2022年系统集成项目管理师小抄 .pdf

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1、整体管理1 制定项目章程 ：输入： 合同，工作说明书（业务需求、产品范围描述、战略计划）、企业环境因素、组织过程资产（组织中指导工作的过程和规程、组织级知识数据库） 。工具： 项目选择方法、项目管理方法、项目信息系统、专家判断。2 制定项目范围说明书初步：输入：项目章程、工作说明书、企业环境因素、组织过程资产。 工具 ：项目管理方法论、项目信息系统、专家判断。3 制定项目管理计划 ：输入：项目范围说明书、项目管理过程、企业环境因素、组织过程资产 。工具 ：项目管理方法论 （配置管理系统、 变更控制系统）、项目信息系统、专家判断。4 指导和管理项目执行：输入 ：项目管理计划、批准的纠正措施、预防

2、措施、变更申请、缺陷修复、经验证的缺陷修复、管理收尾规程。工具： 项目管理方法论、项目信息系统。输出：交付物、变更申请、 已实施的变更纠正措施、预防措施、缺陷修复、工作绩效信息。5 监督和控制项目工作：输入：项目管理计划、工作绩效信息、被拒绝的变更申请。 工具： 项目管理方法论、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断 。输出： 推荐的纠正措施、预防措施、缺陷修复；预测；变更申请6 整体变更控制：输入：项目管理计划；变更申请；工作绩效信息；推荐的纠正措施、预防措施、缺陷修复；交付物。工具： 项目管理方法论；项目信息系统；专家判断。输出：拒绝或者批准的变更申请；项目管理计划更新；范围说明书更新，批准

3、的纠正措施、预防措施、缺陷修复；经验证的缺陷修复；交付物。7 项目收尾 ：输入 ：项目管理计划、合同、企业环境因素、组织过程资产、工作绩效信息、可交付物。工具 ：项目管理方法论、项目信息系统、专家判断。 输出：管理收尾规程 ：覆盖整个项目，同时在每个阶段完成规划和准备阶段性收尾： 为所有级别的交付物和变更，定义项目关系人验收标准的活动、其他必需的活动（满足所有强制需求、可交付物被接受、达到完工标准和退出准则等）。合同收尾规程 ：涉及结算和终止任何项目所建立的合同、采购或买进协议，定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动（产品验证、合同管理收尾）、最终的产品、服务和项目结果；组织过程

4、资产（更新）1 建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱2 明确可交付物3 培训学习项目管理知识，提高管理能力4做好经验的总结，好各项计划5 做好整体管理，项目过程6 加强变更管理与控制，建立变更流程与体系7、要有项目启动可行性分析8 要制定项目章程项目章程的内容：项目干系人的要求和期望；项目必须满足的业务要求或产品需求；项目的目的或立项的理由；委派的项目经理及对项目经理的授权；概要的里程碑进度计划；项目干系人的影响；职能组织及其参与；组织的、环境的和外部的假设；组织的、环境的和外部的约束； 论证项目的业务方案，包括投资回报率；概要预算项目管理计划内容：项目背景或概述（介绍） ；项目组织

5、及职责分配；项目总体技术解决方案；对完成这些过程的工具和技术的描述；选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；项目最终目标和阶段性目标；进度计划；项目预算；变更流程和变更控制委员会；沟通管理计划；对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决问题初步的项目范围说明书的内容：项目和范围的目标；产品或服务的需求和特性；项目的需求和可交付物；项目的边界；产品的验收标准；项目的约束条件；项目的假定；最初的项目组织；对项目工作的初步分解；最初定义的风险；进度里程碑；初步的成本估算；项目配置管理的需求；审批要求变更管理活动的内容：识别可能发生的变更；管理每个已识别的变更；维持所有基线的完整性；根

6、据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更；基于质量报告，控制项目质量使其符合标准；维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束变更管理的基本过程：变更申请；变更评估；变更决策；变更实施；变更验证；沟通存档进度管理1 活动定义：输入： 企业环境因素；组织过程资产；项目范围说明书；wbs；wbs 字典；项目管理计划。工具： 分解；模板；滚动式规划；专家判断；规划组成部分（次序：控制账户、规划组合、工作包、活动）。输出 ：活动清单；活动属性；里程碑清单；发起的变更。2.活动（工作）排序：输入 ：活动清单；活动清单属性；项目范围说明书；里程碑清单

