汽车精锻件公司总体战略_参考.docx
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1、汽车精锻件公司总体战略目录第一章 公司概况3一、 公司基本信息3二、 公司主要财务数据3第二章 总体战略5一、 出口5二、 战略联盟6三、 企业目标8四、 使命9五、 增长型战略的类型12六、 增长型战略的适用条件35七、 稳定型战略的优缺点38八、 稳定型战略的适用条件39第三章 项目背景分析43一、 汽车零部件行业市场供求状况及变动原因45第四章 法人治理结构46一、 股东权利及义务46二、 董事49三、 高级管理人员54四、 监事56第五章 发展规划分析58一、 公司发展规划58二、 保障措施59第六章 SWOT分析说明62一、 优势分析(S)62二、 劣势分析(W)64三、 机会分析(
2、O)64四、 威胁分析(T)65第七章 项目风险防范分析69一、 项目风险分析69二、 项目风险对策71第一章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称:xx有限公司2、法定代表人:赵xx3、注册资本:890万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2015-1-37、营业期限:2015-1-3至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额12034.279627.429025.70负债总额6263.825011.064697.
3、86股东权益合计5770.454616.364327.84表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入31079.8024863.8423309.85营业利润6542.795234.234907.09利润总额6051.914841.534538.93净利润4538.933540.373268.03归属于母公司所有者的净利润4538.933540.373268.03第二章 总体战略一、 出口许多公司都是首先通过出口进入其他国家的。出口是指公司将本国市场上生产的产品输送到国际市场。总部位于密苏里州勘萨斯城的制造公司WesternForms就成功地运用了出口这种模式
4、。该公司主要为混凝土建筑提供铝形成系统,拥有近200名员工。2010年,WesternForms凭借在印度的上百万美元的销售收入得到了美国国际贸易局,的认可。有官员指出,WesternForms公司是一个很好的榜样,不论行业和全球经济如何起伏跌宕,它总是能持续进行国际多元化。WesternForms之所以选择出口模式并不奇怪,因为对小公司来说,这是最流行的进入模式。有越来越多的小公司开始实施国际化战略。据估计,到2018年,美国将有一半的小公司实施国际化战略,它们中大多数公司都将采用出口模式。选择出口模式,公司不必在进口国建立业务部门,但是必须拥有自己的产品营销和分销渠道。一般来说,公司可以与
5、进口国的有关公司签订合同来完成产品的营销和分销活动。出口的成本主要包括运输成本和根据进口国的政策征收的关税。而出口的一个缺点是,缺乏对产品在进口国的营销和分销的有效控制。另外,与进口国的营销和分销商签订的合同也需要公司支付高额的费用,这也会影响公司的赢利。实践证明,国际成本领先战略能够提高公司对发达国家的出口业绩,而国际差异化战略则更容易在新兴经济体中取得成功。公司通常会更多地向邻国出口产品,因为运输成本比较低,相似性比较大。例如,美国在北美自由贸易协定中的伙伴加拿大和墨西哥,占到了得克萨斯州出口总额的一半还多。互联网为公司的出口提供了很多便利条件。无论公司规模大小,都可以利用互联网获取国外市
6、场的重要信息,评估目标市场,研究竞争状况,发现一系列潜在的顾客群。政府也通过互联网为出口申请和进口许可提供有利条件,从而进一步促进国家间的贸易往来。二、 战略联盟近年来,战略联盟作为一种进入模式越来越流行。战略联盟是将不同背景下的公司连接在一起,进入一个或多个国际市场。战略联盟中的公司在进入国际市场时,需要共担风险、共享资源。另外,为了加强合作,联盟中的成员要贡献出自己独有的资源,因而,战略联盟将会促进能力甚至是核心竞争力的开发,进而提高公司的战略竞争力。事实上,这种新能力或竞争力的开发和学习,正是公司选择战略联盟作为进入模式的主要原因。值得公司注意的是,联盟成员之间的相互信任对于战略联盟开发
