2022年销售业务管理复习重点 .pdf

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1、销售业务管理复习重点第一章 销售计划管理1、销售计划的概念、影响销售计划制定的因素。（名词、选择）销售计划 - 指企业在销售预测基础上，对未来一定时期内销售目标进行的规划及其实施任务的分配，编制预算，实现销售配额。影响因素：内部环境因素（市场份额、销售渠道、销售手段、销售能力和其它部门5 个方面）外部环境因素（经济、社会文化和道德、政治法律、自然和技术环境5 个方面）。 P2 2、销售计划的内容P9（选择、简答）企业的销售计划活动包括以下具体内容：根据市场预测确定产品销售收入的目标值；按照具体销售组织或分配销售目标值；编制并分配销售预算；实施销售计划。3、销售计划编制程序、销售计划编制的原则和

2、方式（简答、论述、选择）编制程序8大步骤 -1. 分析销售现状；2. 确定销售目标； 3. 制定销售策略； 4. 评价和选定销售策略； 5. 综合编制销售计划；6. 对计划加以附加说明；7. 执行计划； 8. 评估计划效率、进行控制。3 大原则 （ 1. 具体化原则； 2. 顺序优先原则；3. 弹性原则）2 大方式（1. 分配方式； 2. 上行方式）4、销售目标管理的概念、步骤、目标值的确定方法P15-18 销售目标管理- 就是通过 设定合理的销售目标，并对其进行 合理的分解 ，通过合适的手段予以 实施和监控 ，并关心 最终结果和评估的一种 管理过程。（名词）步骤 5 点- 1. 确定销售目标

3、；2. 分解销售目标；3. 审核、审批销售目标；4. 签订销售目标责任书；5. 评估考核销售目标。（简答）销售目标值的确定方法3 种- 1. 根据 销售成长率 确定销售目标值；2. 根据 市场占有率确定销售目标值；3. 根据 市场扩大率（或实质成长率）确定销售目标值。确定销售目标值的主要考虑因素4 点-在销售预测的基础上，综合考虑企业的营销目标、市场占有率、竞争状况及企业现状来确定的。5、销售预测的概念，影响销售预测的因素。P20- P22 （名词、多选、简答）销售预测 - 是在充分考虑未来各种影响因素的基础上，结合本企业的销售实绩，通过一定的分析方法提出切实可行的销售目标。影响销售预测的因素

4、：外部因素4点（1. 市场需求动向；2. 经济发展变化情况；3. 行业竞争动向； 4. 政府、消费者团体的动向）内部因素4点 （1、营销政策产品政策、价格政策、销售渠道政策、广告及促销政策； 2、销售政策交易条件及付款条件、销售方法；3、销售人员；4、生产状况）。6、销售预测的程序。P23- P24 （简答、论述）1. 确定预测目标；2. 收集、分析资料； 3. 选择预测方法，进行预测；4. 分析误差，调整预测，完成预测报告；5. 执行跟踪。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 21 页7、销售预测方法。P25（选择、名词）销

5、售预测的2 大基本方法 - - 定性预测方法和定量预测方法。定性预测：预测人员根据历史资料和现实资料，依靠个人经验和综合分析能力，对市场未来趋势进行预测的方法。其有4 种方法： 1、专家意见法；2、集合意见法；3、购买者意见调查法； 4、德尔菲法。德尔菲法： 是依据系统的程序，采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，即小组成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员有联系，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。其中，德尔菲法的优缺点（简述题）。定量预测方法2 种（P30名词解释） - 定量预测方法是依据统计数据，建立数学模型，并用数

6、学模型计算出分析对象的各项指标及其数值的一种方法。用来进行销售预测的定量预测方法可以分成两大类：时间序列分析法和回归分析法。8、销售配额的概念和类型P35（名词、简答、选择）销售配额： 是指企业分配给销售组织或销售人员在一定时期内必须完成的销售任务，是为销售组织或销售人员确定的销售目标。销售配额为销售组织提供了绩效考核的目标和工作标准，企业可以用定额目标对销售人员进行绩效考核，也可以对有利于实现定额目标的行为进行奖励。（名词解释）销售配额的类：1、销售量配额 （名词解释）最常见、最重要配额。一般用销售额表示。常用设置销售量配额的方法：以该地区过去的销售量为基础，以市场增长百分比来确定当年的配额