7、；批准的变更请求。工具： 前导图法（ PDM 、AON：标准节点：ES LS EF LF 工期浮动时间任务编号）；箭线图法（ ADM AOA ） ；进度计划网络模板；确定依赖关系；提前滞后。输出：项目计划网络图；活动清单（更新）；活动属性（更新） ；请求的变更。3.活动资源估算：输入：企业环境因素；组织过程资产；活动清单；活动属性；资源可用性；项目管理计划。工具： 专家判断；替换方案确定；公开的估算数据；项目管理软件；自下而上的估算。输出 ：活动资源需求；活动属性（更新）；资源分解结构（ RBS） ；资源日历（更新） ；变更请求4.活动历时估算：输入：企业环境因素；组织过程资产；项目范围说明书

8、；活动清单；活动属性；活动资源需求；资源日历；项目管理计划。工具：专家判断；类比估算法；参数估算（工作量*生产效率、图纸数*单张工时等）；三点估算；预留时间。输出： 活动历时估算结果；活动清单属性（更新）。5.制定进度计划：输入：组织过程资产；项目范围说明书；活动清单；活动属性；项目进度网络图；活动资源需求；资源日历；活动持续时间估算；项目管理计划。 工具：进度网络分析；关键路径法（CPM） ：一种进度网络分析技术；进度压缩； 假设情景分析； 资源平衡； 关键链（资源限制进度计划） ；项目管理软件；所采用的日历（资源日历、项目日历）；超前和滞后；进度模型。 输出： 项目进度计划（项目进度计划网

9、络图、甘特图、里程碑图）；进度模型数据；进度基准；资源需求（更新）；活动属性（更新） ；项目日历（更新）；请求的变更；项目管理计划更新。6.进度控制：内容： 确定当前进度的状况；对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有力的方向发展；确定进度是否已发生变化；在实际变化发生和正在发生时， 对其实施管理。 过程 ：定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况与计划过程进行比较，一旦发现进度滞后则采取措施进行纠正，如果纠正引起的变更被列入计划并取得了客户的同意就必须修改基准计划。步骤 ：分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施，确定应采取哪种具体纠正措施，修改计划将纠正措施列入计划，重新计算进度

10、，估计计划采取的纠正措施的效果。 缩短工期的措施 ： 投入更多的资源以加速关键活动进程，指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作，减小项目范围，降低项目要求（分期交付） ，通过改进方法或技术提高生产率，外包，赶工，加大重用力度，并行，内部流程优化，采用奖惩措施提高员工绩效和资源利用率；优化网络图（重排工作顺序、压缩关键路径）。输入 ：项目进度计划；进度基准；绩效报告；已批准的变更需求。工具 ：进展报告；进度变更控制系统；绩效衡量；项目管理软件；偏差分析；计划比较甘特图。输出：进 度模型数据（更新）；进度基准（更新） ；绩效衡量（指标记录饼通知干系人）；变更需求；建议的纠正措施；组织过程资产，

11、活动清单（更新）；活动属性（更新） ；项目管理计划（更新） 。1 团队成员没有及早参与，需求分析耗时长， 要早期参与拉项目2经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划 3 考虑项目期间特定时期会对进度产生影响4增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员5 加班 6 并行 7 重新估算后面的工期8加强沟通，减少变更 9 加强控制，避免返工10 外包 11 加强沟通，先完成关键需求12 增加资源有时可能压缩工期有限13 关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果14 关注里程碑 15 加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调时间管理1活动定义：工具： 分解；模板；滚

12、动式规划； 专家判断； 规划组成部分 （次序：控制账户、规划组合、工作包、活动）2.活动（工作）排序：工具： 前导图法（ PDM、AON ：标准节点： ES LS EF LF 工期 浮动时间任务编号）； 箭线图法（ADM AOA ） ；进度计划网络模板；确定依赖关系；提前滞后。3.活动资源估算：工具：专家判断；替换方案确定；公开的估算数据；项目管理软件；自下而上的估算。4.活动历时估算：工具：专家判断；类比估算法；参数估算（工作量*生产效率、图纸数 *单张工时等）；三点估算；预留时间。5.制定进度计划：工具：进度网络分析；关键路径法（CPM） ：一种进度网络分析技术；进度压缩；假设情景分析；资

