演者便是能够使得千万人随着他的情绪共舞 高明的演说家（政治家传道者）擅长带动观众的情绪 自如调动对方的情绪，是影响力的本质 在发送信息时感染对方，是人格魅力 能调动情绪就能调动一切（小布什）以价值观为本以价值观为本领导学理论的演变与发展领导学理论的演变与发展领导特质论领导特质论改造型领导改造型领导交易型领导交易型领导以价值观为本的以价值观为

12、本的領导領导隐含领导隐含领导归因论归因论领导魅力领导魅力权变领导权变领导- - 情景论情景论领导行为领导行为风格论风格论 交易型领导交易型领导物质报酬 例外管理 变革型领导包括四种因素：具有领袖魅力具有感召力个别关怀智力启发价值观领导与人本管理价值观领导回答以下问题：“以人为本”究竟以谁为本？人情管理的弊端如何克服？为什么人才流失？如何解决逆反心态？利用培养离开使用不信 核心价值观 信有能力 无能力韦尔奇 （ GE 前 CEO ）用人图 有德有才大用之 有德无才善用之 无德有才慎用之 无德无才弃用之 企业是什么？国际上通行的企业定义： 所谓企业，就是指各种生产要素的所有者为了追求自身利益，通过

13、契约方式而组成的经济组织我们的定义： 企业是价值观认同的人聚集并且实现各方价值的平台。 以人为本以什么人？ 以信企业的核心价值观，能力又符合企业要求的人为本 什么是人本管理？ 以价值观为本 + 管理的人性化基于价值观的领导，吴维库、富萍萍、刘军著，经济科学出版社 在价值观领导体系下，打工仔概念消失，只有员工和追随者。 打工仔特点： 被动、无奈、为钱而动、不负责任、不投入、 没有激情、令人不放心、短期，为别人做事 追随者特点： 主动、心甘情愿、为愿景而动、负责任、投入、充满激情、令人放心、长期，为自己做事 员工要知道和认同公司的核心价值观员工要知道和认同公司的核心价值观 依据价值观认同构造董事会

14、依据价值观认同构造董事会 -构造连锁构造连锁 -建立激励体系建立激励体系 -构造企业构造企业 -招聘员工招聘员工 认同价值观不必刻意迎合老板个人认同价值观不必刻意迎合老板个人 修正价值观才能继续合作修正价值观才能继续合作企业管理的进展企业管理的进展 模式特征经验管理科学管理文化管理年代1769-1910 1911-19801981目前特点人治法治文治控制外部控制外部控制自我控制领导师傅型指挥型育才型管理中心物物人激励方式外激为主外激为主内激为主管理重点行为行为思想 价值观塑造案例价值观塑造案例 大北农座右铭： 我是大北农人，以科技兴农、产业报国为己任，发扬“谦虚、协作、勤俭、创新”的企业精神，

15、志创世界一流农业科技产业，大北农的事业是我们大家的事业，我们全力以赴，永不言败，追求卓越，成就自我。 企业是学校 工作是学习 领导是老师 工资是助学金 同事是同学 成功的企业等于团队学习力加不断创新 学校 学校是家庭；学生是孩子；同事是眷属； 工资是成就；工作是享受；领导是前景。 一粥一饭，常思来之不易 一丝一缕，恒念物力维艰 制造型企业 定义企业文化 我们在这里做事的方式 文化是空气中的温度和湿度 一个人的思想产生一个人的行为 多个人的行为形成文化 多个的文化形成历史理念层（价值观）制度层器物层文化的三层次概念核心理念层物质层行为层制度层文化的四层次概念价值观价值观values行为行为 Be

16、haviors态度态度 Attitudes信念信念 Beliefs制度层行为层器物层核心价值观（理念层）企业家精神基于价值观的领导作者：吴维库，富萍萍经济科学出版社文化陀螺 定义： 领导是影响一个群体实现目标过程领导是影响一个群体实现目标过程 领导力是一种影响力（领导能力）领导力是一种影响力（领导能力） 领导者是人领导者是人 这种影响的来源可能是正式的，也可能是非正式的。领导者与管理者的主要区别领导者与管理者的主要区别领导与管理的过程不同领导与管理的过程不同 日本SONY公司创始人盛田昭夫所说： “最成功的企业管理者并不是紧盯着部属，不断地下达大大小小指令的经理，而是那些只给部属概括性的方针，

