「物流案例与实践_复习资料」.pdf

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1、第一章（ P1-P1) 本章要点 : 物流案例分析步骤（2 分析框架 ) 步骤一、现状分析步骤二、找出问题（发现问题) 步骤三、方案生成与讨论(分析问题 ) 步骤四、提出最佳解决方案并说明理由(解决问题）步骤五、方案实施及效果步骤一 :结合案例所涉及的行业特点,了解该行业供应链的正常结构与物资流动,以及该行业的基本组织结构，再结合案例的描述仔细阅读; 步骤二 :在阅读中， 透过案例的陈述发现问题可能存在的线索（通常在案例中都会有相关的蛛丝马迹），提出问题 ; 步骤三 :一般来说，案例中出现的问题，就是供应链的某一个或者某几个关键点出现了失衡、失调。在我们目前的学习阶段 ,一般都只研究其中的某一

2、个关键点。而每一个涉及到的关键问题，大致可以总结为:这个关键点在供应链的哪个具体位置(企业本身、 企业上游的供应商或者是企业下游的客户等),它的作用如何； 它的失衡最可能导致什么样的问题(即与这个问题关系最密切的环节,最直接受其影响的环节）;应该如何避免其失衡的产生;产生失衡后的措施如何等。比如供应商的问题，供应商处于企业上游,它的运作出现问题最直接受到影响的就是企业的采购供应环节，从而影响企业的生产、库存、运作成本，要避免供应商环节的问题，就应该要加强对供应商的沟通与管理(供应商评估、供应商B分类管理、供应商的末位淘汰、通过减少和优化同类供应商数量来加强供应商对企业的依赖性等） 。如果出现失

3、衡措施，不但要从供应商角度寻找原因，还应该反省企业自身,是否由于过度追求采购成本的降低而导致供应商无利可图而降低了配合度等等。物流问题解决时强调从三个层次来分析问题(P1） ：从问题表现的各功能部门入手,这阶段采取的是就事论事的态度；从公司部门之间的协作来分析和解决问题；从供应链各参与体协调机制来考虑解决问题的途径。综合考虑相关的问题后，可能会形成几种相应的对策,再结合案例的实际情况具体分析和评价；步骤四 :通过评价，总会有一种相对比较贴近案例所要求的问题的解答和方案,将考虑的理由进行条理化的归纳，清晰地表达出来；步骤五 :这是一种预测，作为专业的物流方案设计师或者物流案例咨询师，要能对自己提

4、出的方案进行预测,知道这个方案一旦实施可能会产生什么样的结果。其中 ,以下几个分析问题的方法需要我们掌握：物资流动分析模型（供应链结构分析)(P3) 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式,它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始,经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、

5、运输等过程而增加其价值,给相关企业都带来收益。绩效评估矩阵和相对绩效矩阵的运用（12) 供应象限图 (P1）第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，我们将其定义为战略物资,这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系 ,实现 TC 的优化 ; 第二类是高风险和复杂度且低价值的物料,我们称其为瓶颈类物资，对于瓶颈类物资有这样两种解决办法，要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将这类瓶颈类产品转化为其他物资；第三类是低风险和复杂度及高价值的物资，我们定义它是杠杆型物资，从字面很好理解,杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低总体拥有成本T ; 最后一类是低风险、简单且低价值的物资，也就是所谓

6、的常规类物资，我们可以通过标准化和自动化的采购流程物流案例与实践复习资料简化采购过程,降低采购成本。帕雷托分析法(ABC分析法）的运用( 3）BC 分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队,分清重点和一般,从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、 C三类 ,所以又称为 B分析法。在 ABC分析法的分析图中,有两个纵坐标,一个横坐标 ,几个长方形，一条曲线，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示。横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列,曲线表示各种影响因素大

7、小的累计百分数。一般地，是将曲线的累计频率分为三级,与之相对应的因素分为三类: A 类因素 ,发生频率为70%0%，是主要影响因素。B 类因素 ,发生频率为1%2%，是次要影响因素。C 类因素 ,发生频率为010%,是一般影响因素。这种方法有利于人们找出主次矛盾,有针对性地采取对策。AB法大致可以分五个步骤。收集数据。针对不同的分析对象和分析内容,收集有关数据。统计汇总。编制 AC分析表。分析图。确定重点管理方式第二章案例一（ P16-P3 ) 本案例要点 : MRP是 ateri l Requ rmePlaning 的缩写，中文通常翻译为“ 物料需求计划 ” ,其含义是：利用物料清单、 库存