13、源平衡；关键链（资源限制进度计划） ；项目管理软件；所采用的日历（资源日历、项目日历）；超前和滞后；进度模型。6.进度控制：工具：进展报告；进度变更控制系统；绩效衡量；项目管理软件；偏差分析；计划比较甘特图。步骤 ：分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施，确定应采取哪种具体纠正措施，修改计划将纠正措施列入计划，重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。缩短工期的措施 ：投入更多的资源以加速关键活动进程，指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作，减小项目范围，降低项目要求（分期交付），通过改进方法或技术提高生产率，外包，赶工，加大重用力度，并行，内部流程优化，采用奖惩措施提高员工绩效和资源利

14、用率；优化网络图（重排工作顺序、压缩关键路径） 。人力资源管理：1.人力资源计划编制：输入：活动资源估计；环境和组织因素；项目管理计划。工具 ：组织结构图和职位描述（RACI 图：责任分配矩阵） ；人力资源模板；人际网络；组织理论。输出： 角色和职责；项目的组织结构图；人员配备管理计划（人员获取、时间表、人力资源释放标准、培训需求、认可和奖励、遵从某些约定、安全性） ；2.组建项目团队 ：输入 ：角色和职责；项目的组织结构图；人员配备管理计划；环境和组织因素；组织过程资产。工具：实现分派；谈判；采购；虚拟团队。 输出：项目人员分配；人员配备管理计划（更新）；资源可用性。3.项目团队建设 ：团队

15、特点： 有共同目标；需要协同工作。项目经理九条影响因素 ：权利（合法的权利、强制力、专家权利、奖励权力、潜示权利）；任务分配；预算支配；员工升职；薪金待遇；实施处罚；工作挑战；专门技术；友谊。成功团队特点 ：团队目标明确， 成员清楚自己工作对目标的贡献；团队组织结构清晰，岗位明确；有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公开公正、赏罚分明；组织纪律性好；相互信任，善于总结和学习。输入：项目人员分配； 人员配备管理计划。 工具 ：一般管理技能；培训；团队建设活动；行为基本原则；同地办公；认可和奖励。输出：团队绩效评估。4.管理项目团队

16、：输入： 项目人员分配；角色和职责；项目组织结构图；人员配备管理计划；绩效报告；团队绩效报告；组织过程资产。工具 ：观察和名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 3 页 - - - - - - - - - 对话；项目绩效评估；冲突管理（冲突类型：概念阶段：项目优先级、管理过程、进度。计划阶段：项目优先级、进度、管理过程。执行：进度、技术、资源。收尾：进度、资源、个人冲突）；问题日志。 输出：人员配备管理计划（更新）；变更请求；组织过程资产。1 项目经理缺乏足够的项

17、目管理能力以及经验2 项目经理精力和能力不够负荷均衡 3 项目经理没有进入项目经理的角色根据项目经理角色要求，选择合适 4 项目经理没有被培训和被指导5 加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。 6加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。7 配备合适的人员，明确职责和角色。8 采用激励理论与实际制度相一致。9 加强团队建设的活动 10 形成共同的行为准则11 争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作12 绩效考核。 3 招聘掌握技能的人员加入项目团队。14 做好人员风险分析，制定相应的计划与措施15 采用项目管理管理系统，提高工作效率七.冲突的原因是什么？1 对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以

18、及每个人的不同的工作方式与风格 2 项目的高压环境3责任模糊，责任不清或权利责任失衡都会产生冲突4 存在多个上级5 新科技的使用八、如何处理冲突？1 减少项目成员面对的高度压力，周密规划每一个项目细节、风险分析和应急方案 2让员工积极参与管理3 让员工承担那些他们认为和项目相关的任务4 适当的放松，入离成本后的短暂的休假、培训等九、如何建设团队：1 正式或非正式的培训以增进项目团队成员的能力、提高团队整体能力，包括课堂培训、在线培训、计算机辅导培训等2团队建设活动，包括专门的活动和个人行为，目的是提高团队绩效。如日常的评审会议中的5 分钟议事日程，为了增进项目成员人际关系的专业的团队拓展训练、