17、培养部属的信心，帮助他们圆满完成工作的领导者。” 领导者比管理者更能够成功？ 管理者管理者 拥有下属 管理行为 发号施令 被动做事 岗位权力 控制 依赖控制 领导者领导者 有跟随者 管理思想 给出方针 主动做事 个人权力 放权 依赖沟通，激发信任 领导者产生变革（总统），管理者维持秩序（总理） 管理无情，照章办事。 领导有情，可以超脱、临场发挥，艺术 领导在队伍前边，示范 管理者分布在队伍中间，保证与控制 领导者把梯子架在正确的墙上，管理者负责提供爬梯子的技巧 管理者就像一个砍开一条路径穿过森林的人，领导者就像爬到森林中最高的树上去的人，也许是在个错误的森林里。 领导者与管理者的动机不同：实现

18、目标维护制度 领导者拥有追随者 组织内只能存在两种人：领导者与追随者 要么领导，要么追随 处于中间状态则注定要被淘汰出局以人为本的社会学解释：要坚持以现实的人为目的、为根本，促进人的自由，充分发挥人的主观能动性，关注人在社会中的处境，地位和价值。张扬人的个性点亮人性光辉发挥人的潜能 感动员工 孙悟空的禁锢 海尔？HP？以人为本 维护的是企业的核心价值观以信奉企业的核心价值观，能力又符合企业要求的人为本 价值观 人们判断事物的标准， 是个人最稳定的、最持久的特性， 是态度和偏好形成的基础，是关键决策、生命方向、个人职业选择的基础。 我们能够成为什么是基本价值观的产物 组织的价值观通常叫做企业文化

19、 持有同组织价值观相容的员工，效率和满意度都高 持有同组织不相容的价值观是一个人慌乱、冲突、低效率的来源Rokeach ：人们所持有的价值观数量不多，所有人持的价值观相同，只是程度不同。例如：和平，有人高度重视，有人一般重视价值观分两类：终极价值观和工具价值观工具类价值观：实现目标的理想行为或方法的标准工具类价值观分为二类：道德与能力违反道德价值观产生内疚违反能力价值观产生惭愧终极价值观描述个体理想的目标分二类：个人的和社会的 一种个人价值观的提升（实现）有助于社会价值观的提升，从而有助于社会价值的提升。 一种社会价值观的提升，有助于另一种社会价值观的提升，却降低了个人价值观的提升 Termi

20、nal value 终极价值观A comfortable life (a prosperous life) 舒适的生活An exciting life( a stimulating,active life) 刺激活跃的生活A sense of accomplishment(lasting contribution) 成就感A world at peace(free of war and conflict) 世界和平A wold of beauty(beauty of nature and the arts) 世界美丽Equity(brotherhood,equal opportunity fo

21、r all) 平等Family security(taking care of loved ones) 家庭安全Freedom(independence, free choice) 自由Source:Rokeach 1973Happiness(contentedness) 幸福Inner harmony(freedom from inner conflict) 内心和谐Mature love(sexual and spiritual intimacy) 成熟的爱National security(protection from attack) 国家安全Pleasure(an enjoyable

22、,leisurely life) 开心Salvation(saved,eternal life) 灵魂救得Self-respect(self-esteem) 自我尊重Social recognition(respect, admiration) 社会认同True friendship(close companionship) 真正的友谊Wisdom(a mature understanding of life) 智慧 Instrumental values(工具价值观)Ambitious(hard-working) 有激情Broadminded(open-minded) 心胸开阔Capable

23、(competent,effective) 有能力Cheerful(lighthearted,joyful) 乐观Clean(neat,tidy) 清洁Courageous(standing up for your beliefs) 勇敢Forgiving (willing to pardon others) 宽容Helpful(working for the welfare of others) 乐于助人Honest(sincere,trustful) 诚实Imaginative(daring,creative) 有想像力Independent(self-reliant, self-suff

24、icient) 独立Intellectual(intelligent,reflective) 聪明Logical(consistent,rational) 逻辑性强Loving(affectionate,tender) 有爱心Obedient(dutiful,respectful) 服从Polite(courteous, well-mannered) 礼貌Responsible(dependable,reliable) 负责任Self-controlled(restrained,self-disciplined) 自我控制价值观不空洞 工具价值观工具价值观（instrumental value