8、数据和主生产计划计算物料需求的一套技术。物料需求计划产生补充物料订单的建议，而且由于它是划分为时间段的,当到货日期与需求日期不同步时，MR 会建议重排未结订单。最初 MP只被看成一种比库存订货点法更好的库存管理方法,现在普遍认为它是一种计划技术，即建立和维护订单的有效到货日期的方法，它是闭环 RP的基础 ,体现的是相关需求。BO（物料清单bil ofmaterial) ：构成父项装配件的所有子装配件、零件及原材料清单,其中包括子项的数量。BOM 在制造业物流中,描述了产品组成的层级和物料的相关性。BOM 表是一份动态的表，具有时间有效性属性。而考虑到库存、前置期因素、技术等方面的改进和物流操作

9、的实际实施是有一定时间差的，可见M 表的深度、最终级别上物料种类的数量是随着时间不断改变的零部件种类的数量。要掌握 BOM 清单的分解表达。几种贸易价格术语（P34）课后习题1、掌握SWOT分析法 ( RENG S 优势、 EA NESSES 劣势、 OPPORTUNITI 机会、HRAT 风险 )一种企业内部分析法，根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力所在。波特五力竞争模型（19) 结合案例内容,分别找出相关的内容并加以分析。、供应链模型: 3、结合 24 相关内容4、结合 P24 第 5 段、其他贸易术语（另见13 种贸易术语的比较表）贸易价格术语的选择应该

10、考虑：集团总部国内供应商集团南美分公司关键部件供应商海外供应商VC公司销售总部分销中心经销商最终客户)具体产品特点; 2）供需双方经过协商后订立的合同; )采用的运输方式（所有运输方式中,只有海运正本提单具有物权凭证的特性,其他提货单不具备此种特性) 第二章案例二 (P38-P6)本案例要点：1、企业生产计划的常遇问题和解决方法（） 常遇问题： 企业的生产计划通常是根据企业根据以往销售量统计、客户的订单以及现有库存量相结合后得出的。物流问题解决时强调从三个层次来分析问题：从问题表现的各功能部门入手,这阶段采取的是就事论事的态度；从公司部门之间的协作来分析和解决问题；从供应链各参与体协调机制来考

11、虑解决问题的途径。由此， 第一要了解所谓的各个功能部门，就应该了解案例中所涉及到的企业的组织机构是否合理。企业的生产环节又与采购和物流有最直接的关系，而在该案例中， 物流与生产是两个独立的功能实体，加之信息传递不及时不完善 ,很容易导致交接脱节和混乱,从而部门之间互相指责埋怨和推诿责任，造成供应链不畅通。还有采购部由财务部管辖 ,造成采购部只注重单纯的采购成本核算,忽略整个物品流通过程的运营总成本,反而容易造成后期成本的增加。还有就是物料需求计划缺乏统一的控制和框架设计，零散而且易出现浪费。因此，组织机构设置的合理与否 ,直接关系到部门之间的协调与合作。第二，再来看计划体系本身是否合理。从表面

12、上来看,本案例中的计划体系分为三个层次(年度销售预测计划、月生产计划和日生产计划)，层次分明流畅，但在实施过程中却遇到了问题。最关键的地方在于，企业只关注销量的统计预测，却忽略了客户的实际需求发生的规律。本案例中,SC公司客户发出真实要货需求并不以月或者日的形态出现 ,而是以周订单的形式发布，这就与企业制定的计划体系存在很大的时间上的不一致，也使得原来的计划体系要根据周订单频繁修改而形同虚设。还有就是企业产能不对等，也是造成现有问题的重要原因。第三，成品的物流配送成本过高，运输频次和运输方式的不合理设置是其产生的主要原因。第四 ,仓储管理。仓库硬件设计不合理、人员素质低下、操作不规范、管理方式

13、和设备落后、信息系统不健全等,是仓储管理中最常见的问题。（）解决方法：第一 ,组织机构改革,职权明确 ,权责一致。从而直接改善上述问题中的几个环节的问题（课本内容P 9P51）第二 ,优化仓储管理 (P1-53）、企业库存管理的常遇问题和解决方案。（1)常遇问题 :由于上述企业生产计划体系中说到的原因，部门之间的不协调和缺乏及时沟通，导致采购的盲目，库存因为要么短缺要么积压。加上产能不对等,采购前置期过长,库存控制就更需要有一个统一有序的系统来协调。另外 ,单纯的把库存控制的责任推给物料人员，其他环节为了免责，就夸大需求，造成所有形式的库存都大量积压。 （ P4 P7) (2）解决方案：建立相