7、；2、财务配额 更重视利润而不是销售量。财务配额有助于改变销售人员不顾利润而尽可能多推销的自然倾向。财务配额主要包括：费用配额、毛利配额、利润配额；3、销售活动配额有些销售工作无法用销售业绩衡量。销售活动主要有：日常性拜访、开拓新客户、拜访老客户、产品展示等；4、综合配额 对销售量、财务配额、销售活动进行加权评价。9、设置销售配额的原则。（简答、选择） 1. 公平性原则； 2. 可行性原则；3. 灵活性原则； 4. 可控性原则；5. 易理解原则。10、确定销售配额主要应考虑的因素（选择、简答）1、销售区域市场需求潜力；2、销售区域市场的竞争状况；3、历史经验； 4、经理人员的判断。 P3811

8、、销售配额的分配方法6 种 P39（选择、简答）1、时间别分配法；2、产品别分配法；3、地区别分配法；4、部门别分配法；5、人员别分配法； 6、客户别分配法。12、销售预算的概念和过程。（名词、简答）销售预算（ Sales Budget）- 是一种为了获得预计的销售水平而分配资源和销售努力的销售财务计划， 即企业销售活动的资金费用使用计划，它规定了销售计划期内开展销售工作所需的费用总额、使用范围和使用方法。过程（ 8 个步骤）精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 21 页1. 确定企业销售和利润目标；2. 销售预测； 3. 确

9、定销售工作范围； 4 确定固定成本与变动成本； 5 进行量本利分析； 6 根据利润目标分析价格和费用的变化； 7 提交最后预算给企业最高管理层；8用销售预算来控制销售工作。13、确定销售预算水平的方法P43-45（名词、选择）1. 最大费用法； 2. 销售额百分比法；3. 同等竞争法； 4. 边际效益法；5. 零基预算法； 6. 目标任务法； 7. 投入产出法。（各种方法要理解和会表述）零基预算法 - 零基预算的全称是 “以零为基础的编制计划和预算的方法”， 基本原理是：对于任何一个预售期，任何一项费用项目的开支数，不考虑基期的费用开支水平，完全以零为出发点， 从实际需要与可能出发，逐项审议各

10、项费用开支的必要性、合理性及开支数额的大小，从而确定各项费用的预算数。第二章 销售组织设计1、销售组织的特点4 点。 P55（选择、简答） 1.销售组织的目标是通过各种销售活动完成企业销售目标，实现销售利润，提供令顾客满意的售后服务，并努力扩大产品和服务的市场占有率，为企业发展创造条件；2. 销售组织依据企业的产品特征、市场覆盖范围、 流通渠道等因素构成不同的组织形式，有地区型组织、产品型组织、 客户型组织及复合型组织；3. 销售组织的管理，以客户为导向， 对人、 财、物、信息等管理资源进行合理组织和充分利用；4. 销售组织是一个开放的系统，它与企业的战略和环境保持动态的适应，随着企业发展战略

11、的调整和环境的变化，销售组织也要进行调整和变革，以保证较高的组织运行效率。2、销售组织的管理职能（选择）P56 管理职能3点 -1.计划职能； 2. 执行职能； 3. 控制职能。3、销售组织设计原则6 点。 P57（简答、论述）1、客户导向的原则；2、统一指挥的原则；3、精简与高效的原则；4、管理幅度适度的原则； 5、全职对等的原则；6、稳定而有弹性的原则。4、销售组织常见问题4 点。 P58（选择、简答）1、效率低下；2、管理失控（财务、信息、人员、关系四大失控）；3、沟通不畅； 4、追求短期利益。5、区域型销售组织、产品型销售组织、客户型销售组织、职能型销售组织各自的优缺点。P60-63（

12、名词、简答、选择）区域型销售组织：是指在企业的销售组织中，销售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表企业开展销售业务。优点 ：（1）销售区域主管权力相对集中，决策速度快；（2）销售人员责任明确，一个地区只设一个销售经理，全权代表企业销售所有产品，他的销售工作努力与否，会在地区业绩上得到直接反映；（3）与客户关系密切，地域责任能使销售人员积极开发当地业务和培养人际关系、客户关系；（4）地域集中，每个销售人员只在一定的区域内集中地开展销售活动，差旅费开支相对较少；（5）销售人员集中，易于管理；（ 6）在区域内有利于迎接竞争者的挑战。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 -

13、 - - - - - -第 3 页，共 21 页缺点 ：（1）销售人员要从事所有的销售活动，技术上可能不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品；（2）销售人员可能将大部分精力投入到他最擅长的职能以及最能增加获得报酬的产品和客户身上，这样可能违背企业总的管理目标和客户管理政策；（3）客户之间存在差异，使销售人员无法为客户提供适当而具体的服务。产品型销售组织：是指企业按产品分配销售人员，企业将产品分成若干类，每个销售人员专门负责特定产品或产品线的销售业务。优点： （1）各个产品项目有专人负责，使每个产品都不会受到忽视；（2）产品销售经理能有效地协调各种销售职能，并对市场变化作出积极反应；（3）按产