7、和管理以技术为基础的能力是非常关键的。总部位于法国的利马格兰集团凭借它的下属公司Vilmorin&Cie.成为全球第四大种业集团。作为该集团战略的一部分,它要求专门生产大田种子、蔬菜种子和谷类产品的国际农业合作组织,进入其他的国际市场。利马格兰使用的进入模式就是战略联盟。最近,它与巴西种业公司SementesGuerra组建了一个战略联盟,玉米是该联盟的焦点。Guerra是一个从事种子研究的家族企业,主要生产玉米、小麦和大豆,并将产品分销给巴西本地和邻近国家的农民。在谈到这一联盟时,利马格兰的管理者认为:“以我们的研发投资加上Guerra对巴西市场的了解及其商业网络,将为农民提供更多的产品。”
8、并非所有为进入国际市场而形成的联盟都会取得成功。合作伙伴之间的矛盾和冲突是联盟失败的主要原因,另一个原因是,国际化战略联盟的管理难度非常大。信任对联盟来说是重中之重,合作伙伴之间的信任程度如何,直接关系着联盟的成败。随着合作伙伴间信任的不断加深,联盟成功的可能性也逐步增加。信任的建立至少受到四个方面的影响:合作伙伴的最初关系、达成协议的谈判过程、合作伙伴间的互动以及外部事件。除此之外,信任还会受到联盟成员间国家文化的影响。在对信任的管理过程中,上述问题都需要引起公司的格外重视。研究还显示,公司拥有更多控制权的以产权为基础的联盟,更有可能获得积极的回报。然而,如果联盟需要利用合作来开发新的能力,
9、产权将成为建立关系的保障。如果联盟内部的冲突得不到有效的控制,那么收购将是进入国际市场的更好选择。三、 企业目标企业在确定了企业使命和企业愿景的基础上就可以开始建立企业目标,企业目标的建立是选择战略方案的基础,在制订战略之前,首先要明确组织的战略目标,在此,基础上才能更大程度地实现其目标,最终达到实现企业使命和最大程度地实现企业,愿景。企业目标就是在一定时期内综合内外部环境和资源,设定的一个预期要达到的成果,是组织愿景的具体化和明确化。企业通过对愿景和使命的解读,制订出相应的总体目标、中间战略目标以及具体的目标,形成企业的整个战略目标体系。这样将模糊的、大概的愿景转变成可测量的目标,这样可以使
10、企业在行动上更具有目的性、更加集中。企业目标是一个富有弹性的体系,它的基本构成不是固定不变的。各种形式划分的目标各有优点,它们是同时存在于每个企业,只是为了不同目标而起的不同名称。简单地说,可以将企业的目标分为战略性目标与一般性目标。战略性目标一般以竞争者为核心,大多是以取得市场上的关键地位为目标。战略性目标的背后往往存在着强烈的战略意图。企业目标的制订依靠对环境的分析和企业使命的确定,之后才可能制订出正确的目标。四、 使命公司的愿景是使命的基础。使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务,以及所要服务的顾客,它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务,以及完成任务的基本行为规范和原则。企
11、业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的,即企业应满足何种需要。企业使命代表了企业存在的根本价值,没有使命,企业可能丧失存在的意义。世界管理大师德鲁克指出,建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任。与愿景不同的是,公司的使命更加具体。与愿景相同的是,使命也需要塑造个性,鼓舞员工,照顾到所有的利益相关者。愿景和使命共同构成了公司选择和执行战略的基础。企业使命的确定是战略管理的起点,是一种企业定位的抉择,它需要回答的问题是:谁是我们的顾客?他们需要什么?我们能为他们做什么?我们的业务应是什么?企业使命的含义体现在以下三个方面。(1)企业形成和存在的根本目的。(2)企业生存和发展的基本
12、任务,(3)企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则。为了使企业的内行能够清楚明确地传达给组织内外的相关人士,企业使命往往会形成于企业的生命陈述,具体而言,企业使命又通常包含两方面的内容:企业哲学与企业宗旨。1、企业哲学企业哲学,指企业全部生产经营活动(包括战略管理活动在内)的指导思想,即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。它主要通过企业对利益相关者的态度、企业提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来,制约着企业经营范围和经营效果。例如,麦当劳用来界定公司的哲学是一张有限的菜谱、质量一致的美味快餐食品、快速到位的服务、超值定价、卓越的顾客关怀、便利的定位和选址,以