14、对完善的库存控制系统通过企业组织机构的改善,将原本分散、凌乱的功能部门进行整合与完善,从而也将原本各自为政、互不关联的库存管理框架重组成一套完整的库存管理体系，在整个生产过程中运用统一的管理标准来指导库存水平的控制。主要分为需求管理与物料控制两大部分。(P4-P55）其中 ,重点要求我们掌握库存AB分析法 ,先按照产品的价值和数量加以分类，然后再根据产品的需求特性变化分类（ 5-8） 。AB 与 XY结合的灰色区域,此部分物料价值高（AB类） ，因此必须严格控制数量以防止资金过量占用，同时，无聊的需求波动相对稳定(X类 ),因此此时容易在系统自动管理的基础上再加强人工控制，以达到最佳管理效果。

15、另外，关于安全库存,我们要掌握对于安全库存设置最有影响的三个因素前置期、订货数量的相关性（需求变动 )和客户服务水平的高低。公式(课本 59)适用于前置期为固定值,而需求变化是连续的符合正态分布的前提。库存缓冲点，只需要了解其是一种平衡,对于企业来说，要满足库存最小，对客户来说，要满足最高满意度。因此，该点的设置要考虑时间、库存和需求。还有 ,就是了解关于缩短前置期的方案（P61）课后练习49P1 42 第一段 ;P4+P5 得出结论：可以根据客户下达周订单的实际需求情况，将月生产计划调整为半月生产计划或者周生产计划,以达到协调 ,同时考虑库存缓冲来缓解半成品与装配流水线产能不对等的矛盾。AB

16、分类的定义P13；本案例的具体运用P55-P58 前置期 ,又叫提前期（ LEAD TIME) ，指从发出订单到收到货物的时间间隔。图略；缩短 LT的方案（ P61 第三章（ P65-P83）一、本章要点：、提高仓库运作效率的三个方面仓储布局；库位安排;集货、发货。本案例的核心企业P公司面临突破瓶颈缩短产品生产周期的关键问题。这个问题，自然关系到整条供应链的各个环节的运作，但文章中只要求我们从仓库运作的角度去发现问题并提出改进方法。首先 ,要先从仓库现状(P7-P2)去分析 ,仓库的资源 (人力、设备、场地等）,仓库资源的运用。(现状分析) 其次，对比仓库现有资源运作和规范的仓库运作之间的差距

17、(关于规范的仓库管理，我们将在后面的章节中会有更加具体的讲解),对比过程中， 除了要有一些历史数据作为研究的依据,作为案例分析的另外一个重要的依据,就是要对每一个操作步骤有明确的了解，才能从中发现可能的资源利用问题（过度或者不足)。比如本案例中， P 公司的先生先通过一些数据了解基本的情况,然后再具体研究（结合现场观察）运作中的人员效率、时间掌握等,可以发现存在的问题,从而找出可能存在的资源利用不平衡问题。（发现问题) 再次，找出问题之后，研究问题发生的原因，是否有重复作业、有不必要的时间浪费、流程环节的交接是否出现断层等。根据原因,对症下药，问题就会改善。（分析原因，提出相应解决措施) 、仓

18、库日常运作状况的了解。清楚仓库作业流程,人员分布 ,设备使用等 ,这方面的知识在仓储管理的专业课程上会涉及,在此我们不做重点分析。这个问题是解决仓库管理方面问题的钥匙。二、课后练习1、BOM 清单的制作 (参考 P的分解清单)（P6）、物流流程策略包含五个方面（67P9) 3、仓库物流资源主要包括软件(人力资源 )和硬件（设备设施）(P0-P71) 衡量资源的利用效率：1）要明确资源的组成;2）运作流程中对于相关资源的需求；3)每一个运作环节的绩效考核标准 ,其中包括对人员的效率评估、对设备使用的具体管理等。必要的时候,需要通过一段时间的观察和数据的统计，得出相关的量化考核依据。4、P71(4

19、） （5)+ P5（3) 5、P71（ ) P7(1)(可比较课后相关附件）第四章案例一（ P84-95）一、本案例要点: 、供应商国产化步骤与影响因素这个问题涉及到外资企业在中国需要经历的三个发展阶段以及每一个阶段的不同侧重点,每一个阶段的推进，是供应商国产化的必由之路，也是为什么供应商需要国产化的原因所在。供应商的问题是案例分析中最常见的问题之一,直接影响到的是企业的采购、生产、库存和物流等方方面面,是供应链的源头。 所以供应商问题一般是与采购问题伴随出现的。本案例中所讲的库存不足或者后面出现的库存积压,都是由供应商直接造成的。能够了解这些关系，对于本案例的分析就有了个概念和思考的方向。1