14、品进行专业化分工，有助于销售人员熟悉产品的特点，总结和积累各种产品有效的推销经验和方法；（4）当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化构建销售组织比较合适；（5）容易实现销售目标，有利于以利润最大化为目标进行商品管理，易于实现产销协调。缺点： （1）缺乏整体观念，在这种组织模式中，各个产品销售经理相互独立，可能出现他们为保持各自产品利益而产生矛盾；（2）部门冲突，一方面产品销售经理对其他营销职能部门依赖性强，另一方面他们却未必有足够的权威能协调与广告部门、销售部门、 生产部门和其他部门的关系并得到支持和配合；（3）整体成本费用比较高，比较难管理；（4）当企业的产品种类繁多时，不

15、同的销售人员会面对同一顾客群，这样不仅使销售成本提高，而且也会引起顾客的反感。客户型销售组织：企业也可以按市场或客户类型来组建自己的销售队伍，可以对不同的行业客户安排不同的销售队伍，按大客户或一般客户安排销售人员，按现有业务或新业务发展安排不同的销售队伍。优点 ：（1）每个销售人员都能了解到客户的特定需要，能更好地满足客户需要；（2）有时还能降低销售人员费用；（3）可以减少渠道摩擦，同时可以加强销售的深度与广度；（4）企业易于进行情报信息的搜集，为新产品开发提供思路。缺点： （1）企业的销售政策受客户影响很大，容易出现缺乏连续性的现象；（2）销售人员要熟悉和负责销售产品线上众多的产品，培训费用

16、高，销售人员负担重；（3）当主要客户减少时，这种组织类型会给企业造成一定的威胁；（4）销售区域重叠，造成工作重复，销售费用高。职能型销售组织：是企业按销售职能专业化的方式来组织销售人员，即把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。职能型组织是以销售人员的工作方法和技能作为部门划分的依据，其具体有两种形式，一是按销售工作的主要职能划分销售部门，如划分为计划部、推广部、调研部、销售部、服务部等; 二是按销售工作的类型（渠道类型）划分销售部门，如划分为零售商批发部、网络销售部、电话销售部、电视销售部等。优点：（1）销售工作的各种职能可以得到充分发挥；（2）销售活动分工

17、明确，实现销售活动的专业化，有利于培养销售专家；（3）资源配置更加清晰明确。缺点：（1）指挥系统复杂，容易出现多头管理，造成管理混乱；（2）部门间关系难以协调；（ 3）部门和销售人员数量增多，管理成本增加；（4）销售活动缺乏灵活性。6、复合型销售组织、大客户销售组织、团队销售组织基本概念精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 21 页复合型销售组织： 前面几种销售组织建设的基础都是假设企业只按照一种基础划分销售组织，如按区域或产品或客户。事实上，许多企业使用的是这几种结构的组合。大客户销售组织：企业的大部分销售额来自少数的大客户

18、。这些交易量大的客户对企业非常重要， 企业在设计销售组织时必须予以特别关心。大客户组织指以客户的规模和复杂性为划分依据的市场专业化销售组织，企业设置专门的机构和人员来负责大客户的销售业务。团队销售组织： 未来销售发展的趋势是由个人销售发展为团队销售，企业团队销售组织的设计与建立成为必然。团队销售组织的设计应富于弹性，因企业性质的不同而不同，因销售性质的不同而不同，但基本上都是由销售人员和有关职能人员组成。销售团队近来发展的趋势，是吸收来自客户公司的代表。第三章 销售区域管理与时间管理1、销售区域、销售区域管理、基本控制单元的概念P75（名词）销售区域： 指在一定时期内分配给销售人员、销售部门、

19、 中间商的一群现有的和潜在的客户，因此销售区域就是“客户群”。销售区域管理： 对具体销售区域进行整体规划和经营的过程，也就是对销售区域市场进行整体部署，制定和实施区域销售计划，控制销售活动， 从而有效进入销售区域市场，达到区域销售目标。基本控制单元：将整个目标市场划分为若干个控制区域。一般控制单元要尽量小，采用小单元比采用较大单元更加有效。2、影响销售区域设计的因素。P75（简答、选择）1、销售区域目标； 2、销售区域边界； 3、销售区域市场潜力；4、销售区域的市场涵盖；5、销售人员的工作负荷。3、设计销售区域应实现的目标和步骤（选择、简答）目标： 1. 公平性；2. 可行性；3. 挑战性；4

