2022年战略管理_名词解释_案例分析 .pdf

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1、1 / 6 战略管理名，简，案例名词解释1公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领2战略群体：是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。3企业使命：是指管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想4战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体5重点集中战略：称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买集团、产品线的某一部分或某一地域市场的一种战略6、新兴行业：是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化使某种新

2、产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个行业7. 进入壁垒：是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价8. 企业愿景：是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成9. 生产战略：是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径，规定企业生产制造和采购部门的工作方向，为实现企业总体战略服务。10. 相关多元化：又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、产品等方面具有共同

3、的或是相近的特点。11. 成本领先战略：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。13 、战略控制：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合与其目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。14 退出壁垒：是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价15 财务战略财务战略：就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略16 不相关多元化：又称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务

4、，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其它行业中去，新产品、新业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系17 差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性18. 差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。19. 规模经济：是指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低的事实。规模经济是由于一定的产量范围内，固定成本可以认为变化不大，那么新增的产品就可以分担更多的固定成本，从而使总成本下降。20 战略群体：战略群体是指产业内执行相同或类似战略，并具

5、有类似战略特性的一组企业。21 市场渗透：是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，? 22. 差异化战略：差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。23. 战略控制：战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - -

6、 - - - - -第 1 页，共 6 页2 / 6 相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。24 、价值链：价值链是企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。这些创造价值的活动在企业内部犹如一根链条，因而称为“ 价值链 ” 。25 、矩阵制组织结构? ? ? ? ? ? 是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横向排列而形成的一种矩阵式的组织结构。25 、矩阵制组织结构：是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横向

7、排列而形成的一种矩阵式的组织结构三、简答题（本大题共4 小题，每小题6 分，共 24 分）1产业环境分析的主要内容。?（1）产业的主要经济特征分析。（2）产业的市场结构分析。（3）产业内战略群体分析。（4）对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。2企业采取稳定性战略的利弊。?优点：（ 1）利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新市场和新产品所必需的大量资金投入、激烈的竞争抗衡和巨大风险。（2）不需改革资源的分配方式，减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。（3）保持人员安排上的相对稳定。（4）保持企业家能够营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急导致的重大损失。?风险

8、：（ 1）环境发生动荡贵打破战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡，使企业陷入困境。（ 2）将企业的全部力量集中于少数几个市场面，使其具有更大的风险。（3）容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。3企业文化与战略实施之间的关系：? a 、一致 b、潜在一致c 、不限协调d、很不一致4跨国公司战略管理的特殊性。跨国公司战略管理的特殊性主要表现为：（1）跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析；（2）跨国公司战略管理在战略实施中要注重 跨文化管理 ；（3）跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段；（4）跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势。5. 企业战略目标的制定过程。（调查

9、研究、拟定目标、评价论证、目标确定）6. 价值链分析的主要内容。?（1）基本活动：后勤进货（内部后勤）、制造（生产加工）、发货后勤（外部后勤）、市场营销、售后服务（2）支持活动：采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构7. 战略实施与组织结构的关系。? 组织结构追随战略，随战略的变化而变化。企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，方能起作用。一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构必须随战略而定，必须随战略目标的变化而及时调整8. 衰退行业竞争战略选择的基本思路。?（1）领先

10、战略。（2）观望战略。（3）抽资转向战略。（4）快速退出战略9成熟行业竞争战略选择应注意的问题。（1）要有自知之明. （2）要避免进入 “ 夹在中间 ” 状态 . （3）要防止盲目投资. （4）不要为了短期利益而轻易放弃市场份额。（5）要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发。（6）要避免过多使用过剩劳动力。（7）要重新教育和激励员工。10 SWOT分析的主要内容。? 美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析法，即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析法11 战略实施的主要模式。精选学习资料 - - - - - - -

11、 - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 6 页3 / 6 （1）指挥型；（ 2）变革型；（ 3）合作型；（ 4）文化型；（ 5）增长型12 公司战略选择考虑的因素。（1）公司过去的战略。（2）高层管理者对风险的态度。（3）公司环境。（4）公司文化与权力关系。（ 5）低层管理者或职能部门人员的态度。（6）竞争者行为和反应。（7）时限的长短。13. 渗透型研究与开发战略的基本形式（1）高档战略；（2）空隙战略；（3）升级战略。14 人力资源战略规划的制定过程和步骤？过程：a. 调查和分析企业人力资源规划信息。b.企业人力资源需求和供给情况预测。c. 企业人力资源战略规划的

12、制定。d. 企业人力资源战略规划的实施与执行。e. 企业人力资源战略规划的监控和评估。步骤：a，明确公司的核心能力，结合公司的核心价值观，从而明确公司需要建设一支怎样的职业化人才队伍；b，采用SWOT工具，通过界定P-O-D-A，制定人力资源战略；c ，根据人力资源战略，制定人力资源管理策略与流程15 战略控制的特征: 渐进性，交互性，系统性16 前向一体化发展战略的优点：1 它能够提高企业的业绩，降低成本或者加强差别化。2 它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间以及管理杂费产生积极的影响。 3 它能够创造竞争优势。一体化战略的核心在于：公司要想取得成功，必须确定哪些能力