20、）国产化步骤 (P91- 3）2)影响因素 (P93）部门之间的沟通与合作,是本案例产生问题的关键原因。我们在前面的分析中说到过,物流问题的阐述主要从三个方面去考虑,各个功能部门的表现 (组织机构是否合理） 、公司内部的协作是否有问题、供应链本身(供应链各个参与体是否协调)。而本案例正是从公司内部的协作不良反映出了问题所在。在加急采购部分，突出的是公司内部采购与销售之间的矛盾(P86)；在后面库存大量积压阶段，也围绕部门之间的问题，同时突显和暴露了其他的问题,比如预测机制不健全、客户服务水平与库存之间的关系不理想、BOM 清单的不完善等(P 8-P90)。针对同一个原因,在不同阶段的不同表现形

21、式和造成的不同后果,需要采取不同的对策。(前者的对策P86-P87;后者的对策P0-P1）二、课后练习1、 85 第一阶段市场试水阶段。侧重点是：市场推广和宣传,扩大知名度，采购工作重点是产品的原装进口；第二阶段投资设厂阶段。侧重点是：为满足客户的要求,企业的生产以装配为主，采购工作重点是通过母公司从海外采购大部分零部件以满足生产的需要；第三阶段供应商国产化阶段。侧重点是： 降低产品成本,提高企业的综合竞争力,采购工作重点就转移到寻找、培养和管理高水平的国内供应商以适应更加激烈的市场竞争和更高的客户需求,巩固和提高本企业的市场占有率。2、 86-P87; (事后总结）3、合作伙伴关系；P0-0

22、91 4、总经理对于加急采购时间的态度是不合理的。1） 虽然销售部是企业利润的创造者,但企业也必须通过相关的培训机制来提高业务人员的专业素质,通过绩效考核机制和风险机制来明确销售部的职责；2）同时 ,也应该给予供应部门一定的权限反过来对于销售预测做出相应的预警和提示。从而通过部门之间的互相制约和协作，提高订单的准确性，减小盲目性。3)另外 ,通过财务部门的宏观调控，也可以减少虚假订单的出现。5、P89 第二点 P90第二点(先阐述库存服务水平和客户服务水平的关系）、 P91-P9（ 1-6 点) 第四章案例二（ 84-P10) 一、本案例要点：、了解此类制造型企业仓库运作的过程本案例中 ,企业

23、将存货缓冲点设置在成品的部分，最靠近客户的一端,意味着较高的客户满意度下的较高库存，从而也占据了大量的库存资金。在仓库运作(P99）中 ,仓库的人员数量臃肿、效率低下、库存资金大,体现出企业改进的必要性和迫切性。课文从三种改进方案的比较，从数据的变化和作业流程上,直观地体现出各种方案的特点,同时让我们明确地了解,在什么样的情况下,我们可以选择最适合企业的改造方法。2、三种方案粗略的成本计算。（将从课后练习的解答中给出详细的分析) 二、课后练习1、方案 2 的实质是 :M(供应商管理库存） ；方案 3 的实质是：(及时制 ) （）现状:采购部人数 (人)11 工资（万元年）200 * 1 1 9

24、.04 零部件库总人数(人)16 库存（万元）400 保管员工资 (万元年） 1* 1 * 2 .04 杂费（万元 /年)30 成品库总人数（人）15 包装员工资（万元/ 年)1000* 10* 12 2 保管员工资（万元/年） 120 * 5 * 12 = 7.2 库存（万元 )2000 杂费 (万元 /年)25 运费（万元 /年)100 总成本： 772.28 万元（2)方案一 :采购部人数 (人） 11 工资（万元 /年)220 1 * 29.04 零部件库总人数(人)保管员 5 + 叉车工 3 =8 库存 (万元 )4保管员工资 (万元 /年)120 * 12 =7杂费 (万元 /年）

25、 30 新增设备 (万元） 叉车 11.* + 货架 26. = 59.新增设备费用（含叉车工工资,万元 /年） 18*3 =54 成品库总人数（人）工资 (万元 /年) 004 12 = .7库存（万元 )200杂费 (万元 /年） 25 运费（万元 /年)100 总成本： 776.2 - 598（一次性投入 )=7 .万元此方案优点： 1)一定程度上精简了人员,降低了成本，便于人员管理; )新增设备，提高了作业效率缺点 :1)没有从根本上解决问题，库存费用仍然居高不下; 2）增加了设备,同时增加了维护与管理的难度（3）方案二：采购部人数(人)工资（万元 /年)2200 * 11 * 2=

26、904 零部件库总人数（人)4 库存（万元）大量减少（也就是 ,数量多、资金占用大、体积大、易于叉车操作的零部件转移到供应商租赁的仓库中去,即 V I）保管员工资 (万元 / 年） 100 4 * 12 = 5 6 杂费 (万元年） 成品库总人数（人）1包装员工资 (万元 /年)1 0 *10 * 12 =1保管员工资（万元/ 年)120 * 5 * 12 = 7. 库存 (万元 )000 * 0% 160 杂费 (万元年 )25 运费（万元 /年） 降低（生产计划生产计划结合最大库存水平，再生成产品调拨计划（）实施现状进度不一致、预测精度不高、数据滞后造成可用性差,使得项目实施不理想。3、集