19、野外生存训练以及组织一些娱乐活动3 建立清晰的共同的行为准则以减少误解、提高生产率。4 通过绩效考核以正式的或非正式的方式对成员进行奖励和表彰5、加强沟通，集中办公十、如何管理团队1、跟踪团队的执行情况，项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果？让项目成员感到骄傲的成就有哪些？以及人际关系等问题2、项目绩效评估，在项目实施期间进行绩效评估的，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题3、问题清单在管理项目团队的过程中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道在预定日前责任解决这个问题。4、营造积极进取团结向上的工作氛围项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力： 奖罚分明公

20、正， 对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。沟通管理1.沟通计划编制 ：输入： 组织过程资产；项目章程；项目管理计划；项目范围说明书。 工具：项目干系人分析；沟通需求分析；沟通技术。输出 ：沟通管理计划2.信息分发 ：输入：工作绩效信息；沟通管理计划。工具： 沟通技术（书面口头、内部外部

21、、正式非正式、纵向横向）；信息收集和检索系统；信息分发方法；取得的经验。输出 ：更新的项目管理计划；组织过程资产；3.绩效报告 ：输入：工作绩效信息；项目管理计划；已工具 ：信息表示工具；绩效信息收集和编辑；状态评审会议。输出： 绩效报告；预测；需求变更；更新的项目管理计划；建议的纠正措施；组织过程资产。4.项目干系人管理：输入 ：项目管理计划；沟通管理计划；组织过程资产。工具 ：沟通方法；问题日志。输出：问题解决；更新的项目沟通管理计划；组织过程资产。项目需求沟通 ：首先，应了解即将做的项目背景、项目涉及到的业务属性和基本规律、业界的主流技术、业界和本企业以往的成功经验。其次了解项目本身的需

22、求信息。再次项目组以业务咨询的角色对客户的业务模式提出建议（业务梳理：评估业务状态，说明当前业务，确定业务流程，改进业务流程的定义，设计业务流程的实现，改进角色和职责；研究流程信息化）。最后确定项目需求1 缺乏沟通，合作氛围不够2 及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况 3 注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛4没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析5 没有开一个高效的会6、沟通方式单一7、没有冲突管理8、开高效会议的做法9、分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式 10、多种沟通方式11、采用一些沟通模板12、加强冲突管理13、采用一些沟通模板14、加强冲突管理15、多供应商的沟通

23、16、解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。17、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。18、周期性的沟通。19、突发事件的协调。配置管理 ：流程： 制定配置管理计划、识别配置项、建立配置管理系统、创建或发行基线、跟踪变更、控制变更、建立配置管理记录、执行配置审核、版本控制。1.配置管理计划 ：步骤 ：建立并维护配置管理的组织方针；确定配置管理需使用的资源；分配责任；培训计划；确定配置管理的项目干系人，并确定介入时机；制定识别配置项的准则；制定配置项管理表；制定配置管理软硬件资源；制定基线计划；制定变更控制流程（申请人提出变更请求、配置管理员手里变更请求、配置管理员评估变更对

24、项目的影响、CCB 审批变更请求、配置管理员和相关人员实施变更、CCB 审批变更结果）；制定审批计划。采购管理1、编制采购计划1 项目章程2 项目范围说明书3 项目管理计划4WBS 和WBS 字典 5 环境和组织因素6 组织过程资产7 风险记录1 自制外购分析2专家判断 3 合同类型 1 采购管理计划2 工作说明书 SOW3自制外购决定4 项目管理计划更新2、编制询价计划1 采购管理计划2 工作说明书 SOW3 项目管理计划4自制外购决定 1 标准表格 2 专家判断 1 采购文件 2 评估标准 3工作说明书更新3、询价1 组织过程资产2 采购管理计划3采购文件 1 投标人会议2 刊登广告 3

25、制定合格卖方清单1 合格卖方清单2 采购文件 3 建议书4、供方选择1建议书 2 评估标准 3 组织过程资产4 风险数据库 5 风险相关的合同协议 6 合格卖方清单7采购文件包1 加权系统 2 独立估算 3 筛选系统4 合同谈判 1 选中的卖方 2 合同 3 合同管理计划4 资源可用性 5 对采购管理计划的更新5、合同管理1合同 2 合同管理计划3 绩效报告 4 已批准的变更申请5工作绩效信息 6 选择的供方 1 合同变更控制系统2 买方主持的绩效评审3检查和审计 4 绩效报告 5 支付系统 6索赔管理 7 记录管理系统1组织过程资产更新2请求的变更3 建议的纠正措施4 合同文件6、合同收尾1