20、. 具体性。步骤： 1、选择基本控制单元；2、估计基本控制单元的销售潜力；3、组合销售区域； 4、销售人员工作负荷分析；5、安排销售人员。4、设计销售区域的依据4 点。 P82（简答、选择）1、地域相近； 2、地域内因素的相近性；3、地域内对本产品的需求度；4、本企业的财力、物力及管理人员储备状况。5、有效进入销售区域市场策略P85（选择 - 理解每种策略的含义）包括造势、攻势、强势、弱势、顺势、逆势6 种进入策略。6、销售区域市场开拓策略8 步骤（论述、简答）1分析现状 : 设定目标之前，应确切地把握所在区域的现状。2设定目标：目标是销售团队行动的标的和方向。3制作销售地图：制作并使用销售地

21、图可以使销售活动视觉化。4市场细分：为利于销售行动的进行，必须进行区域市场的进一步细分。5采取推式策略或拉式策略：推式策略是 指企业通过促销努力， 将产品由生产商推销给批发商、批发商转而向零售商、精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 21 页零售商转而向消费者推销商品的链式系统。拉式策略则是指企业通过树立良好的企业形象、品牌形象与产品形象，使消费者产生需求，并向零售商购买，零售商转而向批发商、批发商转而向生产商订货的这样一种有方向性的链式系统。6对付竞争者：要占据竞争者的市场份额，必须先找出竞争者的弱点。7开发新客户：不开拓新

22、市场而任其自然松懈下去，市场会难以维持现状，更加谈不上有所发展，开发新顾客是维系企业和区域市场生存的一项日常工作。8让销售人员明确活动目标：在展开区域市场攻掠作战时，最后的决胜权掌握在销售人员手里，所以对销售人员的人格、知识、经验、态度、动力等做过综合评价之后就应把活动目标彻底让他们知道。7、常见拜访路线形式6 种（简述题或选择题- 理解每种访问路线的内涵）P92 包括直线式、跳跃式、循环式、三叶式、星形式、8 字形式六种路线。8、确定拜访频率要考虑的因素3 点。（选择）（1）是否有工作需要，即是否能为客户提供他们所需要的服务和满足他们的需要；（2）与客户的熟识程度；（3）考虑客户的订货周期，

23、做到实时满足客户订货需求。9、窜货的类型、原因和危害（名词、简答、选择）窜货 - 是指中间商为了赢利而跨过自身覆盖的销售区域而进行的有意识销售，即产品的越区销售或跨区销售，也称为冲货或倒货。窜货的类型3 种-1 、恶性窜货（名词解释）；2、自然性窜货；3、良性窜货。恶性窜货 - 是指中间商为了牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销产品的行为。恶性窜货最常用的方法是降价销售产品，中间商以低于生产商规定的价格向非辖区倾销产品。自然性窜货 - - 是指中间商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为，一般发生在辖区临界处或物流过程，非中间商恶意所为。这种窜货在市场上往往是不可避免的，只

24、要有市场分割就会存在此类窜货现象。良性窜货 - 是指企业在市场开发初期，有意或无意选择了流通性很强的中间商，使其产品流向非辖区目标市场或空白市场的现象。一般在市场开发初期，良性窜货对企业是有好处的。窜货的原因： 1、中间商为了完成销售任务和获得高额奖励；2、不同区域市场相同产品的售价存在差异；3、管理制度有漏洞，监控不力；4、抛售处理品和滞销品；5、恶意冲击竞争对手市场。P95 窜货的危害4 点- 1. 中间商对企业不信任，对产品失去信心；2. 混乱的价格和充斥市场的假冒伪劣产品，使消费者对品牌失去信心； 3. 损害品牌形象，使先期投入无法得到合理的回报； 4. 竞争品牌会乘虚而入，取而代之。

25、10、解决窜货问题的策略5 种。（简答或论述题）P98 （一）从根源上解决窜货问题- -1 选择好中间商；2创造良好的销售环境（ 1）制定科学的销售计划（2）合理划分销售区域 3制定完善的销售政策；（1）完善价格政策 （ 2）完善促销政策（3）完善专营权政策（二）有效预防窜货策略-1制定合理的奖惩措施（1）交纳保证金（2）对窜货行为的惩罚进行量化；2建立监督管理体系（1）把监督窜货作为企业制度固定下来，并成立专门机构， 由专门人员明查暗访中间商是否窜货。（2）企业各部门配合防止窜货的发生。（3）利用社会资源进行防窜货；精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - -

26、- - - -第 6 页，共 21 页3减少渠道拓展人员参与窜货- （1）建立良好的培训制度和企业文化氛围；（2）内部监督渠道拓展人员， 同时不断培训和加强对市场监督人员管理；4 培养和提高中间商忠诚度 - 完善周到的售后服务可以增进企业、中间商与顾客之间的感情，培养中间商对企业的责任感与忠诚度。企业与渠道成员之间的这种良好关系的建立，在一定程度上可以控制窜货的发生；5利用技术手段配合管理 - 利用技术手段配合管理的效果和目的如同在交通路口安装摄像头，可以利用技术手段弥补营销策略缺陷，如建立中选销售服务防窜货平台（简称：hinaChoice ），适时监视中间商，帮助收集窜货证据。（三）做好窜货

27、的善后工作- 一旦出现窜货现象，企业应积极进行处理，将损失降低到最低限度。主要应做好如下工作： 1 防止窜货的扩大；2制裁窜货中间商； 3 安抚被窜货中间商。第四章 销售渠道设计1、销售渠道的概念和渠道结构（名词、多选）销售渠道 - 是指商品或服务从生产者向顾客转移所经过的通道或途径，它是由一系列相互依赖的组织机构组成的商业机构。销售渠道的起点是生产者，终点是消费者( 生活消费 )或用户 ( 组织消费 ) ， 中间环节是各种类型的中间商，包括经销商、 代理商和营销服务机构（如市场调查公司、广告公司、财务公司等）。长度结构： 零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道宽度结构： 密集型、选择性渠道、

28、独家渠道密集型：也称为广泛型分销渠道是指生产商在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来经销自己的产品。多见于消费品领域中的便利品；选择性渠道： 是指在某一渠道层上选择少量的渠道中间商来选择来进行商品分销的一种渠道类型；独家渠道：是指在某一渠道层级上用唯一的一家渠道中间商的一种渠道类型；广度结构： 直销和间销2、渠道结构评估选择方法。（选择题）1. 财务评估法； 2. 交易成本评估法；3. 权重因素记分法；4. 直接定性判定法；5. 销售渠道成本比较法。3、影响渠道结构设计的因素。P109（简答、论述、选择）1、目标市场； 2、商品因素； 3、生产企业本身的条件；4、环境因素； 5 、中间商特

29、性。4. 销售渠道管理存在的问题（论述、名词、选择）1. 渠道不统一引发生产商与中间商之间的矛盾；2. 渠道冗长造成管理难度加大； 3. 渠道覆盖面过广；4. 企业对中间商的选择缺乏标准；5. 企业不能很好地控制和管理终端；6.忽略渠道的后续管理； 7. 盲目自建网络； 8. 新产品上市的渠道选择混乱。解决策略： 企业可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即高度控制和低度控制。高度控制： 生产高能够选择负责其产品销售的中间商类型、数目和条理分布，并且能够支配这些中间商的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制；低度控制： 指导生产商无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中精

30、选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 21 页间高提供具体支持协助来影响中间商，这种控制的程度是最低的，其内容包括向中间商派驻代表；与中间高多方式合作；第五章 销售人员的招聘与培训1、销售人员的素质要求P124（选择）（一）品质方面： 1 、敬业精神 2 、诚信 3 、自信 4 、自我激励 5 、换位思考（二）技能方面： 1 、客户服务能力2、语言能力3、分析能力4、团队合作能力（三）知识方面： 1 、企业和产业知识2、用户知识3、其他知识。2、销售队伍设计原则。（简答、选择）（一）应能保证企业目标的实现；（二）应该考虑销售管理

31、的广度和深度；（三）应能满足专业分工、因事设岗、同一协作的目标；（四）销售队伍设计要适应市场变化。3、销售人员数目的确定方法。P130（选择、理解各种方法。）（一）工作量法；（二）销售目标分解法；（三）边际利润法。4、销售人员招聘的渠道。P134（简答、选择）内部招聘优势4 点- （1）招聘的风险较低， 成功率高； （2）可以鼓舞士气， 激励员工；（3）员工可更快适应工作；（4）招聘选择成本低。内部招聘的劣势3 点- （1）使组织丧失活力，缺乏创新；（2）引发后续问题；（3）容易引起内部矛盾。外部招聘包括7 种：（ 1）校园招聘；（ 2）媒体广告；（3）网络招聘；（ 4）利用各种人才中介机构招