13、和业务活动应该在企业范围内展开，哪些可以安全地转给外部供应商。如果不能获得巨大利益，那么一体化就不太可能成为诱人的战略选择。17. 价值链分析的主要内容。（1）基本活动：后勤进货（内部后勤）、制造（生产加工）、发货后勤（外部后勤）、市场营销、售后服务（2）支持活动：采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构四、论述题（本大题共2 小题，每小题10 分，共 20 分）1试述战略管理的演变过程。? 计划与控制阶段（20 世纪初，法约尔：管理的重要职能）；长期计划阶段（20 世纪50 年代）；战略计划阶段（20 世纪 60 年代）；战略管理阶段（20 世纪 70 年代）2试述成熟行业竞争战略选择的基

14、本思想和应注意的问题。?基本思想 : （1）三种基本竞争战略的选择：小批量生产，采用差异化战略或集中战略；大批量生产，采用成本领先战略。（2）产品结构调整战略。（3）研究开发战略。（4）市场渗透战略。（ 5）国际市场开发战略。（6）退出或多元化战略。? ? ? ? ? ?（7）低成本扩张战略。?应注意的问题1）要有自知之明. （2）要避免进入 “ 夹在中间 ” 状态 . （3）要防止盲目投资.（4）不要为了短期利益而轻易放弃市场份额。（5）要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发。（ 6）要避免过多使用过剩劳动力。（7）要重新教育和激励员工。3. 试论述战略实施与资源的关系及企业如何进行战略资源

15、的分配。? 1 、保证作用（资源保证战略）；2、有效利用（战略有效利用资源）；3、有效储备（战略有效储备资源）4. 试论述稳定型战略的优点与风险。?优点：（ 1）利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新市场和新产品所必需的大量资金投入、激烈的竞争抗衡和巨大风险。（2）不需改革资源的分配方式，减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。?（3）保持人员安排上的相对稳定（4）保持企业家能够营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急导致的重大损失。?风险：（ 1）环境发生动荡贵打破战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡，使企业陷入困境。（ 2）将企业的全部力量集中于少数几个市场面

16、，使其具有更大的风险。?（3）容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。5试论述人力资源开发战略与人才使用战略的基本途径。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 6 页4 / 6 ?人力资源开发战略的基本途径: （1）引进人力战略；（2）借用人才战略；（3）招聘人才战略；（ 4）自主培养人才战略；（5）定向培养人才战略；（6）鼓励自学成人战略。人力资源使用战略的基本途径:1 ）任人唯贤战略；（2）岗位轮换使用战略；?（3）台阶提升使用战略；（4）职务、资格双轨使用战略；（5）权力委让使用战略；（6）破格提拔

17、使用战略。6试论述多元化战略的类型及企业实行多元化战略应注意的问题。?答: 多元化分为 : 相关多元化和不相关多元化. ?应注意的问题（1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力。（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化。（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。（4）建立横向组织协调不同业务单元的关系。8. 论企业财务战略制定的主要内容: 一、股利分配财务战略二、营运资本管理财务战略三、投资财务战略四、融资财务战略9. 试述价值链分析的主要内容: 价值链分析是对企业资源进行分析最常用的工具其分析的重点在于对企业价值活动进行分析。根据迈克尔?波特教授的观点，企业活动价值可以分为两大类：

18、. 基本活动； . 支持活动。 ? （1）基本活动也称为主体活动，是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。一般可以细分为进货后勤（原材料供应），制造（生产加工），发货后勤（产品储运），市场营销和售后服务等五种活动。 ? （2）支持活动也称辅助活动，是支持基本活动并且内部之间又相互支持的活动。包括企业提供的采购，技术开发，人力资源管理以及企业基础结构。 ? ? ? ? 通过价值链分析，能够有效帮助企业决策扦认识竞争优势形成的基本准则：不同的战略要求不同的技能和资源支持。成本领先、差异化、集中化等战略的选择与实施，必须以价值活动为中心，以特有的资源优势为基础。10. 试述实施

19、差异化战略的内外部条件。? . 外部条件：（ 1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的。（2）顾客对产品的需求和使用是多种多样的，即顾客需求是有差异的。（ 3）采用类似差异化途径的竞争对手很少。? （4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。? . 内部条件：（ 1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光。（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望。（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸收其他企业的技能并自成一体。（4）很强的市场营销能力。? （5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性。（6）

20、企业要具备能吸收高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设备。（7）各种销售渠道强有力的合作。五、案例题案例 1 “老牌 ” 企业的竞争海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300 万人口的C 市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了 95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 问题 （1）运用 SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境:a优势 S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省： 60%以上：有一定的生产加工能力；b 劣势 W ：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色；c 机会 O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定

