H型钢项目薪酬管理方案.docx
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1、H型钢项目薪酬管理方案目录第一章3一、 优势分析(S)3二、 劣势分析(W)4三、 机会分析(O)5四、 威胁分析(T)5第二章 员工福利管理分析9一、 员工福利的概念9第三章 薪酬体系设计的前期准备10一、 薪酬体系设计的前期准备工作10二、 岗位薪酬体系设计12第四章 项目背景分析18第五章21一、 项目进度安排21二、 项目实施保障措施22第六章23一、 项目风险分析23二、 项目风险对策25第七章28一、 股东权利及义务28二、 董事30三、 高级管理人员35四、 监事37第一章一、 优势分析(S)(一)公司具有技术研发优势,创新能力突出公司在研发方面投入较高,持续进行研究开发与技术成
2、果转化,形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。此外,公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。(二)公司拥有技术研发、产品应用与市场开拓并进的核心团队公司的核心团队由多名具备行业多年研发、经营管理与市场经验的资深人士组成,与公司利益捆绑一致。公司稳定的核心团队促使公司形成了高效务实、团结协作的企业文化和稳定的干部队伍,为公司保持持续技术创新和不断扩张提供了必要的人力资源保障。(三)公司具有优质的行业头部客户群体公司凭借出色的技术创新、产品质量和服务,树立了良好的品牌形象,获得了较高的客户认可度。公司通过与优质客户保持稳定的合作关系,对于行业的核心需求、产品
3、变化趋势、最新技术要求的理解更为深刻,有利于研发生产更符合市场需求产品,提高公司的核心竞争力。(四)公司在行业中占据较为有利的竞争地位公司经过多年深耕,已在技术、品牌、运营效率等多方面形成竞争优势;同时随着行业的深度整合,行业集中度提升,下游客户为保障其自身原材料供应的安全与稳定,在现有竞争格局下对于公司产品的需求亦不断提升。公司较为有利的竞争地位是长期可持续发展的有力支撑。二、 劣势分析(W)(一)资本实力相对不足近年来,随着公司订单迅速增加,生产规模不断扩大,各类产品市场逐步打开,公司对流动资金需求增大;随着产品技术水平的提升,公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。公司规模和业
4、务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。公司急需改变以往主要靠自有资金的发展模式,转向利用多种融资方式相结合模式,以求增强资本实力,更进一步地扩大产能、自主创新、持续发展。(二)规模效益不明显历经多年发展,行业整合不断加速。公司已在同行业企业中占据了较为优势的市场地位。但与行业的龙头厂商相比,公司的规模效益仍存在提升空间。因此,公司拟通过加大优势项目投资,扩大产能规模,促进公司向规模经济化方向进一步发展。三、 机会分析(O)(一)不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,
5、将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。(二)公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新
6、机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。四、 威胁分析(T)(一)市场竞争风险本行业下游客户对产品的质量与稳定性要求较高,因此对于行业新进入者存在一定技术、品牌和质量控制及销售渠道壁垒。更多本土竞争对手的加入,以及技术的不断成熟,产品可能出现一定程度的同质化,从而导致市场价格下降、行业利润缩减。国外竞争对手具有较强的资金及技术实力、较高的品牌知名度和市场影响力,与之相比,公司虽然具有良好的产品性能和本地支持优势,但在整体实力方面还有一定差距。公司如不能加大技术创新和管理创新,持续优化产品结构,巩固发展自己的市场地