27、中采购与分散采购(1)集中采购A、含义集中采购是相对于分散采购而言的，它是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，同意组织企业所需物品的采购进货业务。跨国公司的全球采购部门的建设是集中采购的典型应用。它以组建内部采购部门的方式，来同意管理其分布于世界各地分支机构的采购业务，减少采购渠道，通过批量采购获得价格优惠。随着连锁经营、特许经营和外包制造模式的增加，集中采购更是体现了经营主体的权利、利益、一致、品质和制度，是经营主体赢得市场，保护产权、技术和商业秘密，提高效率,取得最大利益的战略和制度安排。因此,集中采购将成为未来企业采购主要方式,具有很好的发展前景。B、集中的优势有利于获得采购规模效益，

28、降低进货成本和物流成本，争取主动权。易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持与合作。集中采购责任重大,采取公开招标、集体决策的方式，可以有效的制止腐败。有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展。同时也有利于提高工作效率。如果采购决策都集中控制的话,所购物料就比较容易达到标准化（为在一定范围内获得最佳秩序,对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动,称为标准化。它包括制定、发布及实施标准的过程。标准化的重要意义是改进产品、过程和服务的适用性，防止贸易壁垒,促进技术合作。标准化的基本原理是统一、简化、协调和最优化。 标准化的实质是通过制定、发布和实

29、施标准,达到统一。 标准化的目的是获得最佳秩序和社会效益）。减少了管理上的重复劳动。这样就不会让每一个部门的负责人都去填采购订单，只需采购部门针对公司的全部需求填一张订单就可以了。可以节省运费和获得供应商折扣。由于合并了许多部门的需求，采购部门找到供应商时,其手上订单的数量就可以引起供应商的兴趣，采购部门可以说服供应商尽快发送或给予数量折扣。除此之外因为集中了所有的需求后货物可以整车地进行装运，因此,可以节省运费。对于供应商而言,这也可以推动其有效管理。他们不必同时与公司内的许多人打交道，而只需要和采购经理联系。综上所述 ,集中采购必然带来大型的、合并的采购要求,有利于吸引潜在的供应商，而且巨

30、大的采购量比零星的采购更有利于获得供应商良好的履约表现和优惠的价格，采购的管理成本也随之大大降低；采购物品和服务的复杂性要求采购人员需要一定水平的技术技能，集中采购则有利于培养更多技能精湛、知识全面的采购管理人员,从而增加采购人员对采购活动的技术理解和专长;集中采购增强了战略管理和作业层面的直接控制。C、集中采购所使用的采购主体和采购客体主体：集团范围实施的采购活动跨国公司的采购连锁经营、OEM 厂商、特许经营企业的采购客体：大宗或批量物品，价值高或总价多的采购关键零部件、原材料或其他战略资源,保密程度高、产权约束多的物品。容易出问题的物品。最好是定期采购的物品，以免影响决策者的正常工作，如工

31、程采购。（2）分散采购、含义与集中采购相比,分散采购是由企业下属的个单位，实施的满足自身生产经营需要的采购。B、分散采购的优势部门内部易于沟通、采购反应迅速，有利于正常工作的开展,从而避免了集中采购的采购周期长、难以快速对下属机构的采购需求作出反应等弊端；在分散采购中，采购人员接近货物和服务的使用人员,因而可以进行快速和直接的沟通,并有利于培养采购人员和使用人员的良好工作关系。C、分散采购使用的主体和客体主体：二级法人单位、子公司、分厂、车间。离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购成本的情况。异国、异地供应的情况。客体：小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的物品。

32、分散采购优于集中采购的物品,包括费用、时间、效率、质量等因素均有利,不影响正常的生产与经营的情况。市场资源有保证，易于送达,较少物流费用的物品。分散后 ,个基层有这方面的采购与检验能力的物品。产品开发研制、试验所需的物品。(3）选择集中采购或分散采购时应该考虑的标准集中采购与分散采购优势互补,在实际运用中，这两种方法经常联合使用而非孤立存在，可以在采购工作中趋利避害、扬长避短,根据企业自身的条件、资源状况、市场需要，灵活地作出制度安排，并积极创新采购方式和内容,使企业在市场竞争中处于有利的地位。A、采购需求的通用性经验能够单位对所购买的产品的通用性越高，从集中的或协作的方法中得到的好处就越多。