25、） 对与错，高尚与低劣 提倡与反对 终极价值观终极价值观（end status value） 奋斗的目标 生活的意义 工具价值观由工具价值观由企业规章制度企业规章制度保障，保障， 终极价值观由终极价值观由企业愿景、企业信念、企业精神企业愿景、企业信念、企业精神等表达等表达企业价值观 企业对是非、轻重、缓急的判断标准。 是企业文化形成的基础 是员工价值观中共享的部分企业的行为方式 企业以价值观为基础，处理业务和内外关系的方式。 在大多数公司里，有四种基本价值观。在大多数公司里，有四种基本价值观。 一是生产能为顾客带来价值的商品。 二是成为雇员工作的好场所。 三是以公众信赖的方式行事。 四是为那些

26、投资人提供回报。 文化造就了百年品牌 是什么造就了世界500强企业中的西门子、惠普、索尼、雀巢、IBM、汇丰等品牌？ 既不是资本、规模和技术，也不是特定的优秀员工这些因素每天都在变化， 是看不见的企业文化是看不见的企业文化 这些文化融入企业长期发展的战略经营方针之中， 渗透在企业经营和管理的每一个环节， 并随企业的成长不断延续和更新 最终通过产品和服务在市场上形成自己独特的核心竞争力。 以价值为本的领导学理论能导致：以价值为本的领导学理论能导致： 下属对领导者，对集体远景规划以及对集体有 着高度一致和强烈认同； 实现集体及领导的愿景已成为追随者内在意识 的一部分； 激发追随者为实现集体愿景的工

27、作热情； 追随者自觉地在本职工作以外为集体作出重大自我 牺牲和额外付出 。数十个实证研究结果表明数十个实证研究结果表明海爾集團總裁張瑞敏論管理：管理知道不難，想到也不難，但做到就難，而堅持天天做、十幾年幾十年如一日地做下去則是難上加難。什么叫不容易？把容易的事情千百次地做对什么叫不简单？把简单的事情千百次地重复目光远大公司的崇拜式文化沃尔马： 对顾客全心全意服务摩托罗拉：优质服务，“摩托罗拉”人。菲利普 莫里斯：不能对顾客的选择提出疑问。P&G： 员工要普罗克特化，否则不属于P&G.环境造人：不像不是一家人迪斯尼： 特点：尽善尽美、神奇、惊险。 要求：衣着整齐、充满热情。 上班上台 工作演出

28、员工演员排除病毒 如果你不适应，那么你最好别去加入这个组织。 如果你真的愿意去适应并致力与实现那家公司的目标，那么你就会很满意并且会富有成就。 如果你做不到这些，你会四处碰壁，痛苦而无所适从，最终离开。 就像病毒一样被排除。把思想转化成机制建立一个能够具体地、实际地、狂热地维护核心思想的组织（强价值观型组织）的步骤：培训和介绍：价值观、行为规范、历史和传统建立内部的“大学”和培训中心在工作岗位上与同事和顶头上司打成一片严格执行内部逐级提拔的政策宣传先进事迹和树立榜样用独特的语言，“演员”，“清华人”，强化自豪感。把思想转化成机制的具体做法企业的歌曲、发誓、口号招聘和头几年严格筛选制度依据核心思

29、想实施奖励和惩罚舍得投入：资金和时间制订条例：行为规范与环境不断以口头和书面形式强调价值观、传统培养自豪感 强个人价值观的人如何在组织中生存？ 1：找到同自己价值观相容的组织 2：根据组织的价值观修正自己的价值观 案例：在航空公司顾客投诉部门工作的人 应对环境的措施有三： 改变自己，改变环境，离开环境 需要强调价值观的机会（基于价值观的文化） 1：商学院的MBA 2：商学院的教师 3：秘书与文职人员的招聘 4：企业的司机 5：组织的驻外机构 6：全员营销理念的贯彻 7：银行保安人员 8：飞机的检修人员 9：经营中共赢的价值观：蝎子与青蛙 结论：共享价值观统一员工观念的基因以价值为本的控制行为上