7、位,将面临越来越激烈的市场竞争风险。(二)新产品开发风险多年来,公司始终坚持以新产品研发为发展导向,注重在产品开发、技术升级的基础上对市场需求进行充分的论证,使得公司新产品投放市场取得了较好的效果。但如果公司在技术研发过程中不能及时准确把握技术、产品和市场的发展趋势,导致研发的新产品不能获得市场认可,公司已有的竞争优势将可能被削弱,从而对公司产品的市场份额、经济效益及发展前景造成不利影响。(三)核心人员及核心技术流失的风险公司已建立起较为完善的研发体系,并拥有技术过硬、敢于创新的研发团队。公司的核心技术来源于研发团队的整体努力,不依赖于个别核心技术人员,但核心技术人员对公司的产品研发、工艺改进
8、起到了关键作用。如果公司出现核心技术人员流失或核心技术失密,将会对公司的研发和生产经营造成不利影响。(四)原材料价格波动风险原材料占主营业务成本的比重较高,因此原材料价格变化对公司经营业绩影响较大。公司采用“以销定产、保持合理库存”的生产模式,主要根据前期销售记录、销售预测及库存情况安排采购和生产,并在采购时充分考虑当时原材料价格因素。但若原材料价格发生剧烈波动,将引起公司产品成本的大幅变化,则可能对公司经营产生不利影响。(五)产品价格波动风险公司所面临的是来自国际和国内其他生产厂商的竞争。除了原材料的价格波动影响以外,行业整体的供需情况和竞争对手的销售策略都有可能对公司产品的销售价格造成影响
9、。假如市场竞争加剧,或者行业主要竞争对手调整经营策略,公司产品销售价格可能面临短期波动的风险。(六)毛利率下滑风险公司各类产品的销售单价、单位成本及销售结构存在波动。未来如果行业激烈竞争程度加剧,或是下游厂商行业利润率下降而降低其的采购成本,则公司存在主要产品价格下降进而导致公司综合毛利率下滑的风险。(七)税收优惠政策变动风险如未来公司无法通过高新技术企业重新认定及复审或国家对高新技术企业所得税政策进行调整,将面临所得税优惠变化风险,可能对公司盈利水平产生不利影响。(八)产能扩大后的销售风险如果项目建成投产后市场环境发生了较大不利变化或市场开拓不能如期推进,公司届时将面临产能扩大导致的产品销售
10、风险。(九)公司成长性风险行业虽然具有较好的发展前景,但发行人的成长受到多方面因素的影响,包括宏观经济、行业发展前景、竞争状态、行业地位、业务模式、技术水平、自主创新能力、销售水平等因素。如果这些因素出现不利于发行人的变化,将会影响到发行人的盈利能力,从而无法顺利实现预期的成长性。因此,发行人在未来发展过程中面临成长性风险。第二章 员工福利管理分析一、 员工福利的概念员工福利是企业单位通过建立集体生活设施和服务设施以及补贴制度等方式,贴补本单位员工在物质文化生活方面的集体消费以及共同性需要或特殊生活困难而举办的公益性事业,是企业基于雇佣关系依据国家的强制性法令及相关规定,以企业自身的支付能力为
11、依托,向员工提供的用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币工资和延期支付形式为主的补充性报酬与服务,主要内容包括各种社会保险项目、企业补充保险项目和其他补贴制,以及增加集体福利设施和举办文体活动等。员工福利能够为员工提供生活方便,减轻员卫生活负担,丰富员工的文化生活。本质上,福利只是一种补充性报酬,它往往不以货币形式直接支付给员工,而是以服务或实物的形式支付给员工,如带薪休假、成本价的住房、子女教育津贴等第三章 薪酬体系设计的前期准备一、 薪酬体系设计的前期准备工作(一)明确企业的价值观和经营理念企业价值观和经营理念统帅企业的全局,指导企业经营管理的诸多方面,对企业薪酬管理及其策略的确定具有
12、重大的影响,其中最主要的是企业对薪酬作用、意义的认知,它要通过薪酬形式向全体员工传递信息和指引,同时薪酬也反映企业对员工特征、本性和价值的认知程度。例如,企业的价值观是提倡团队合作,如果薪酬管理的原则是拉大同等级薪酬差距,就是与企业价值观背道而驰;企业的价值观是迅速扩张、人才引进,相应的薪酬管理原则应是工资水平位于市场中上等水平;企业价值观是重视质量和客户的满意程度,那么将奖金与销售业绩紧密挂钩的薪酬管理原则就显得不合时宜。(二)明确企业总体发展战略规划的目标和要求企业薪酬管理的目的是实现企业战略。为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素,薪酬管理原则的制定应以企业战略为导向,应该掌握企业
