[管理学]第4讲-物流与供应链管理.ppt

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1、供应链与供应链管理概念n供应链供应链：是指生产及流通过程中，涉及将产品是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构所形成的网链结构。即围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将原材料供应商、生产商、分销商、零售商及最终消费者连接成一体的功能网链结构模式。n供应链管理：供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。行计划、组织、协调与控制。n讨论：物流与供应链关系？采购采购物

2、料控制分销销售生产物料管理制造管理分销分销制造管理物料管理分销内部供应链供应商供应链联盟供应链管理的发展供应链管理的发展阶段模型供应链管理的发展阶段模型分别有何特点？分别有何特点？零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1980 传统的供应链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1990 精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1995 集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉

3、动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户2000 用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动供应链物流管理的重要性供应链物流管理的重要性n多余的库存就象吸血鬼一样吸食着企业的资源和财富！n物流费用每降低2个百分点，利润提高1倍。物流的杠杆作用明显.n物流管理是企业脚下的金矿；n是企业的第三利润源泉（第一和第二源泉是什么？）。n物流管理是当前企业最重要的竞争领域；是企业赢得竞争的主要途径。成功的企业都是供应链运作高手！n杰克韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干

4、脆不要竞争。” n21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。n市场上只有供应链而没有企业(M.Christopher)竞争模式的变化n单个企业间竞争 供应链间竞争ABCDABCDABCDABCD是选择竞争还是合作-囚徒困境（prisoners dilemma）坦白从宽，抗拒从严？抵赖坦白抵赖 坦白囚徒甲囚徒乙？（-1，-1） （- 8，0）（0，-8） （- 4，- 4）猜忌出卖竞争对立合作博弈的帕累托改进n总体利润水平无差异曲线。ST段为帕累托改进区间PMSTRNQ企业A企业B决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山核心竞争

5、力理论核心竞争力理论（Prahalad, Hamel，1996）n组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并把多种技术整合在一起的能力。（供应链管理能力就是一种整合能力）n能为公司进入多个市场提供方便n对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献n竞争对手难以模仿核心竞争力核心产品最终产品价值供应商生产车间分销体系客 户零售商SCM强调的是一个过程，一个价值增值的过程！强调的是一个过程，一个价值增值的过程！波特的价值链模型物品质量创新和价值消费者需求和偏好，供应链反馈，整合生产原材料供应商制造商物流商分销商消费者原料获取生产增值分销增值传递供应链的一般结构示意图供应链的一般结构示意图源汇

6、核心企业核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业是谁？制造商、零售商？阅读哈佛商业评论中文版2007第6期“供应链整合，谁来主帅？”供应链的链接性n模型物流服务链产 业 结 构链采 购 分 销链制 造 加 工链系 统 增 值链基础平台中间环节反映需求最终目标供应链的不确定性与牛鞭效应n不确定性可以象瘟疫一样在整个供应链和生产网络中传播n例：某地计算机企业群出现了原材料硅供应的滞后，集成电路块生产者由于原材料库存短缺，不得不向它的客户（电脑厂家）推迟供货。电脑厂家由于集成电路块缺货被迫停产，从而最终推迟了向计算机代理商的电脑整机供货。最终消费者在计算

7、机店铺出，发现他所需要的电脑缺货，其它计算机代理商就会乘机推销同类竞争产品。于是，消费者转向购买其他品牌的电脑。这样，仅仅由于小小的原材料硅未能及时到货，最终失去了一宗计算机大买卖。不确定性的主要来源n供应链上不确定性的多种来源，决定了供应链库存投资大小和服务质量优劣。q客户需求的不确定，是最根本的不确定性，最终消费者需求偏好的易变性，会引起不规则的购买倾向 q供应商供货的不确定q生产过程的不确定q环境的不确定性 牛鞭效应-供应链需求波动放大效应n啤酒游戏n向供应商定单量的需求波动（方差），要大于向最终消费者的销售量的波动并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大。n面对放大了的需求波动，供应链上游