13、及全球的市场覆盖。任何企业在任何时候都会有企业哲学,并不是一定要在制订战略规划的时候才去制订。企业哲学一经确定就有相对的稳定性,但也不是永远不变的。2、企业宗旨企业宗旨,规定企业去执行或打算执行的活动,以及现在的或期望的组织类型。企业宗旨所要回答的问题是企业将从事何种事业、用户是谁以及如何为用户服务。决定企业经营范围的应该是顾客,因此,在确定企业业务范围时,应该说明要满足的顾客需求是什么,而不是说明企业生产什么产品。如何确定企业宗旨,有以下三个方面。(1)谁是企业的顾客(目标顾客定位)。(2)顾客的需求是什么(顾客需求定位)。(3)如何满足顾客需求(经营活动与方式定位)。哈药集团的企业宗旨是这
14、样表述的:献身医药事业,造福人类千秋。对于耐克公司来说,企业的宗旨明确的表述为:为世界上的每一位运动员带来灵感和创新。不仅如此,耐克还赋予“运动员”一词十分宽泛的含义:只要你拥有身体,你就是一名运动员。耐克公司在介绍其企业宗旨的时候,没有直接说生产的什么产品,而是说了为谁服务、如何服务,对耐克公司来讲,其宗旨就是激发灵感。尽管首席执行官担任着制订公司使命的任务,但他和公司其他高层管理者经常会邀请其他有关人员共同参与制订公司的使命。这是因为使命与产品市场和顾客直接相关,中、基层管理者和员工与所服务的顾客及市场也有着直接的联系。以下是几个公司对使命的表述。麦当劳:在世界上的任何一个社区,我们都是员
15、工最好的雇主;在每一家餐厅,我们都为顾客提供优质的服务。LNP(通用电气旗下的一家塑料公司):我们的使命是成为顾客心目中应用工程方面的领导者,我们总是关注顾客所期望的行动,我们积极致力于材料、零部件以及制造技术方面的知识提升。波士顿咨询公司:协助客户创造并保持竞争优势,以提高客户的业绩。五、 增长型战略的类型(一)密集发展战略密集发展战略是一种在现有的业务领域内寻找未来发展的各种机会。企业的经营者在寻求新的发展机会时,首先应该考虑现有产品是否还能得到更多的市场份额,然后,应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场,最后,考虑是否能为其现有的市场发展若干有潜在利益的新产品。它还需要考虑为新市场开发
16、新产品的种种机会。密集发展战略主要有三种类型:市场渗透、市场开发和产品开发。1、市场渗透市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。要增加现有产品的市场占有率,企业必须充分利用已取得的经营优势或竞争对手的弱点,进一步扩大产品的销售量,努力增加产品的销售收入。市场渗透有三种主要的方法。(1)尽力促使现有顾客增加购买,包括增加购买次数、增加购买数量。如牙膏厂可以向顾客宣传餐后刷牙是护齿洁齿的最好方法,宣传保护牙齿的重要性,如果能增加顾客的刷牙次数,也就增加了牙膏的使用量,从而增加顾客购买牙膏的数量。(2)尽力争取竞争者的顾客。可以通过提供比竞争对手更为周到的服务,在市场上树立更好的企业
17、形象和产品信誉,努力提高产品质量等方法,尽可能把竞争对手的顾客吸引到本企业的产品上来。(3)尽力争取新的顾客。市场上一般总存在没有使用过该产品的消费者,他们或是由于支付能力有限,或是由于其他原因,则企业就可以采取相应的措施,如分期付款、降低,产品的价格等,使这些消费者成为本企业的顾客。在以下五种情况下,市场渗透战略可能特别有效。(1)目前,该产品或服务的市场尚未饱和。(2)现有顾客对产品的使用率可能会显著提升。(3)主要竞争对手的市场份额减少,而产业的总销售却在增加。(4)根据历史数据,销售额营销支出的相关系数一直居高不下。(5)可以借助规模经济效益的提升,获得较大的竞争优势。2、市场开发市场
18、开发战略是通过增加市场开发费用和促销费用,利用现有产品和服务,以现有市场为基础不断向外扩张,开辟新的市场,满足新市场对产品的需要。市场开发有三种主要方法。(1)在当地寻找潜在顾客。这些顾客尚未购买该产品,但是他们对产品的兴趣有可能被激发。(2)企业可以寻找新的细分市场,使现有产品进入新的细分市场,如一家以企事业单位为目标市场的电脑商,开始向家庭、个人销售电脑。(3)企业可以考虑扩大其市场范围,建立新的销售渠道或采取新的营销组合,发展新的销售区域,如向其他地区或国外发展。在以下六种情况下,市场开发战略会卓有成效。(1)新的分销渠道可用、可靠、实惠以及高质量。(2)企业在其经营的业务领域非常成功。