13、战略规划的以下内容。1、企业的战略目标,即企业在行业中的角色定位、财务目标、产品的市场定位等。2、企业实现战略目标应具备的和已具备的关键成功因素。3、具体实现战略的计划和措施4、对企业实现战略有重要驱动力的资源(人、财、物)明确实现企业战略时需要的核心竞争能力。5、根据企业战略,确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的方法论,确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。(三)掌握企业生产经营特点和员工特点企业生产经营特点和员工特点也影响企业薪酬管理。如果企业是劳动密集型企业,如物业公司等,大多数员工是生产工人,每个工人的工作业绩不受其他人的影响,可以采用量化的指标来考核。工作业绩完全取决于
14、个人的能力和主动性,那么企业薪酬管理的原则将是主要以员工的生产业绩(生产量、生产值或生产质量)决定其薪酬。如果企业是知识密集性企业,如咨询公司,员工大都是高素质的人才,对于企业来说员工所承担的岗位的重要程度并不是非常重要,重要的是员工能力的大小,如果员工能力强且在业内非常知名,则会给企业带来更多的收益,这些企业在薪酬管理时可以以提高员工能力、吸引高能力的人才为目的,制定基于员工能力的薪酬制度。(四)掌握企业的财力状况根据企业战略目标、企业价值观等方面的总方针和总要求,从企业财务实力的状况出发,合理确定企业员工的薪酬水平。采用什么样的薪酬水平,不仅要根据薪酬市场调查的结果,明确把握不同地区、同业
15、同类或者不同行业同类岗位薪酬的市场总水平,还要充分分析各类岗位的实际价值,最终决定企业某类岗位薪酬水平的定位。(五)明确掌握企业劳动力供给与需求关系企业要了解所需要的人才在劳动力市场上的稀缺性。如果供大于求,薪酬水平可以低一些;如果供小于求,薪酬水平可以高一些。(六)明确掌握竞争对手人工成本的状况为了保持产品的市场竞争力,企业应进行成本与收益的比较,通过了解竞争对手的人工成本状况,决定本企业的薪酬水平。二、 岗位薪酬体系设计岗位薪酬体系是根据每个岗位的相对价值来确定薪酬等级,通过市场薪酬调查来确定每个等级的薪酬幅度。这种薪酬体系的基本思想是:不同的岗位有不同的相对价值,相对价值越高的岗位对企业
16、的贡献就越大,因而就应该获得较高的报酬。实行岗位薪酬体系的企业,要求岗位说明书清楚明晰、组织环境稳定、工作对象比较固定。设计岗位薪酬体系的关键在于科学合理地确定能够反映岗位相对价值的因素、指标和权重,并对每个岗位所包含的价值进行客观评价可见,岗位薪酬体系以岗位评价为基础。这种薪酬体系的优点非常明显:不仅容易实现同岗同薪,凸显公平性,也便于按岗位进行系统管理,管理成本较低。当然,这种岗位薪酬体系也为员工的发展规划出一条清晰的路线,从一定意义上来讲,也有助于员工的发展。但是,这种过于清晰的、单一化的晋升路线却忽略了员工的个性特征,所以,也容易错误地引导员工盲目追求岗位的晋升,从而影响员工个入职业生
17、涯的发展。特别是那些技术类的员工,一旦达到一定的岗位,就再也没有上升的空间了。这种薪酬体系的不足还表现在另外两个方面:一是岗位薪酬体系直接与岗位挂钩,忽视同岗位可能存在的绩效差异,可能会挫伤许多员工的工作热情和积极性;二是岗位薪酬体系属于高稳定薪酬模式,这种模式虽然可使员工获得比较强的安全感,但它缺乏对员工有效的激励,还在一定程度上加剧了组织缺乏灵活性岗位薪酬与组织结构、岗位设置、岗位特征密切相连,实质上是一种等级薪酬。岗位薪酬体系首先要对每个岗位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估,根据评估结果将岗位分成不同的薪酬等级,每个薪酬等级包含若干个综合价值相近的岗位,再经过市场薪酬调查来