33、B、地理位置 当经营带为位于不同的国家或地区时，就可能会极大的阻碍协作的努力。C、供应市场结构有时，公司会在它的供应市场上选择一个或多个数量有限的几个大型供应商组织。D、潜在的节约一些类型的原材料的价格对采购数量非常敏感。E、所需的专门技术有时 ,有效地采购需要非常高的专业技术。F、价格波动 如果物资价格对政治和经济气候的敏感度很高，集中的采购方法就会受到偏爱。G、客户需求 有时 ,客户会向制造商指定他所需要的产品应具备的条件。除了以上需要考虑的因素外，选择集中采购时，还应该以有利于资源的合理配置、减少交易环节、加速周转、简化手续、满足要求、节约物品、提高着利用率、保护和促进生产的发展,调动各

34、放的积极性、促进企业整体目标的实现等为原则。二、课后练习Q1、P150 P151 -Q2、结合 51-P13 工作重点 -销售预测：是制定生产计划、产品调拨计划、控制产品库存的基础工作，并试图对今后的不确定性进行管理。根据历史销量、配合市场情况和业务判断来进行销售预测，提升了相关人员对市场趋势、季节性、需求噪音和水平等方面的判断力和应变能力，清楚地了解影响需求的因素,从而为 CC公司的生产计划等环节提供更加准确的决策依据，在多变和激烈竞争的市场环境中，及时把握市场变化以及变化趋势; 库存控制：通过销售预测制定出更为可靠的生产计划。从而为产品库存的策略制定和控制提供了基础。首先，结合历史销量和市

35、场趋势,汇总统计出C 公司产品的概况，并进行ABC 分类 ,以确定重点管理对象和方法；其次，针对相关的ABC分类产品 ,实施相应的库存策略; 第三 ,对照客户服务水平与客户服务系数的对应关系，确定适合CC 公司生产、销售和需求状况的安全库存,并计算出最大库存水平与平均库存水平,为控制库存提供合理可行的依据,从而达到客户所要求的服务水平,有效节约了库存成本和不必要的非正常调拨成本；生产计划与产品调拨计划:以最大库存水平为依据,结合销售预测和实际库存数量，制定出符合各个不同装瓶厂的生产计划， 和向各分公司、 营业所或者配送中心产品调拨的计划，从而避免出现某一个点断货而另一个点库存积压的状况，增加了

36、协调上的弹性和灵活性。、销售预测是制定生产计划、产品调拨计划和库存控制的基础; 库存水平的控制需要确定安全库存数量，从而确定最大库存水平与平均库存水平,是控制库存的依据; 根据上述依据,结合销售预测和当前实际库存数量，制定出生产计划和产品调拨计划,即：各个分公司、营业所或者配送中心的库存水平+预测销量 +当前库存数量 产品生产量和产品调拨量Q、生产用物资可采用集中采购;非生产物资可采用分散采购(具体可参考上面相关要点）招标采购是通过在一定范围内公开购买信息,说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商再规定的期限内提出报价,经过比较分析后,按既定标准选择条件最优惠的投标人并与其签定合同的

37、一种采购方式。招标采购体现了公平、公开、公正的原则。招标企业可以最大程度地吸引和扩大投标方之间的竞争。使招标方以更低的价格采购到所需要的物资或服务。招标方式通常用于比较大的建设工程项目、新企业寻找长期物资供应商、政府采购或采购批量比较大等场合。可结合 P13-Q6 的答案进行回答。、根据P5数据，车型 :自备车载重吨位小运量 :自备车相对运量小,发车频次多运费：自备车相对高可以看出在长途运输方面,选择第三方运输的成本低、时效高。Q、市内配送管理主要体现在两大核心任务上：一是车辆线路安排与制定装载计划,二是车辆成本控制。对于前者,目前采用的是人工调度的方式，效率低而且安排路线并非最优,造成管理复

38、杂和成本增加;后者控制的是车辆的可变成本，但也有由于前者造成的部分原因。解决方法 :建议引入一套适用的信息管理系统,在该系统平台上进行接单、订单处理、线路安排、客户分配等业务的计划和管理，提高效率，降低成本。Q7、结合案例内容，可以看出需求的季节性直接导致产品数量的明显变化）旺季时期车队 运力不足，需要采用外力(第三方运输 )的协助仓储设备 库存量增加以配合客户增加了的需求水平，同时产品的周转加快，出入库批次与批量都大幅增加，相关作业环节压力明显增加，甚至需要加班加点人员 工作量增加 ,工作强度增大，工作时间增长，疲劳感产生,出错率也相应提高2)淡季各个环节设备、人员都出现闲置，成本增加（包括