30、放松思想上约束组织上放松个人上控制缔造有个性、有活力的企业核心竞争力核心竞争力愿景愿景核心价值观核心价值观认同感认同感凝聚力凝聚力创造力创造力竞争分析与博弈 二人看风景，麻雀与猫 “商业的惟一目标就是为了争取做为上帝的顾客而与其他人竞争。赫勒（ Heller） 牛津字典：竞争是指“拥有同样的商品的厂商之间为争夺顾客而进行的斗争” 中国：“并逐日竞，对辩曰争”。 “竞”重在行为，“争”重在言辞。竞争分类： 产品产品 公司对公司 思维模式思维模式 管理模式管理模式竞争层次： CEO-CEO 高管团队高管团队 员工员工 竞争通常由以下四要素组成： 竞争者，竞争目标，竞争场所，竞争方法。 获得相对的竞

31、争优势：优势是相对的谁是你的对手？ 静态：现实的对手 同行业内的企业；供应商；顾客；替代品；同一个战略集团内的直接对手 动态：潜在的对手 新进入者；企业内的人；企图多角化进入本行业的人；企业的人才；同盟者使得利润下降的因素竞争对手分析框架现行战略现行战略我们现在如何竞争？这种战略是否符合竞争规则?假设假设我们认为未来容易变化吗？我们的对手对行业及其自己做什么样的假设？我们是否会认为竞争环境稳定?未来的目标未来的目标未来的重点在哪里？我们的目标与对手的 目标相比如何？对待风险的态度如何？ 能力能力对手的优势和劣势是什么?与对手相比，我们的能力如何？ 反应反应对手未来会做什么?我们在哪些方面具有竞

32、争优势?这会如何改变我们与对手之间的关系?对手分析-竞争对手反击概要 攻击行动-预测对手可能发起的战略变革 1：对现有地位的满意程度 2：可能采取的行动 3：行动的力度和严重性 防御能力 1：脆弱性，对手的薄弱环节 2：刺激性行动 3：报复的后果 战场选择 对手准备不足/热情不足/对手畏惧的细分市场博弈的定义： “博弈论”译自英文Game Theory。Game的基本意义是游戏Game Theory直译应该是“游戏理论”一些人在一定的规则下，依据所掌握的信息，从各自允许选择的策略中进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果的过程。纳什（John Nash）n人博弈的均衡点（1950）一页纸的博

33、士论文，给出了纳什均衡的概念和均衡存在的定理。在n人博弈中至少存在一个均衡，在这点上双方均不愿意率先改变策略。争夺客户的行为竞争竞争的过程博弈 均衡：equilibrium。相关量处于稳定值。 是一个稳定的博弈结果， 纳什均衡：在对方策略确定的情况下，每个参与者的策略都是最好的，此时没有人愿意先改变策略。 此时，如果有人改变策略，他的支付（PAY OFF）将会降低。 给定你的策略，我策略是最好的，给定我的策略，你的策略是最好的（谢识予 纳什均衡论） 博弈论的假设前提是：参与者努力使得自己的目标最大化。是“理性的”。 “理性的”与“道德的”不是一回事。“社会总得益”每个博弈方在每种策略组合下都有

34、各自相应的得益，将每个博弈方的得益相加，将其看作这个小范围内的“社会总得益”。根据“社会总得益”将博弈分为三种类型： “零和博弈” “常和博弈” “变和博弈”零和博弈： 一方的赢肯定来源于其另一方的输。最后各博弈方得益之和总是为0。这种类型的博弈被称为“零和博弈”。 常和博弈： 每种结果下各博弈方的得益之和总是等于一个非零常数。变和博弈： 零和博弈和常和博弈以外的所有博弈都称为“变和博弈”。 变和博弈即意味着在不同策略组合下各博弈方的得益之和一般是不相同的。 变和博弈是最一般的博弈类型，而常和博弈和零和博弈则是它的特例。博弈五要素： 博弈方（Players） 它们是公司、顾客、供应商、替代者和