32、聘；（5）内部员工推荐；（6）猎头招聘；（7）其他招聘形式。5、销售人员培训的目的、时机、方式和内容。P141-142（选择、简答）培训的目的： （一）满足员工需要；（二）建立优秀的组织文化；（三）增强企业的竞争力。培训的时机：（1）员工需要培训来熟悉工作所需的技能，通过培训他们可以更顺利地进入工作状态； （2）员工晋升或换岗位时；（3）环境的变化； （4）工作积极性下降。（选择题）培训方式： （一） 在职训练； （二） 个别会议； （三） 小组会议； （四） 个别函授； （五）销售会议；（六）设班训练；（七）通讯训练。培训内容： （一）销售技巧；（二）产品知识；（三）竞争和行业知识；（四）企

33、业知识；（五）顾客知识。6、销售人员培训的流程6 步骤。（简答、论述）（一）制定培训需求-1.培训需求调查； 2. 培训需求分析； （二）建立培训目标； （三）选择评估培训 -1.选择培训师； 2. 选择培训地点、时间；3. 选择培训方法； （四）设计培训计划；（五）实施培训计划；（六）评估培训计划。第六章 销售人员的激励与薪酬管理1、主要的激励方式8 种。 P155（选择、名词、简答）物质激励： 是最基本的激励手段，通常也是最有效的手段，主要包括工资、 奖励和各种福利；精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 21 页目标激励：

34、 是指为销售人员确定一些可行的销售目标、并以目标的完成的情况来激励销售人员；培训激励： 把培训当作一种对未来的投资，把销售人员的贡献与培训挂钩，对有突出性贡献的人给予奖励性的培训；工作激励： 应根据销售人员的自身实际及他们的意愿合理安排销售人员的工作任务，丰富其工作形式，能过工作本身可对销售人员产生有效的激励；环境激励： 是企业创造一种良好的工作氛围，使销售人员能心情愉快地开展工作；民主激励： 实行民主化管理，让销售人员参与销售目标、顾客策略、竟争方式、销售价格政策的制定， 邀请其参与企业的管理，企业的重大决策中去，让销售人员有归属和责任感，从而充分调动销售人员的积极性和主动性；竟赛激励： 其

35、目的是鼓励销售人员做出比平时更多的努力，创造出比平时更高的业绩，竞赛要能创造销售员的销售热情，鼓励销售人员不服输的拼劲，开展此项应做好充分的准备，合理设置竟赛项目及奖励方法，其包括销售业绩竟赛，新客户开发竞赛和回款竞赛；榜样激励： 是通过树立榜样可以使销售人员找到一个目标，为销售人员克服困难，增强信息，争取成功；2、销售激励组合原则3 点（论述题、简答）P157-160 （一）物质激励与精神激励相结合；（二）正强化与负强化相结合；（三）外在激励与内在激励相结合。 工资、奖金、 福利、 人际关系等因素，属于创造工作环境方面，称为外在激励；满足员工自尊和自我实现的需要，从而使员工更积极地工作，这些

36、属于内在激励。3、根据销售人员不同的个性心理、表现类型和成熟度采用相应的激励方式P161-163 根据不同的个性心理采用相应的激励方式（分析理解）4 种-（一）竞争型；（二）成就型；（三）自我欣赏型；（四）服务型。根据不同的表现类型采用相应的激励方式（分析理解）3 种- （一）优秀型；（二）老化型；（三）问题型（7 种相对应的引导方法可以考论述题。）针对不同类型的问题成员提出不同引导方法（分析理解） 1. 缺乏干劲； 2. 缺乏持久力；3. 强迫推销； 4. 自信心不足；5. 缺乏时间管理能力；6. 怨愤不平； 7. 狂妄自大。根据不同的成熟度采用相应的激励方式（分析理解）（一）幼稚型；（二）

37、成长型；（三）成熟型。4、薪酬的构成。P164（名词、选择）薪酬管理：是指一个组织针对所有员工提提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额及报酬结构和报酬形式的一个过程。薪酬的主要构成包括：（一）基本薪资；（二）绩效工资；（三）激励工资；（四）福利和服务。绩效工资： 是对过去工作行为和已取得的成就的认可，作为基本工资之外的增加。其往往随雇员业绩的变化而调整；激励工资： 与和业绩直接挂钩，包括短期激励工资和长期激励工资；短期激励工资通常采取非常特殊的绩效标准，而长期激励工资则把重点放在雇员多外努力的结果上，高层管理人员或高级技术人员经常获得股份或红利，他们会把精力主要放在投资回报市场占有率，资精选学