39、相应的管理和维护费用增加) 、信息系统的优点:订单反应速度快、处理的快速及时、部门之间的无缝交接、沟通方便快捷、对于运作可进行透明化的实时管理与跟踪等,从而提高了客户服务水平,使客户与公司的联系更加紧密,提高客户对公司产品的忠诚度。对整条供应链来说,快速高效的信息平台，能保障供应链的畅通，全面规划和统筹安排各个节点的资源配置,达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的。第七章案例二（ P68-P19) 一、本案例要点：1、了解企业订单履行的整个过程(10+ P附件流程图) 2、了解客户服务与车辆利用率的原因（P172-P178）、分析要点2，并说明主次原因。作为企业的资产,

40、如果不能充分利用,实质上就是资源的浪费,而造成浪费的原因有结构上（内因）的,也有运作上(外因 )的。 (178) 要分析主次原因，就要先了解哪些原因是根本的、内在的、客观的，哪些又是表面的、外在的、主观的。在本案例中 ,车辆分布不均衡和订单系统落后均属于其管理上的内因，即主要原因； 其他属于外因 ,也就是次要原因。对于主要原因，因涉及到公司根本的管理决策，因此其改进将是一个长期的过程，而且在过程中还可能出现问题的反复甚至矛盾的激化。对于次要原因，可以通过运作上的具体操作的调整，即可改善和缓解,在较短的时期内就可以获得比较明显的效果。二、课后练习1、 Q2 可根据上述要点整理思路Q3、订单系统

41、升级为信息管理水平的订单系统和数据处理系统车辆分布 应结合各个装瓶厂的销量、市场需求预测,调整运力的分配销售运作 销售人员的专业水平和业务能力的培训;客户服务水平的设置（是不是客户提出的要求都要去完成?)；仓库配送流程的改进等第八章案例一 (P12-P201) 一、本案例要点1、清楚供应商产品供应周期长短及供应周期波动对原材料库存的影响，以及产生影响的原因供应商供应周期长,库存容易出现短缺; 相反，库存容易出现积压。产生影响的原因:在本案例中 ,采购计划是根据生产计划得出的，而生产计划又是在销售预测、客户订单和现有实际库存的基础上制定出来的,因此采购计划相对而言,是在 R系统之上的按需采购，企

42、业的库存水平按照相应的生产周期来说，相对比较固定。这样的情况下，一旦供应商的供货周期发生明显波动,库存水平就无法满足由于供货不及时造成的缺料，或者供货频繁造成相关物料大量积压，库存水平过高就要占用大量资金,从而影响企业的正常运转。要解决由于供应商的问题造成企业的生产、库存方面的问题，解决的方法有: (）从短期效应来看，要结合企业的具体状况，确定库存物料的AC 分类，对关键物料进行重点管理,并确定出相应的安全库存水平、再订购点和订货批量; （2)从长远角度， 供应商的选择和管理至关重要，制定有效的供应商绩效考核办法和实施计划,建立起立体的多层次的供应商关系网络。对于战略型合作伙伴，积极推进VMI

43、 模式的实施 ,通过一定时期的协商与考察,甚至可以实行 JIT合作模式，来减少库存,并且加强关键合作。补充：再订购点 是用来明确启动补给订货策略时的货品单位数。一旦存货量低于再订货点即补给订货。当需求量或完成周期存在不确定性的时候，须使用合适的安全库存来缓冲或补偿不确定因素。(订购点 =订货 T起始时的库存量+安全库存量 ) 2、了解企业选择承运商的侧重点在选择承运商之前，要先了解一些基本问题：(1)各种运输方式的特点铁路运输 优点：运量大，速度快，成本低，全天候,准时缺点 :铁路货运途中损坏严重适用范围：大宗低值货物的中、长距离运输,也适用于大批量、时间性强、可靠性要求高的一般货物和特种货物

44、的运输公路运输 优点：机动灵活,可实现 “ 门到门 ” 运输缺点：成本较高,容易受气候和道理条件的制约，准时性差，货物安全性较低, 对环境污染较大适用范围 :近距离、小批量的货运或水运、铁路难以到达地区的长途、大批量货运航空运输 优点：速度极快,运输范围广 ,不受地形限制,货物比较安全缺点：运量小 ,成本极高 ,站点密度小，需要公路运输方式配合，易受气候因素影响适用范围 :价值高、体积小、送达时效要求高的特殊货物本案例中， 除了原先使用的铁路运输方式，还提到了 “ 铁路快运 ” 的方式。 这种方式是拥有高效率的门到门快速运输服务网络系统,明显区别于普通的铁路、公路和航空运输，市场定位主要是在高