18、确定适合本企业的薪酬水平,按职位的权重对应不同的薪酬等级,从而形成“薪酬金字塔”。这种薪酬体系的设计要以企业战略为导向,以符合国家法律规定为底线要求,力求在形式上体现内部公平性和外部公平性、在效果上体现对外的竞争性和对内的激励性。一般来说,岗位薪酬体系的设计包括八个步骤。1、环境分析。环境分析就是要通过调查分析,了解企业所处内外环境的现状和发展趋势,它是薪酬设计的前提和基础。环境分析是一项复杂而重要的工作。说它复杂是因为企业所处的环境非常复杂,不仅包括经济社会生活水平、国家政治法律、产业政策、劳动力供求、失业率等因素构成的外部环境,还包括企业的性质、规模、发展阶段、企业文化、组织结构、工作特征
19、、员工素质等因素构成的内部环境。而且,每一种环境因素又处于一种动态的发展过程之中。这就要求企业不仅要清楚这些环境因素的现实状况,还要根据各自变化的规律对其未来的情况作出准确预测。环境分析是岗位薪酬体系设计的首要步骤,它为后面几个步骤提供了重要的基础性材料,所以环境分析的质量直接影响到薪酬策略的选择、工作分析以及岗位评价等重要过程的工作质量。一个好的薪酬体系必须表现出与环境之间的动态适应性所以,环境分析关系到企业薪酬目标的实现。尤其对于那些处在创业期的企业,能否准确分析和预测环境,不仅关系到能否吸引和留住人才,更决定着企业的发展命运。2、确定薪酬策略。薪酬策略是有关薪酬分配的原则、标准和有关薪酬
20、总体水平的政策、策略。在对组织环境进行系统分析的基础上,通过对薪酬体系设计的必要性和可行性、激励重点和设计目标的分析论证,得出怎样的薪酬策略才符合企业的实际情况和企业战略的要求。3、岗位分析。岗位分析是全面了解某一特定工作的任务、责任、权限、任职资格、工作流程等相关信息,并对其进行详细说明与规范的过程,是人力资源管理最基础的活动之一,能为招聘、培训、绩效考核、薪酬设计提供依据。岗位分析一般通过问卷调查法、参与法、观察法、访谈法、关键事件法、工作日志法等获取相关岗位信息,并据此编制包含该岗位基本信息、工作环境、任职资格等内容的岗位说明书,从而为确定每个岗位的相对价值提供重要的依据。4、岗位评价。
21、岗位评价就是在通过工作分析获取相关岗位信息的基础上,对不同岗位工作的难易程度、职权大小、任职资格高低、工作环境优劣、创造价值多少等进行比较,确定其相对价值的过程。在薪酬体系设计中,岗位评价可使特定岗位的相对价值得以公示,为薪酬等级的划分建立基础,体现薪酬分配的公平性原则。另外,通过岗位评价可以明确不同岗位的等级、所属系统以及各个岗位之间的联系,确定各个岗位的地位和作用,形成组织岗位结构。常用的岗位评价方法有排序法、归类法、因素比较法、计点法、海氏评估法等。5、岗位等级划分。通过岗位评价,企业可以得出组织不同岗位的价值的大小,从而为组织确定岗位结构奠定基础。岗位结构设计的一个重要方面就是岗位等级
22、划分。等级划分的数目受组织的规模和工作性质的影响,没有绝对的标准。一般来说,等级数目少,薪酬宽度大,员工晋升慢,激励效果差;等级数目多,岗位层次多,管理成本就会增加。可见,薪酬等级与组织结构密切相关。薪酬等级的确定必须考虑组织的结构因素。宽带薪酬就是种与企业组织扁平化相适应的薪酬模式。6、市场薪酬调查。如果说岗位评价解决了薪酬内部公平性问题,那么外部竞争性就需要通过市场薪酬调查来解决。市场薪酬调查主要就是通过收集、分析市场薪酬信息和员工关于薪酬分配的意见、建议,来确定或者调整企业的整体薪酬水平、薪酬结构、各具体岗位薪酬水平的过程。市场薪酬调查已成为企业薪酬战略实施的有效工具。通过调查,企业更加
23、明确薪酬的发展趋势,不断调整和优化薪酬结构和水平,以提高企业薪酬的竞争力和员工的满意度。7、确定薪酬结构与水平。市场薪酬调查的目的就是为企业确定薪酬结构和薪酬水平提供参考。薪酬结构是薪酬体系的骨架,有广义和狭义之分。狭义的薪酬结构是指同一组织内部不同岗位薪酬水平的对比关系,广义的薪酬结构还包括不同薪酬形式在薪酬总额中的比例关系,如基本薪酬与可变薪酬、福利薪酬之间的不同薪酬组合。薪酬水平是指组织整体平均薪酬水平包括各部门、各岗位薪酬在市场薪酬中的位置。8、实施与反馈。薪酬体系设计完成之后,必须制度化、标准化,成为企业薪酬管理制度,然后通过实施才能实现薪酬的战略及目标。在正式实施之前,企业要对将要
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