26、合同文件及合同管理计划2 合同收尾程序1 采购审计2合同档案管理系统1 组织过程资产更新风险管理风险管理计划编制：1 项目章程 2 项目范围说明书3 项目管理计划4 企业环境因素 5 组织过程资产1 计划会议 2WBS3 风险核对表4风险管理表格5 风险数据库 1 风险管理计划风险识别： 1 项目章程 2 项目范围说明书3 风险管理计划4 企业环境因素5组织过程资产1 文件审查 2 信息收集技术 （德尔菲法、 头脑风暴法、 访谈法、SWOT 分析） 3 检查表4 假设分析 5 图解技术（因果图：流程图、影响图）1风险记录2项目管理计划（更新）定性风险分析： 1 风险管理计划2 组织过程资产3

27、工作绩效信息4 项目范围说明书 5 风险记录 1 风险概率与影响评估概率和影响矩阵风险数据质量评估风险分类风险紧迫性评估1 风险记录更新定量风险分析： 1 项目范围说明书2 风险管理计划3 组织过程资产4 风险记录 5 项目管理计划1数据收集和表示技术（风险信息访谈、概分布、专家判断）定量风险分析和建模技术（灵敏度分析、期望货币价值分析EMV 、决策树分析、建模和仿真）1风险记录更新风险应对计划编制： 输入 1风险管理计划2 风险记录 .负面风险（消极风险，或威胁）的应对策略）规避）转移）减轻2 .正面风险（积极风险，或机会）的应对策略）开拓）分享）提高输出 1 风险记录更新2与风险相关的合同

28、协议风险监控：输入1 风险管理计划2 风险记录 3 工作绩效信息3 批准的变更请求 工具 1 风险再评估2 风险审计和定期的风险评审3 变差和趋势分析4 技术的绩效评估5 预留管理（储备金分析）6 权变措施 7 状态审查会 输出 1 建议的纠正措施2 变更申请 3 申请记录更新4 组织过程资产更新1 采用多种风险识别方法，找到项目分析专家、多角度2 运用分析分析工具 3制定风险管理计划4 识别干系人的风险的容忍度5 要制定相应的风险应对策略 6 监控风险项目财务报表、人事报告、项目阶段审核、以往项目的教训报告、项会议报告、项目变更申请7选择好合同类型风险管理方案要可行、有效、全面、及时8 风险

29、管理的综合性措施经济措施、技术措施、组织管理措施9 好的风险管理工作程序采购管理编制采购计划 ： 1 项目章程 2 项目范围说明书3 项目管理计划4WBS 和 WBS字典 5 环境和组织因素6 组织过程资产7 风险记录 1 自制外购分析2专家判断 3合同类型 1采购管理计划2工作说明书 SOW3 自制外购决定4 项目管理计划更新编制询价计划 ：1采购管理计划2 工作说明书 SOW3 项目管理计划4自制外购决定 1 标准表格 2专家判断 1 采购文件 2 评估标准 3 工作说明书更新询价 ：1 组织过程资产2 采购管理计划3 采购文件 1 投标人会议 2 刊登广告3制定合格卖方清单1 合格卖方清

30、单2 采购文件 3 建议书供方选择 ：1 建议书 2 评估标准 3 组织过程资产4 风险数据库 5 风险相关的合同协议 6 合格卖方清单7 采购文件包 1 加权系统 2 独立估算 3 筛选系统 4合同谈判 1 选中的卖方 2 合同 3合同管理计划4 资源可用性 5 对采购管理计划的更新合同管理： 1 合同 2 合同管理计划3 绩效报告 4 已批准的变更申请5 工作绩效信息 6 选择的供方 1 合同变更控制系统2买方主持的绩效评审3 检查和审计 4 绩效报告 5 支付系统 6 索赔管理 7 记录管理系统1 组织过程资产更新2请求的变更 3 建议的纠正措施4 合同文件合同收尾 ：1 合同文件及合同