8、企业通常采用两种方法：作为缓冲而增加各类库存；放大生产设备的容量。可能造成库存积压，库存变质和失效，服务水准不高，经营成本上升等。订货量在供应链上被逐级放大示意图订货量在供应链上被逐级放大示意图（Bullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间牛鞭效应n沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象qVAR(D) VAR(Q1) VAR(Q2) 1, VAR(Q2)/VAR(Q1)1, VAR(Q3)/VAR(Q2)1n结果q在整个供应链中有大量库存q上级的库存大于下级的库存 牛鞭效应的理论基础n假设零售商用（s，S）订货策略（分别表示订货点和最高库存）n供应商用最

9、近的p个零售商的定单数据来估计零售商的需求n需求D的方差与定货量Q的方差之比反应了牛鞭效应的大小VAR（Q）VAR（D）1 + +2Lp2Lp22-提前期提前期 L=0, 牛鞭效应为零牛鞭效应为零-提前期提前期 L 越大，越大，VAR(Q) 越大于越大于VAR(D)，牛鞭效应越大，牛鞭效应越大-抽样数据量抽样数据量 p 越小，牛鞭效应越大越小，牛鞭效应越大牛鞭效应：牛鞭效应：多级信息分散的供应链的牛鞭效应n每级用前级的定单的方差来确定定单量n牛鞭效应为方差比n分散多级供应链的牛鞭效应与级数成指数关系q级数越大，牛鞭效应也越大级级k级级k-1级级3级级2级级1DQQQQQ123k-2k-1LLL

10、LLk-1k-2321VAR(Q ) VAR(Q ) VAR(D )VAR(Q )VAR(D)k-1 =VAR(Q ) VAR(Q ) VAR(Q )k-1k-2321= ( 1 + + )i=1k-12L2Lii2pp2k-1VAR(Q )/VAR(D)集中需求信息对牛鞭效应的影响n集中信息的K级供应链q每一级向上一级提供定单与零售商的需求预测信息Dq每一级用零售商的预测D与累积的提前期来确定订货量q牛鞭效应为q集中信息的供应链的牛鞭效应与总提前期成比例VAR(D)k-1VAR(Q )k-11 + + 2( L )i=12 Li=1k-1ii2pp2D级级k级级k-1级级3级级2级级1DQQ

11、QQQ123k-2k-1LLLLLk-1k-2321DDDD需求信息对多级供应链的牛鞭效应的影响n分散信息的供应链q牛鞭效应与级数成指数关系n集中信息的供应链q牛鞭效应与级数无关，只与总提前期成比例n结论q集中信息能显著减少牛鞭效应n集中信息的供应链的牛鞭小于分散信息的供应链的牛鞭q集中信息并不能消除牛鞭效应导致牛鞭效应的主要原因n库存管理和需求预测方法库存管理和需求预测方法 供应链下游企业所采用的库存管理和需求预测方法，决定了库存订货点的数量和时点，并影响到上游企业发出的订货量。n交货周期交货周期/提前期提前期-交货周期较长，需要增加常规库存，库存量多，面对需求波动的应变力较弱。n批量订货批

12、量订货-若下游企业孤立开展库存管理决策，上游企业得到的将是扭曲和震荡波动的批量性需求，而不是最终需求的实际情况。n价格波动价格波动-周期性商品、零售企业开展的阶段性和季节性的促销n经济波动与预期性订货经济波动与预期性订货讨论n以下因素如何影响牛鞭效应？q电子商务与互联网q快递送货q合作预测qVMIq供应合同减少牛鞭效应的手段n管理创新有关的手段(业务流程)q减少供应链的级数n再造物流网络构造q缩短提前期n定单处理的周期n生产运输提前期q减少不确定性n集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流)q战略伙伴n卖方管理的库存n集中需求信息n降低变动性q天天低价的策略案例 宝洁公司如何应对不确定性？讨