21、影响力；d 威胁T：来自金杯啤酒的竞争压力（2）如何评价金杯啤酒的竞争战略：1 营销是其在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。2 在竞争中急功近利缺乏长远和全局考虑。3 不能针对啤酒精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 6 页5 / 6 销售特点，金杯啤酒依靠直销作为市场导入的铺货手段。4 忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。依靠直销作为市场导入的铺货手段。（3）海清啤酒应采用什么用的战略公司战略层次上宜采用市场渗透战略。 2 竞争战略层次上宜采用差异化战略。3 职能战略层次上宜采用整体营销战略，

22、针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯啤酒加强促销活动。3 职能战略层次上宜采用整体营销战略针对不同目标市场开发品牌同时针对金杯啤酒加强促销活动。案例 2 美国可口可乐美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家最大公司中排名299 位， 2003 年营业收入173亿美元，杭州娃哈哈公司2003 年营业收入约12 亿美元。问题： (1) 按照企业所处的竞争地位，可口可乐和娃哈哈公司在饮料市场分别是什么角色：可口是市场领导者角色，哇哈哈是市场挑战者角色。(2) 结合案例材料，你认为可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出中国市场吗？为什么？：不会。实践中，可口可乐没有报复行动。

23、原因：一方面哇哈哈公司构筑了反报复障碍，另一方面可口公司出于多种考虑，特别是君子博弈因素。可口作为饮料市场领导者根本没有下决心与哇哈哈为敌，而是允许市场挑战者获取适当的利润。如果报复，得不偿失。实践中，可口面对类似的挑战包括以前的百事可乐的挑战都是采取宽容态度。(3)2004年 6 月，第一批非常可乐登陆美国本土市场，直接到可口可乐家门口挑战。你认为娃哈哈公司的反报复障碍是否继续有效？为什么？：失效，障碍1 失效是因为可乐在美国销售，可口有理由反对美国消费者去热爱中国的可乐。障碍2 失效是因为可乐在美国市场和可乐直接竞争。(4) 面对家门口的挑战，可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫

24、使非常可乐退出美国市场吗？你对可口可乐公司有何建议？：不会，建议：面对哇哈哈的挑战，可口应该调整他在中国的发展思路，从一个碳酸饮料的领导者转向一个全方位的饮料公司，通过扩大产品线来反制以哇哈哈为代表的同行的扩张。可口另一个手段是联合雀巢这样的跨国公司共同在中国打造饮料航母。案例 3：冰茶人们记忆中的海天“ 冰茶 ” 是 1993 年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。 1995年，海天冰茶销量达到5，000 万元。问题： 1 结合案例材料，分析海天集团进行战略调整的动因: 加强企业管理，以实现新生2 你认为海天集团战略调整失败的原因有哪些：虽然找到了问题的关键，但是，在调整过程

25、中，没有仔细调查，从主观意愿出发，进行人事调整，直接伤害到某些要害部门及人员的利益，激发矛盾，出现混乱，以至失败！3 假如你是当初海天集团的决策人，你会如何进行战略调整：一个企业的改革，势必伤害一些人的利益，激发一些矛盾！在实施改革之前，首先要考虑企业的承受能力，如果大刀阔斧，超出了企业的承受能力，垮掉的当然是企业！一个国家也是一样！所以，从大处着眼，一步一步的来。案例四：悦来公司悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控制的子公司，注册资本为 600 万元。问题 (1) 悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？：答：水平多元化（原有的市场不同的技

26、术）(2) 从权力分配的角度，悦来的企业文化属于哪种类型？为什么同样的企业文化，在企划公司，平凡的员工为什么创造不了非凡的业绩：不管是从什么角度来看子公司都没有创造出最佳的水品我想维持老顾客开发新市场新机遇就更无从说起了 ? 管理不散执行不当一个新的领域就要有一个新的措施我想可能是认知听之一种轴心概念吧? 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 6 页6 / 6 (3) 从人力资源战略角度，同样的工资水平，悦来的汽车零部件业取得了成功，企划公司员工却感到很不满意，频繁流动。这是为什么：得到的和付出的成反比例，人权的问题，未进入一

27、个科学的管理领域(4) 企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？：业绩只能维持现状不能长期做远市投资这只能使控股公司管理力度加大其次就是我以上所提的开发新市场新机遇就只能是一种长远的挂牌效应了案例 5 ? 新奈公司新纳公司成立于 1970 年最初只是一家通过邮购方式出售流行音乐磁带的公司。问题（ 1 ）本案例中的战略定位采取什么了策略 ? ：低成本，多元化（ 2 ）本案例中的经营策略遵循了一个什么原则？：权变原则（ 3 ）新纳航空公司战略调整的成功因素有哪些？：1 战略定位明确 2对竞争优势的明确，核心竞争力的打造 3顾客群体的精确 4价值创新的把握 5战略调整的及时。（ 4 ）新纳航空公司战略管理过程告诉了我们一个什么道理 ? ：在战略管理中，应该将权变理论应贯穿战略过程。对于环境的变化，竞争对手的进攻应该冷静分析，大胆调整。46387924657744 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 6 页