38、习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 21 页产净收益等组织的长期目标上；5、决定销售人员薪酬的主要因素P165-166 。（简答、论述）（一 )付出的劳动；（二)职位；（三 ) 受教育程度；（四) 销售经验；（五) 为企业服务的年限（工龄）；（六) 企业的盈利能力；（七) 地区差异；（八) 行业间的薪酬水平差异；（九 ) 劳动力市场的供求状况。6、薪酬管理原则-6 个原则及概念理解P167（选择、简答）（一）补偿性原则；（二）公平性原则；（三）激励性原则；（四）竞争性原则；（五）经济性原则；（六）合法性原则公平性原则 - 薪酬公平

39、的实现主要有三个途径：1、外部公平； 2、内部公平； 3、个人公平。7、薪酬的类型P170-176（选择）（一）固定薪水制- 指销售人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场份额、个人努力或其他衡量指标变化。在以下具体情况下选择固定薪水制比较合适：1. 新聘的销售人员正在接受培训或对工作不熟悉，以至于他无法依靠佣金取得一定水平的收入；2. 几名与同一顾客打交道的销售代表必须长期协作；3. 公司要打入新的销售区域或销售新产品；4. 只进行宣传性销售活动或其他适合使用固定薪水的销售工作。P170 （二）直接佣金制- 在以下具体情况下选择直接佣金制比较合适：1. 为完成足够的销售额需要巨大的激励；2.

40、需要开展极少的非销售性和宣传性活动；3. 公司出现财务问题，销售成本需要与销售额直接挂钩；4. 不要求建立与客户的长期联系；5. 公司雇佣兼职销售人员或独立承包人。（三）组合薪酬制1. 薪水加佣金计划；2. 薪水加奖金计划；3. 生活费加佣金计划。（四）特别奖励制度规定报酬以外的奖励。一般有三种形式：1. 全面特别奖金；2. 业绩特别奖励；3. 销售竞争奖。解决方案： 多元化激励留住80 后 5 点 P175-176。8、选择薪酬类型应注意的因素。（简答、选择）（一）应用经济学边际效用的理论作为参考标准；（二） 销售主管也要注意在各种薪酬制度、不同收入水平之下，可能使企业获得的边际收入情况如何

41、；（三）销售主管应慎重考虑固定薪金和奖金的比例；（四） 要根据企业的自身规模、实际需要等选择适合的薪酬制度。大型公司，尤其是具有很高知名度的公司应采用高工资、低提成的策略；对于新成立的公司则适合采用低工资、高提成的薪酬策略。第七章 销售人员的绩效评估1、绩效评估指标的概念（名词）P181 绩效评估指标：指对销售人员绩效进行评估的项目，在对销售人员进行评估时，往往会精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 21 页对某些方面的情况进行评价，而指向这些方面的概念或项目就是绩效评估的指标。2、绩效评估指标的主要内容。P181-183（

42、选择、简答）一、产出指标- （一）销售量；（二）订单；（三）客户。二、投入指标 - （一） 工作时间和时间管理；（二） 销售访问次数； （三） 费用；（四）非销售活动。三、比率指标- （一）访问比率；（二）费用比率；（三）客户开发与服务比率。四、主观评估的主要内容- （ 一）工作知识；（二）个人特点；（三）销售区域管理；（四）客户与企业的关系；（五）销售成果。3、选择评估方法应考虑的因素。P187（简答、选择）（一） 评估的成本； （二）评估的信度和效度；（三） 评估的精度； （四） 操作的难度； （五）评估方法的适应性。4、主要的评估方法4 种。 P189（简答、论述、选择）（一）图尺度评价

43、法- - 这种方法将评估的各个项目都赋予了尺度, 制作出一份表格加以评估。表中将每项评估因素划分出不同的等级, 然后根据每个销售人员的表现依据评分,并可对不同的因素按其重要程度给予不同的权数，最后核算出总分。（二）关键绩效指标法- （Key Performance Indicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效评估的模式。（名词解释）（三） 360绩效反馈 - 也称全景式反馈或多源反馈，从员工自己、上司、下属、同事、甚至顾客等多个角度来评估员工绩效表现，然后，由专业人员根据对评估者的评价，提出反馈以帮助被评估者提高技能和业绩。

44、特点：（ 1）全方位；（2）基于胜任特征；（3）促进发展。 P191-192 360反馈评价一般的实施过程：（1）组建 360评估队伍；（2）对被选拔的评价者进行如何向他人提供反馈和评估方法的训练和指导；（3）实施 360反馈评价；（4）统计评分数据并报告结果；（5）对被评价人进行如何接受他人的反馈的训练，可以采用讲座和个别辅导的方法进行；（6）企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划，也可以由咨询公司协助实施。 P189-190 （四）平衡计分卡（BSC ）- 平衡计分卡从财务、顾客、内部流程、学习与成长四方面来衡量绩效。P193 平衡计分卡的优点：（1）为企业战略管理提供强有力的支持；（2）