13、论n画出你公司或你最熟悉公司的供应链n供应链的边界？宽（厚）度？长度？n分析其主要特点、评价，与企业竞争战略的匹配性？n贵公司更关注上游还是下游供应链？n估计你的公司在每个环节上花的时间n指出可能改进的地方案例分析：DEP-GARD公司供应链低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合作关系的发展供应链合作关系的发展 合作伙伴选择与评价供应链关系比较传统关系战略合作伙伴关系以交易为基础以联盟为基础短期关系长期关系供应商数目多供应商数目少对手关系合作关系价格支配增值服务支配供应商

14、投资少供应商和买方投资多较少信息共享广泛的产品、服务、营销、物流信息共享公司独立联合决策，公司相互依赖各自职能领域相互作用小各自职能领域相互作用大供应链合作伙伴关系利益制造商/卖主利益供应商/买主利益双方利益降低采购购和交易成本保证稳定市场供应改善交流数量折扣、有竞争力价格客户需求更好理解实现共同期望和目标提高产品质量提高管理和运作质量共担风险和共享利益改善时间管理提高零部件生产质量共同参与开发交货提前期缩短降低生产成本减少外在影响和风险提高面向工艺的企业规划提高反应和柔性减低投机率更好产品设计更快市场反应更高利润增强矛盾冲突解决能力强化数据获取和管理控制 增加生产稳定性可控性 订单生产运输规

15、模效益降低库存水平减少管理成本可靠性提高提高资产利用率完全满意合作伙伴关系评价n双方满意度分析采购方不满意供应方满意采购方满意供应方满意采购方不满意供应方不满意采购方满意供应方不满意完全不满意满意边界完全满意采购方满意度满意边界完全不满意供应方满意度合作伙伴关系的选择n合作伙伴分类矩阵有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率竞争力：合作伙伴在设计能力、特殊工艺能力、柔性和项目管理能力伙伴关系的投入与回报n关系深度与回报关注短期产品关注产品/服务关注过程关注持续改进可接受供应商好供应商优先供应商联盟或合作伙伴不可接受供应商共同前进共同改进优惠价格忠诚度合作伙伴综合

16、评价n企业环境评价n政治法律经济技术自然地理社会文化n质量体系评价（ISO9000）n业务结构和生产能力评价n制造状况，设备状况，财务状况，人事合作，技术合作。n企业业绩评价n发展前景，信誉，运输质量，交货质量，成本分析等。戴尔从下面几个方面对供应商进行选择n环保与员工福利环保与员工福利戴尔希望供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工，这是一个基本前提。（企业的社会责任，SA8000）n成本领先成本领先戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看其在成本上是否具有优势。n技术产业化的速度技术产业化的速度供应商的生产技术水平怎样？能否把新的技术迅速形成量产？n持续供应能力持续供应能力戴尔会从供

17、应商的财务能力、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面来考察供应商是否有很好的持续供应能力。n服务服务供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。n品质品质这是最核心的因素。戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境进行评测，保证产品品质。评价标准示例项目分值标准数量43210数量全部正确不正确交付小于5%不正确交付5%-10%不正确交付10-20%不正确交付大于20%质量被拒绝或不一致43210没有不一致的送货不一致送货小于5%不一致送货5%-10%不一致送货10-20%不一致送货大于20%某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提

18、供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。详细的数据见表 。供应商价格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200你选择哪个供应商你选择哪个供应商 为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应成本和排名： 第一级：仅按零件价格排序; 第二级：按价格+质量水平排序; 第三级：按价格+质量水平+交货时间排

19、序。 按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：供应商缺陷率缺陷费用(元/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)总成本(元/件)排名A12% 1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.563 综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺

20、陷零件的额外库存）。计算结果： 供应商提前期引起的库存价值(元)批量引起的库存价值(元)总库存价值(元)年缺陷零件造成的费用(元)实际总库存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00 881.0030233.00C1377.00 1050.00 2427.00 24.00 2451.00库存价值是如何计算的n安全库存SS=ks(LT+LTS)*0.5nLT是交货提前期，LTS是交货提前期的安全期，本案例中，它们分别是6周和2周nK为可靠性95%系数，取1.64；s为每批订货的标准差80。n经计算，SS

