2022年春兰的“矩阵式管理模式” .pdf

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1、春兰的 “ 矩阵式管理模式 ”目前， 受国际管理新理念的影响，一种交叉、 双向的管理模式已经在越来越多的公司开始运用，它就是矩阵式管理，国外如GE，国内如春兰。春兰（集团）公司是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型现代公司，是中国最大的企业集团之一。公司下辖42 个独立子公司，其中制造公司18 家，并设有春兰研究院、春兰学院、博士后工作站和国家级技术开发中心。春兰产业覆盖制造业、流通业、投资业、能源产业、服务业等，主导产品包括空调器、洗衣机、压缩机、除湿机、自动车、高能动力镍氢电池、机械及动力产品等。该管理模式是将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系；而法律

2、部门、人力资源部门、 信息资源部划入到职能单位中，构成横向部门。规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行， 克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司經理负责，经理对集团总部负责。资源部门制定规则，从班长到经理都要执行规则。有些资源在一个部门发挥不出作用，但集中起来将发挥很大的作用。比如律师， 按照原先的运行制度，48 个部门都需要律师，根据矩阵管理模式现在只设立一个法律顾问组，为集团所有部门使用，大大节约了管理的成本，而且，容易规范化。 职能部门如同 “ 立法” 机构，立下的规则在春兰内部就必须执行，这种观念目前已经深入人心了。陶建

3、幸的管理理念是：整个集团是一个整体，如果有人搞“ 独立王国 ” ，就要 “ 依法处置 ” 。当然，在规则的范围内，各管理人员可以最大权限地发挥管理才能。春兰实行的新的矩阵式管理模式，较之传统矩阵式管理有所创新，除了保持纵向运行部门以外，在横向职能部门分为A 系列和 B 系列两类， A 系列职能部门负责制订专业运行规则，并对纵向运行实施监管，B 系列职能部门负责春兰实现内部资源共享方面的业务。采用这种管理模式的企业，在构建组织架构时，打破了僵化的级别界限和控制。在这个模式下，企业基层员工敢于向高层提出问题，而高层经理人不管是哪个部门，哪个级别，可以跨级行使自己的权力，并采取措施对问题予以解决；中

4、层经理可能要向几个不同职责的高层经理人负责。现在，矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数ABB 公司。ABB公司全球拥有25 万员工， 在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB 本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构，ABB 在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小(ABB 全球有1200 个合资公司 )，但大约1100 个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的管理，ABB 仍然作为一个

5、有整体战略的公司，成为世界企业巨人。矩阵式管理的优点名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 3 页 - - - - - - - - - 在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“ 直线职能制 ” 的组织模式。 “ 直线职能制 ”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成一条严格的等级指挥链。上级依靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基层员工只有按照程序执行任务。高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职

6、能建立非常明确，企业也有稳定性、准确性、严格性和可靠性的优点。然而， 随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型员工不再满足于重复性工作；在世界级的巨人企业中， 层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协助和资源整合；不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下，“ 矩阵管理 ” 应运而生，它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无序地进行“ 越级管理 ” ，它仅仅是对 “ 直线职能制 ” 做出的补充和更新。矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工

7、提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题， 这将有助于信息共享和协调。矩阵式管理的缺点矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作， 解决问题。 职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为。工作结果和绩效。这些活动

8、需要大量的时间、沟通。耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生；中突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。采用矩阵式管理的条件相对于矩阵管理的矩阵式组织，适合于某些较为庞大的全球性公司。比如某家跨国公司有三块核心项目 针对企业用户的服务器业务。针对家庭用户的电脑产品、面对金融系统的软件开发业务， 按照传统的组织架构，企业组织架构都会十分庞大，比如在三个业务板块内都安排研发

9、、 生产、财务、 销售等部门， 结果是部门间职能相互重叠，然而却又相互隔离，长此以往必然会弱化员工间的协助，造成资源的极大浪费。因此，大企业如何最大限度地发挥人、财。物的效率?矩阵式组织是一种好方式。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 3 页 - - - - - - - - - 企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：条件一： 产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方

10、面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大， 不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。条件二： 环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 3 页 - - - - - - - - -