35、互补者 支付（PAY OFF ） 提高自己的支付（得益），降低其它参与者的支付（得益） 规则（Rules） 来源于法规、惯例、合同条款、顾客偏好 策略（Tactics） 博弈参与者采取的行动方略 范围（Scope） 包括空间范围和时间范围改变博弈改变博弈 当前的博弈形势是否对公司有利？ 公司是否适合于当前的博弈？ 这是应有的博弈的状况吗？ 公司要参与的博弈应该是这样的吗？ 如果答案是否定的话，那么就要设法改变博弈。 博弈论赋予我们的智慧就是在进入博弈之前设计博弈。 改变博弈要从五方面的因素入手与供应商博弈与供应商博弈案例： 阿斯巴托糖是一种低热量的甜味剂，可口可乐公司和百事可乐公司均用它作为可

36、乐的添加剂。是孟三多公司最为获利的产品之一，其毛利高达70%。荷兰的一家甜味剂生产公司（HSC）在可口可乐公司的怂恿和允诺之下，于1985年在欧洲建立了一个阿斯巴托糖厂。 但就在专利保护即将期满、HSC要在美国一试身手之前，可口可乐公司和百事可乐公司双双与孟三多公司签定了长期合同。 实际两家公司谁也不想先从自己可乐的配方中将阿斯巴托糖换掉。 依照HSC所说，两个可乐公司与孟三多公司的新一轮合同每年一共能为两公司节省2亿美元的资金。供应商的压力 1：供应商的集中程度 2：供应品的可替代性 3：供应商前向一体化的可能性 4：本行业内的企业后向一体化的可能性 5：供应品对本行业的重要性 6：本行业的

37、集中度 7：本行业对供应品重要 8：供应品的特色和转换费用 9：供应商获得的信息 把供应商视为对手对策 寻找和开发其它供应商 寻找替代品供应商 向供应商表明有向后一体化的能力 选择一些相对较小的供应商 集中度最常用的反映集中程度的指标，计算集中度时可以取产业内最大的10家企业来计算大企业的市场占有率，占有率在70%以上称为“极高位集中”，在70%-40%之间称为“高位、中位集中”，在40%-20%之间称为“低位集中”，未达20%称为“非集中”。一般说来，在竞争效率较高的市场，前10位的企业，应在行业或产品中处于非常突出的地位，其市场集中度应在40%以上。 把供应商视为合作伙伴对策与供应商签订长

38、期合同分担供应商的风险与供应商沟通 清华同方供应商的选择： 把材料分成ABC类，每类选择2-3家 考察供应商的： 质量合格率、按时交货率，按时交货量、差错率、破损率、价格、进货费用水平、信用度、配合度改变互补者改变互补者 超越竞争（在市内拥有停车场） 超越竞争才能赢得竞争要创造优于竞争对手的商业 模式。 （1）进入无竞争领域。（2）进入所属产业的高利润区域，利润在价值链上 的转移。（3）进入差别细分市场。（4）建立战略联盟，化敌为友。（5）收购兼并，变为一家人，思科自1993年以来 兼并70多家企业而发展壮大。（6）在商业生态系统时代创造新的商业模式。庙算：防止养虎为患替代品的威胁因素 1：替

39、代品的盈利能力 2：替代品生产商采取的经营战略 3：用户的转变费用 4：用户使用替代品的欲望 5：替代品与现用品的相对价值/价格比 6：环境友好 7：维修服务(RVPRelative value/price)替代的途径替代的途径 以早期转换者为目标 努力提高RVP 降低用户的转换成本 努力用向前和向后的整合来拉动需求 促进互补品的改进或基础设施的改进 以替代品的新功能来扩大市场 替代品以获取RVP 和克服进入壁垒来定价替代及反替代 防御替代防御替代 识别替代品 降低现有产品的价格，改进现有产品 改进互补品来改善现有产品的RVP 改进现有产品的形象 提高现有产品的转换成本 寻找不受替代品影响的现

40、有产品的新用途 避实击虚，重新界定竞争 行业集体反击 目标指向最少受替代品影响的细分市场 进入替代品产业 与替代品合作与顾客（用户）的博弈 1：用户的集中程度 2：用户的盈利能力(富裕) 3：用户后向一体化的能力 4：本行业企业前向一体化的可能性 5：用户掌握的信息 6：用户从本行业购买产品的标准化程度 7：用户的转变费用 8：本行业产品对用户产品质量的影响程度 军争之难者，以迂为直，以患为利。（孙子军争） 如何采用灵活的竞争手段、如何化解和利用危机是获得竞争优势重要手段 故迂其途而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也。 竞争过程中，采用一些扰乱竞争对手的方法，可以取得后发竞争优势。 案