21、=371n供应商A的库存物资的价值=3719.5=3525n供应商A订货批量2500引起的成本为n 2500/29.5=11875n供应商A总库存价值为15400n年缺陷零件造成的费用是根据缺陷率和库存价值计算的，为 1540012%=1848 再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下： 供应商实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A17248.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：

22、供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A 9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621 在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C C最有优最有优势，最后选择供应商势，最后选择供应商C C为供应链上的合作伙伴为供应链上的合作伙伴。合作伙伴选择与评价流程合作伙伴选择与评价流程 1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5: 合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供

23、应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术供应商优化80%的物品 20%的价值供应商审核与供应商管理过程供应商审核与供应商管理过程开发、生产、采购战略需求自制、采购决策、采购物品战略采购市场调研分析、风险分析供应商初步选择供应商审核供应商质量体系审核ISO9000认证供应商认可供应商协议与合同下订单、供应商交货 供应商分类（商业型、优先型、伙伴型）优先型、伙伴型供应商普通商业型供应商20%的物品 80%的价值供应商考评供应商改进供应商年度质量体系审核“之”字图评价选择法序评价评价指数号因素低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高 1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送

24、6次品减少7无损坏配送8多频次配送9配送时间带的安排A企业B企业采购与供应管理策略nMake or buy decision（自制或外购决策）nJIT采购；库存；VMIn集中与分散采购n战略采购与一般采购n全球采购与国内采购nB2B网上采购n招标采购n供应商策略q批量合并（多与少供应商）q供应商运作整合：采购联盟或伙伴关系q价值管理：供应商参与早期产品设计开发，更广泛合作qVertical integration（垂直一体化）qVirtual company（虚拟公司）库存控制n库存(Inventory)的定义为：处于储存状态的物品，广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。 （GB/

25、T18354-2001）n讨论：库存创造价值吗？库存的功能/作用n“库存是一个必要的恶魔”。也就是说，库存的存在有利有弊。库存的作用主要是能有效地缓解供需矛盾，尽可能均匀地保持生产，甚至还有“奇货可居”的投机功能。企业维持库存的原因，主要表现在企业对资源的平衡利用上：(1)客户资源平衡(2)生产资源平衡(3)运输资源平衡 UP LOW 库存流入 库存流出 库存的积极作用q带来规模经济效益 q调节供需差异q缓冲不确定性因素 q提高客户服务水平 q降低供应链成本 库存的消极作用q占用资金 会计学中将库存作为流动资金的一种。q带来库存成本 包括了库存占用资金的利息、储存保管费用、保险费用和价值损失费

26、用等等。q掩盖生产经营中的问题 q使得需求虚增库存掩盖企业问题库存的分类n（1）（按照库存按照其作用可以分为）q周转库存（Cycle Stock） q安全库存（Safety Stock）又称保险库存、缓冲库存（Buffer Stock） q在途库存（In-transit Stock）也称中转库存 q加工库存(In-process Stock) q季节性库存(Seasonal Stock) 也称调节库存 q投机性库存(Speculative Stock) q促销性库存(Promotional Stock) q沉淀库存(Dead Stock) 又称积压库存 库存的分类n（2）（按照其所处的领域可以

27、分为） q国家库存q企业库存n（3）（按照需求的重复性可以分为）q单周期库存q多周期库存n（4）（按照生产过程中表现形式可以分为）原材料库存在制品库存产成品库存配件库存库存的分类n（5）（按照需求的相关性可以分为）独立需求库存独立需求库存相关需求库存相关需求库存MRPn独立需求中各物资的需求是互不相关的。例如，一个工作站可以生产相互无关的许多零件，用来满足一些外部需求。n非独立需求，对任一物资的需求是对其他物资需求的直接结果，通常，该物资是其最高层次物资的一个部件。库存系统n传统的库存系统有两个基本的模型：定量订货模型(也称经济订货批量，EOQ或Q模型)和定期订货模型(也有不同称谓，如定期系统