19、(3)存在新的未开发或未饱和的市场。(4)企业拥有管理扩大业务所需的资金和人力资源。(5)企业的生产能力过剩。(6)企业的主营业务处于正在迅速全球化的产业中。3、产品开发产品开发战略是通过增加产品开发费用,对现有产品进行改进,使现有产品以新的姿态投放到现有市场上,以增加竞争力,扩大业务的一种方式。具体的做法有:利用现有技术增加新产品;在现有产品的基础上,增加产品的花色品种;改变产品的外观、造型,或赋予产品新的特色;推出不同档次、不同规格、不同式样的产品。以下五种情况非常适宜推行产品开发战略。(1)企业拥有的产品非常成功,但已经处于生命周期中的成熟阶段。采用新产品开发战略可以吸引老顾客尝试新的(
20、改进后)产品,因为他们对企业现有产品或服务有良好的感受。(2)企业在技术发展迅速的产业中竞争。(3)主要竞争者以可比价格提供质量更高的产品。(4)企业在高速增长的产业中竞争。(5)企业拥有强大的研发能力。奉行密集发展战略的企业大多数是集中生产单一产品或服务,以上三种战略也常常同时使用。采用该战略的企业面临一个主要的危险,即如果对企业的产品或服务的市场需求下降,企业则会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务的市场需求下降。例如,顾客偏好的不稳定性在增加,竞争的激烈程度和复杂性在增强,技术变革、政府政策的改变,这些都对实行密集发展战略的企业构成威胁。(二)一体化战略前向一体化
21、、后向一体化和横向一体化统称为一体化战略。一体化战略有利于公司加强对分销商、供应商以及竞争者的控制权。1、前向一体化前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业,或者拥有和控制其分销系统,实行产销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制,也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件,利用自己的优势,把成品进行深加工的战略。在生产过程中,物流从顺方向移动,称为前向一体化,采用这种战略,是为获得原有成品深加工的高附加价值,一般是把相关的前向企业合并起来,组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时,它就会加强
22、前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司,它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者,分装商也起了很大作用时,它就开始不断地收购国内外分装商,并帮助它们提高生产和销售效率。越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品,这也是一种前向一体化。实施前向一体化的一种有效方式是特许经营,采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务,是用途最广也是非常有效的前向一体化方式。在以下六种情况下,企业推行前向一体化战略可能特别有效。(1)企业当前的分销商要价太高、不可靠,或者没有能力满足企业的分销要求。(2)企业目前可以利用的合格分销商非常有限,因此,前向一体化可以
23、让企业获得竞争优势。(3)企业处于不断上升且预期会继续显著成长的产业中,可以实行前向一体化。而当企业所处产业衰落时,前向一体化会削弱企业多元化的能力。(4)企业拥有足够的资金和人力资源,管理分销自己产品的新业务。(5)当企业生产力稳定这一优势特别明显时,可以考虑前向一体化,因为企业可以借此更好地预测产品的未来需求,减少产品生产的波动。(6)企业当前的分销商或者零售商拥有较高的利润率时,企业可以通过前向一体化,在销售自己的产品的过程中获得丰厚的利润,同时给出更具有竞争力的报价。2、后向一体化后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商,拥有和控制其供应系统,实行供产一体化。后向一体化是指企业
24、利用自己在产品上的优势,把原来属于外购的原材料或零件,改为自行生产的战略。在生产过程中,物流从反方向移动,即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时,企业经常采用这种战略。后向一体化,目的是为了保证物资供应来源,以发展自己的产品。采用这种战略,般是把原来属于后向的企业合并起来,组成联合企业或总厂,以利于统一规划,保证企业顺利发展。在以下七种情况下,企业推行后向一体化可能特别有效。(1)企业现有的供应商要价太高、不可靠,或者不能达到企业对零配件、组装件和原材料的需求。(2)供应商数量少,而竞争者数量庞大。(3)如果企业处于一个不断上升的产业中,
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