45、档次、高品位、特殊和急需的客户群。中铁快运以铁路旅客列车行李车为主要运输工具,并辅以汽车接运和铁海、铁空联运，实行门到门货物特快专递服务。客户足不出户就可以得到运输咨询、上门取货、包装仓储、货物承运及到达送货全过程服务。但是与公路运输相比，价位还是比较高的。（2）根据企业自身特点,选择适用的运输方式,并且选择可长期合作的合适的承运商,除了为企业提供运输上的优质服务，还可以根据企业自身的特殊要求，为其量身定做合适的配套服务方案。本案例中， SZ 公司的货物运输根据自己产品的特点和客户需求情况,主要分为加急运输和一般运输两种,因此 ,在选择承运商的时候，就需要考虑两种运输的特性和可选择的运输方式的

46、最佳结合。在加急运输方面，最优先考虑的是空运。但空运与EM相比，还需要以公路运输加以配合,成本更高 ,耗时更长，时效接近，因此，考虑将原来的空运方式换成EMS,并且可以根据现有的加急运输的货量,和邮政协商更优惠的运费。另外,本案例中， S 公司还需要一项特殊服务,即承运商须将货物相关的客户签收单据返回SZ公司 ,以便财务备案和日后催款。而空运不可能为其提供类似的服务。在一般运输方面，由于Z 的产品为药品，对运输的及时性要求高,货值高，货量较大,目前配合的是铁路运输方式。但铁路运输中货物损坏或丢失现象严重,除了本身的损失,还有由于运输造成的缺损带来的赔偿问题也相应严重，客户满意度降低。公司自己的

47、运输设备虽然承担市内配送，但各项费用增加了不少成本。结合相关运输方式的特点和Z 公司的现状 ,在一般运输货物的承运商选择上，有了公路和铁路两种比较（193P19） ,还有就是选择一家承运商还是按照运输的不同形式分别选择承运商的问题上，也产生了分歧。根据 Z 公司的要求，选择一般运输商的重点要求首先就必须满足公司对送货的要求,尤其是能返回客户签收的单据，其次才是运输价格的考虑。二、课后练习Q、原因主要有二:一是供应商的供货周期波动大;二是没有运行ERP之前的采购方式仍然在使用。2、解答这个题目之前，要先了解物料订购有哪些方法：(采购与供应管理课程中有较详细的说明) （1）定量订购 订货点和订货量

48、都为固定的库存控制系统，当库存控制系统的现有库存量降到订货点及以下时 ,库存控制系统就会向供应商发出订货，每次订货量均为一个固定的量。经过一段时间(即订货提前期）,所发出的订货到达,库存量增加Q。定量订购的特点: ) 每次订货批量通常是固定的；2) 每相邻两次订货的时间间隔通常是变化的，其大小主要取决于需求量的变化情况；3）订货提前期基本不变；）联系检查控制方式的库存控制要点是订货批量的确定与订货警戒线的设立，前者影响整个库存平均水平,后者影响服务水平。（2）定期订购 采用定期盘点库存,并根据库存情况，结合下一计划期预计的需求情况确定每次的订货批量，如果目前库存储备较少,或者预计需求将增加时,

49、可以适当地增加订货批量,反之则可以减少订货批量。每相邻两次订货的时间间隔是固定的。定期订购可以相关地处理多种物品,实现联合订货,从而有下列优点：1) 一次办理多种物品的订货，订货费用低; ) 一次订货的金额大，易于获得供应商一次订货总金额提供的价格折扣; 3) 订货量大使运输工具得到有效、经济的运用,运输成本低。缺点 不论库存水平降得多还是少,都要按期发出订货,当库存水平很高时，订货量很少。下列物品可以考虑采用定期订货: 1）需要定期盘点和定期采购或者生产的物品; 2) 具有相同供应来源的物品; 3) 供货渠道较少或供货来自物流企业的物资。从本案例来看， 6 种原材料、 辅料和包装材料都属于主

50、要原材料，需要的数量相对较大而且生产用量相对固定,而且目前的库存水平相对都较高,可以据此计算出目前的库存大致可以消耗的时间，所以可以采用定量的方式订购;同时 ,由于供货周期波动状况无法在短期内解决，可以结合安全库存、再订购点的计算来确定订购批量。Q3、供应商绩效考核指标:质量、交货期、成本、服务、技术水平等。措施 :通过制定具体的评估和考核制度加强管理;与关键供应商之间建立起战略合作关系,在此基础上 ,可以结合供应商的实际情况推行MI 或者 JIT 模式 ;从短期效应来看，确定库存物料的ABC 分类 ,对关键物料进行重点管理,并确定出相应的安全库存水平、再订购点和订货批量,采用合理的订购方式,