28、、定期盘点系统、固定订货间隔期系统以及P模型)。经济订货批量决策模型订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量时间库存量库存变化曲线单位产品年存储费用订货费用年需求量2Q经济订货批量计算公式：讨论n该模型在贵公司适用吗？为什么？很强的适用条件n只涉及一种产品n年需求量已知n单位时间需求稳定n生产提前期确定不变n每次订货批量一定n各批订货一次瞬间入库n无数量折扣。批量价格折扣的批量价格折扣的EOQ计算计算示例示例n一家医院每年需要清洁剂约816箱。每次采购成本是12元，持有成本4元/箱.年。报价表如下，求最优定货批量和总成本。 n解：1.计算通常的EOQ= =70 2.由于70落在5079范

29、围内,应以18的价格购买,总成本TC=70/2*4+816/70*12+18*816=14968 3.分别计算采购80和100箱的总成本为14154和13354. 故应采购100箱. 批量范围价格14950798099100以上201817164128162一般的库存控制策略n（s,S）策略- s是定货点库存，S是最大库存水平ns=L*AVG+z*STD*L1/2nL-提前期；AVG-提前期内的平均需求；STD-提前期内的标准差；z安全系数，与服务水平有关供应商接收原材料订货领用制造产成品用户订货费用存储费用n传统库存控制的特点与局限性q特点n单个企业的库存管理n单级库存管理n以单纯降低库存成

30、本为主要目标n由使用者管理库存q局限性n没有供应链的整体观念库存管理思想落后n对用户服务的理解与定义不恰当 n不完整的交货状态数据 n低效率的信息传递系统 n库存控制策略简单化n缺乏合作与协调性n生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响n主要存在需求放大效应（宝洁公司发现）n供应链不确定性供应链下的库存控制策略级库存管理策略n级库存（echelon inventory）概念：q 在一个配送系统中，每一个阶段或层次的仓库或零售商称为一级。系统中的级库存等于该级现有库存加上所有下游库存。n例如，仓库的级库存等于仓库中的库存加上所有零售商的在途库存和现有库存。n级库存的定货点计算公式同上，但提前期指级

31、提前期，即相关提前期之和；均值和标准差指下一级的平均需求和需求标准差零售商1、2供应商仓库级库存管理策略几个基本概念n级（Echelon） 供应链上每个节点企业，即供应链的每个阶段或每一层次，通常被称为一级，如制造商级、分销商级和零售商级。n级库存（Echelon Inventory） 是指该级的现有库存量加上所有下游库存（downstream Inventory）。如分销商级库存是分销商的库存加上所有零售商和的现有库存和在途库存。n级库存状况（Echelon Inventory Position） 是指级库存加上本级的在途库存减去缺货量。n级提前期 (Echelon Lead Time) 本

32、级的订购提前期加上所有下级的订购提前期例：分销例：分销商级库存商级库存分销商零售商零售商零售商分销商级库存分销商级提前期制造商有效降低库存的一般策略n定期检查库存nJITn消耗速度、提前期、安全库存的严格管理n降低安全库存水平n引入或加强周期盘点活动nABC管理方法n将库存或库存所有权交给供应商n定量方法VMI(Vendor Managed Inventory)n VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境 。n我国的国标定义是：“供应商等上游企业基于

33、其下游客户的生产经营和库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。”VMI与传统库存管理的区别与传统库存管理的区别供应商管理库存策略供应商管理库存策略传统的库存管理策略传统的库存管理策略库存关系供应商掌握库存，用户可以不设置仓库，可实现零库存。用户掌握库存，供需双方都要设置仓库，库存水平高双方的关系友好，双赢的合作关系敌对，互斥的竞争关系信息关系信息共享信息保密进货方式多批次、小批量少批次、大批量货检工作免检严检协议程度强弱供应链库存成本低高VMI管理系统的原则。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。VMI不是关于成本

34、如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。使供需双方能共享利益和消除浪费。 n在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。n相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。n供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择

35、VMI是适应供应链管理的一种必然趋势。n用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。实施实施VMI的好处的好处n降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降低库存管理成本。n提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其