41、例：强生公司的“泰诺”事件。当被氰化物污染的“泰诺”胶囊引发一系列死亡事件后，当时强生的首席执行官认为必须采取强有力的措施，来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉。通过整页的广告和电视宣传，公司将3100万个胶囊从全国各商店的货架上和家庭药柜中全部收回，然后重新设计了包装，并在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95。强生公司利用本次危机使公司的声誉得到明显的提高，获得了在行业中的竞争优势。拨开迷雾拨开迷雾 1990年感应剃须系统还是一种创新产品，吉列公司当时面临的问题是如何使顾客认可这一事实。为拨开迷雾，吉列公司发起了一场品位很高、震撼人心的广告活动。广告称赞了新剃须系统的技术优势，广告活

42、动向人们灌输了这么一种观念：“吉列公司推出这种产品一定是花了大价钱。他们确信这种产品肯定会成功，我应该试试看。”同行业内现有对手的博弈 1：竞争者的多少及力量的对比 2：市场增长率 3：固定费用和存储费用 4：业内企业采取的竞争策略、 5：购买者的转换成本 6：产品寿命 7：现有产品的战略价值 8：退出障碍改变博弈策略 福特低成本 通用差异化 丰田低成本差异化战略群体 M S Hunt,1972哈佛博士论文，“重要家电行业的竞争”战略群体是行业内的一组公司，奉行相同或类似的战略维度。例如：技术领导的程度，产品质量，价格政策，渠道选择，服务类型价格质量战略集团 一个公司的主要对手在同一战略群体之

43、内 不同的战略群体之间的五种力量竞争强度不同 战略群体奉行的战略及对战略维度强调性越相近，竞争强 度会越大 在战略和战略维度上相距甚远的群体之间发生直接竞争的 可能性不大与潜在的进入者博弈: 设置进入障隘 1：规模经济 2：经营特色 3：资源供应 4：经验 5：政府政策改变博弈要点：第一：企业所参与的博弈并不一定是应该接受的博弈，最重要的是应该认识到博弈是可以改变的。第二：改变博弈并不一定以牺牲其他博弈方的利益为代价。树立这一思想可以使企业发掘双赢的机会。第三：企业在博弈中采取的某些行动很可能被其他博弈参与者模仿。是正常的。第四：改变博弈的过程是一个发展变化的动态过程。 人无我有、人有我优、人

44、优我廉、人廉我转改变博弈规则规则的来源：惯例、法律、合同、顾客。规则是虚掩的门？在任何一种状态之中都孕育着它的对立面，这就做 “报应”法则： 好景总是不长，因为所有人都想与你分享。合作竞争 企业市场竞争行为的演进 对抗的竞争对抗的竞争 宽容的竞争宽容的竞争 合作的竞争合作的竞争 我们的进步是因为对手的激励 我们的成功是对手造成的 这个世界上本来无所谓敌人，有的只是竞争对手 你所以生气勃勃，是因为有竞争对手存在 只有永久的利益，没有永久的敌人 如果你是赛马场上的一匹马，对手则是另外一匹马 好朋友难找，好对手更难找 尊重你的对手 不要指望打死对手。 “如同地板缝里的蟑螂，讨厌又打不死” 董明珠：对

45、手是层出不穷的。 案例：三洋电机花同样的时间介绍对手的产品 斯图伦纳德奶制品公司 博采众长 影响竞争对手的模式 颁发技术许可证有选择地报复有选择地扼制进入联合 与坏竞争对手争斗损害了好竞争者 改变坏的竞争者为好的竞争者 如何进入淋浴器行业？战略信号 指对手的任何行动 反映了对手的意图、动机、目标或内部情况。 提前预告信号a：要先于对手占据有利地位。b：是一种威胁。c：避免引发价格战 事后宣布 行业预测 德克萨斯仪器公司宣布两年以后投产的一种随机储存器的价格。1星期以后，伯马公司宣布了更低的价格。3星期以后，摩托罗拉宣布了比前2家更低的价格。又过了2个星期，德克萨斯公司宣布了比摩托罗拉低一半的价