45、提高企业整体管理效率；（ 3）防止企业管理机能失调；（4）提高企业激励作用，增强员工的参与意识；（5）使企业信息负担降到最少。平衡计分卡的实施流程：（1）战略分析；（2）确定战略；（3）目标的设定；（4）目标分解；（ 5）建立平衡计分卡的部门评价指标体系，向个人延伸并确定权重。P193-195 5、克服评估中误差的策略。P196- P197 （选择、简答）晕轮效应误差：评估者可能因被评估者的总体印象、个人印象而产生偏见，造成过高或过低的评估， 这种误差意味着主管对员工的某一业绩要素的评价过高，从而导致主管对此人所有的业绩要素的评价也较高。暗示效应误差：是人们的一种特殊的心理现象，是人们通过语言

46、、行为或某种事物提示精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页，共 21 页别人， 使其接受或照办而引起的迅速的心理反应，评估人在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己的看法；感情效应误差： 认识有感情的， 而且无可避免地把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩效评估也不例外；近因误差： 人们对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较单薄，而绩效评估也往往会出现这样的情况，评估人对评估某一阶段的工作进行评估时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被评估人在整个评估期的绩效表现情况，因而造成评估误

47、差；偏见误差： 由评估人员对被评估者的某种偏见而影响其工作绩效评估而造成的误差；主观的偏见可能是有意或是无意的，如果一个人对某一个群体，某一行为有强烈的反感情绪，这种偏见就会使他在评分时很难坚持客观性和公正性，其结果必然使某些员工的评估信息处于被扭曲状态；自我比较误差： 主观会不自觉地把员工与主管自己进行比较，以自己作为衡量员工的标准，这样就会产生自我比较误差，解决的方法是将评估内容和评估标准细分和明确，并要求管将按照评估要求进行评估；评估标准变化不定误差：当评估一个员工时，主管应避免对从事类似工作的员工采取不同的标准和要求，这样必然会引起员工的不满，在设计评估标准时，应尽量避免使用模梭两可的

48、标准，负责评佑的人员在评估过程中应避免主管色彩；第八章 销售主管与团队管理1、销售主管的能力要求8 点（简答、论述）（一）分析、综合、宏观调控的能力；（二）决策能力；（三）知识能力；（四）创新能力；（五）组织能力；（六）应变能力；（七）激励与协调团队关系的能力；（八）表达能力。2、销售主管的素质要求（简答）（一）高度的事业心和工作责任感；（二）不断创新、进取的精神；（三）客观开朗、平易近人；（四）良好的社会知觉；（五）宽广的胸怀。3、销售主管成本控制策略（简答、选择）降低成本注意事项：（1）搞好整顿，加强控制；（2）严肃纪律，避免漏洞的出现；（3）合理安排，高效运作。4、风险的类型（选择）1.

49、 环境风险； 2.生产风险； 3.市场风险； 4.财务风险。5、销售主管防范与降低销售风险的策略。P212（选择、简答）防范风险 - 1. 重视市场的观察；2. 重视预测工作；3. 提高销售队伍素质；4. 信息要及时掌握。降低风险的策略- 1. 试探风险策略； 2. 降低投资风险策略； 3. 减少资源投入策略； 4.转移风险策略。6、团队精神的概念、内容（名词、选择）团队精神： 指团队整体的价值观、信念和奋斗意识，它是团队成员为了团队的利益和目标而相互协作，尽力完成的思想意识。团队精神的内容- 1. 凝聚力； 2. 合作意识； 3. 高昂士气。精选学习资料 - - - - - - - - -

50、名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页，共 21 页7、团队凝聚力的概念、特征及其影响因素、培育策略。（名词、选择、简答、论述）团队凝聚力： 指成员对团队的向心力，团队对成员的吸引力，以及成员之间的相互作用、相互信任的力量。团队凝聚力的特征：1. 参与意识较强，人际关系和谐；2. 彼此关心、互相尊重；3. 强烈的归属感； 4. 沟通渠道通畅，信息交流频繁；5 较强的事业心和责任感；6. 团队为成员的成长与发展，自我价值的实现提供了便利条件。团队凝聚力的影响因素：从外部看，外部威胁越高、造成的影响越大，团队所表现出的凝聚力越强；从内部看，有这样一些因素影响着凝聚力5 点-1.团队的