36、更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。n 资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。 讨论nVMI是否将库存转嫁给了供应商？案例1：长虹实施VMIn每年采购金额85亿，28万种物料，采取VMI后，同1158家供应商中的922家签订协议，库存资金占用从22亿下降到8亿，每年减少库存10亿，仅资金利息就减少2000万。案例2：深科技实施VMIn由于磁头等产品原材料高价值，每半年库存金额达3亿，2004年实行VMI,对前年排名前20的物料选定为VMI范围，并指定UTIHK公司为VMI管理者，使库存资金大为下降。案例案例3：达可

37、海德（：达可海德（DH）服装公司的）服装公司的VMI系统系统 为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采用Windows NT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。 在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、

38、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各陪送中心装

39、载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。 例如： 某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。 有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。 有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商

40、品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大的成效。 VMI的实施必须具备以下条件：供应商和零售商必须建立先进的信息系统。供应商和零售商必须建立战略伙伴关系。企业最高管理层的支持是非常重要的。供应商和零售商必须签订合同。VMI的实施条件?n联合库存管理（JMI，局部优化）q 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。q 联合库存管理和供应商管理库存不同，它强调双方同

41、时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。q任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。 一般模型供 应 商 库 存原 材 料 联合 库 存产 销 联 合库 存制 造 商 库 存分 销 商 库 存n基于3PL的JMI模型供应商零售商分销商零售商制造商原材料联合管理库存最终客户成品联合管理库存第三方物流第三方物流联合库存管理(JMI)模式：区域分销中心平方根原则（squ

42、are root rule）n总库存费用与仓库数的平方根成正比n例：原来25个仓库，现4个，则总费用比为5：2，即减少60%与传统的库存管理模式相比，JMI具有如下几个方面的优点：(1)为实现供应链的同步化提供了条件和保证；(2)减少了供应链中需求扭曲现象，降低了诸多不确定性因素的影响，提高了供应链的稳定性；(3)库存为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供了依据；(4)为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应链管理创造了条件；(5)进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。联合库存管理的优点联合库存管理的实施策略(1)建立共同合作目标(2

43、)建立联合库存的协调控制方法(3)建立一种信息沟通的渠道(4)建立利益分配机制和激励、监督机制联合库存管理(JMI)模式产产 品品 定定 位位价 格数 量品 种便 利 性服 务目目 标标销 售 量销 售 利 润品 牌 信 誉服 务共共 同同 问问 题题产 品 范 围定 价促 销服 务供 需 协 调 管 理 活 动（ 联 合 库 存 管 理 ）收 入 的 相 互 增 值盈 利 能 力客 户 满 意 度制制 造造 商商产产 品品 战战 略略分分 销销 商商市市 场场 战战 略略市市 场场 定定 位位产 品 分 类交 易 方 式 目 标细 分顾 客 特 征定 价目目 标标顾 客 购 买总 量频 率利

44、 润商 店 信 誉 多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。供应商供应商1供应商供应商2供应商供应商3供应商供应商4供应商供应商5集成商集成商（IS）用户用户(企业企业)集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任多级库存策略（全局优化）n目标：总库存成本最低n两种方法：中心化（集中）与非中心化（分布式）策略，实际中相结合n非中心化策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略，这种策略在管理上比较简单，但是并不能保证产生整体的供应链优化，如果信息的共享度低，多数情况产生的是次优的结果，因此非中心化策略需要更多信息共享。用中心化策略，所有库存点的控制参

45、数是同时决定的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调的办法获得库存的优化。但是中心化策略在管理上协调的难度大，特别是供应链的层次比较多，即供应链的长度增加时，更增加了协调控制的难度。 基本策略：n基于成本优化：实际上就是确定库存控制的有关参数：库存检查期、订货点、订货量，使维持库存费用 、交易成本 、缺货损失成本总和最小。 n基于时间优化：比如库存周转率的优化、供应提前期优化、平均上市时间的优化等。库存时间过长对于产品的竞争力不利，因此供应链系统应从提高用户响应速度的角度提高供应链的库存管理水平。 n基于流程优化：通过供应链流程再造、优化，实现成本、时间、效率的优化。n直接送货（cross docking）模式：无中间库存