46、格。这样，其它2家公司决定放弃生产这种芯片。竞争对手分析警惕不良对手警惕不良对手 选择竞争对手时遇到的陷井 无法分辨好坏竞争对手 把竞争对手赶上绝境 拥有市场份额过大 进攻好的领导者 进入坏竞争对手太多的产业双赢战略的选择 最惠顾客条款、奉陪竞争条款、建立顾客忠诚、共生关系、相互激励 最惠顾客条款 在卖方一旦降低价格的情况下，原先的买主能够从卖方那里获得由原购买价与降价后价格之差的退还。 这样的条款使得卖方降低价格的成本变得极高，从而使整个行业的利润水平提高。奉陪竞争条款奉陪竞争条款 卖家承诺：同买家所接到的其他卖家的最低报价保持一致，随着其他卖家的低价格而降低自己的价格。在零售行业非常普遍，

47、是一个双赢策略。谚语：住在玻璃房子中的人不会向外扔石头。因此如果别人都在建造玻璃房子，自己应该会觉得更安全。建立顾客忠诚建立顾客忠诚 如果顾客对公司的产品形成了偏好，公司就可以将自己产品的价格提高，这样也给竞争对手留出了提高价格的空间。刺激建立顾客忠诚度的有效做法很多。例如民航业中常用的频繁航班计划关系营销共生关系共生关系 是指两种或多种生物相互合作，以提高生存能力。当两种企业或两种产品在竞争中存在共同的利益增长点，就可以共生。案例： 洗衣机与洗衣粉、加湿器、便宜四成的咖喱饭互相激励、计算机硬件和软件、房地产和住房贷款、电视机与录像机、计算机和打印机、汽车和公路的互相激励价格战中的合作双赢 囚

48、 徒 困 境抵赖坦白-1，-1抵赖0，-8-8，0-5，-5坦白囚徒A囚 徒 B一次严重的纵火案，两个嫌疑人，事实上也就是他们报复而纵火烧毁仓库合作双赢的策略就是“针锋相对”（TIT FOR TAT）策略，这一策略具有以下特性： 友好性友好性(Niceness):(Niceness):“针锋相对”着眼于合作，从合作出发，而不是相互背叛。 挑衅性挑衅性(Provocability)(Provocability):在“针锋相对”策略下，如果一方背叛合作，那么在下一轮对方也将背叛。 宽恕性宽恕性(Forgiveness)(Forgiveness):如果背叛的一方回到合作上来，本着“针锋相对”的策略，

49、对方也会回到合作上来。 透明性透明性(Clarity)(Clarity):几轮博弈之后，各方的策略就会明了起来，为对方所知晓和理解。 价格战中的相互避让在“顶牛博弈”(斗鸡)时博弈方的策略威慑： 如果对手背叛已形成默契的价格约定， 公司会采取严厉的报复行动。惩罚： 对降价行为要采取惩罚性的措施，尽可能 地降低公司产品的价格，直到不能承受为止。共同生存 智 猪 争 食 小 猪 按按钮 等 待大 猪 按按钮 5 ， 1* 4 4 ，4 4 等 待 9 ，-1 0 ，0* 前后两个数字分别表示大猪、小猪的得益（净进食量）。实力悬殊公司之间的价格竞争策略 “智猪博弈”中“共同生存”的均衡结果只有在大猪

50、的食物份额没有受到小猪严重威胁时成立。 弱小一方的策略：等待不要贪婪 主导企业的策略： 接受小公司 对威胁的限制要清楚情侣博弈2，10，01，21，1 足球 芭蕾小丽 足球 芭蕾大牛美国小说圣诞节的礼物小两口很穷。男的有一只怀表，但是没有表链，女的一头秀发，但是没有发卡。圣诞节到了。男的送给女的发卡，女的送给男的表链。但是没有用了，男的卖了表买了发卡，女的卖了秀发买了表链。4，42，31，13，2 秀发换链 不剪女卖表买发卡不卖男猎人博弈10，100，44，44，0 猎鹿 打兔 B 猎鹿 打兔 A两个人一起猎鹿，才能获得一只鹿（每人吃10天）。单独奋战只能猎到四只兔子（一个人吃4天）。 帕列托