31、管理计划2 合同收尾程序1 采购审计 2 合同档案管理系统 1 组织过程资产更新成本管理成本估算 1 事业环境因素2 组织过程资产3项目范围说明书4 工作分解结构5工作分解结构词汇表6 项目管理计划工具： 1 类比估算 2 确定资源费率3名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 3 页 - - - - - - - - - 自下而上估算4 参数估算 5 项目管理软件6 供货商投标分析7准备金分析8质量成本1 活动成本估算2 活动成本估算的支持性细节3 请求的变更4 更

32、新的成本管理计划成本预算 1 项目范围说明书2 工作分解结构3工作分解结构词汇表4 活动的成本估算 5 活动成本估算的支持性细节6 项目进度计划7 资源日历 8 合成本管理计划1 成本汇总 2 准备金分析3 参数估算 4 资金限制平衡1 成本基准 2 项目资金需求3 更新的成本管理计划4 请求的变更成本控制 1 成本基准 2项目资金需求3 绩效报告 4 工作绩效信息5 批准的变更请求 6项目管理计划1成本变更控制系统2绩效衡量分析3预测技术 4项目绩效审核 5 项目管理软件6 偏差管理 1 更新的成本估算2 更新的成本基准3 绩效衡量 4 完工预测 5 推荐的纠正措施6 更新的成本管理计划7

33、请求的变更 8 组织过程资产更新1、各种成本估算方法、工具2、资源平衡3、成本与范围、进度等约束之间的关系4、综合考虑影响成本的因素：管理水平、技术水平、组织形式5、对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。6 成本控制方法不可预见费的控制、变更的控制、.设计标准的控制、采购合同的控制、支付进度的控制。 7、综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面1）需求信息的复杂性。2）开发技术与工具的不断变化。3）缺乏类似的项目估算数据可供参考。4）缺乏专业和富有经验的人才。5）信息系统研发人员技术能力的差异。6）管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误1）草率的成本估算。

34、 2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。 3）过于乐观或者保守的估算成本估算的主要步骤：1 识别并分析项目成本的构成科目2 根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3 分析估算的成本结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系质量管理质量管理计划：1质量方针 2 项目范围说明书3 产品描述 4 标准与规则5其他过程的输出 工具：1 效益/成本分析 2 基准比较 3 流程图 4 试验设计 5 质量成本分析 6 质量功能展开（质量屋）7 过程决策程序图法（PDPC 法）输出：1 质量管理计划2质量测量指标3 质量检查表4 过程改进计划5 更新的项目管理计划质量保证 （QA

35、）1 质量管理计划2 质量度量数据3 过程改进计划4 工作绩效信息 5 批准的变更请求6质量控制度量数据7 实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施、预防措施工具： 1绩效 /成本分析 2质量成本分析3 基准比较 4流程图 5 工程决策程序图（ PDPC 图）6 质量功能展开（质量屋）7 试验设计 8过程分析9项目质量审计 输出： 1变更请求2建议的纠正措施3 更新的组织过程资产 4 更新的项目管理计划质量控制 （QC）1 质量管理计划2 项目质量工作说明3 项目质量控制标准和要求 4 项目质量的实际结果工具：1 检查 2测试 3 统计抽样 465 因果图（鱼刺图） 6 流程图 7 直方图 8 检查

36、表 9 散点图 10 排列图（帕累托图）11 控制图 12 相互关系图 13 亲和图 14 树状图 15 矩阵图 16 优先矩阵图 17 过程决策流程图（ PDPC 图）18 活动网络图 输出： 1 项目质量改进2 对于项目质量的接受 3 返工 4 完成的检查表5 项目调整和变更范围管理编制范围管理计划输入 1 项目章程2 初步的项目范围说明书3 项目管理计划环境、组织因素组织过程资产工具专家判断模板、表格和标准输出 项目范围管理计划范围定义输入 1 项目章程 2 初步的项目范围说明书3 项目（范围）管理计划 4 组织过程资产5 批准的变更申请工具 1专家判断 2 产品分析 3 识别出多个可选

37、的方案输出 1详细的项目范围管理书2更新的项目文档工作分解结构输入 1详细的项目范围说明书2 项目管理计划3 组织过程资产工具 1分解 2 工作分解结构模板3WBS 中的工作包格式4滚动波式计划（近期详细远期粗）输出 1WBS 和 WBS 字典 2范围基准 3 更新的项目管理计划范围确认输入 1 项目管理计划2 项目范围说明书3WBS 和 WBS 字典 4可交付物工具检查输出 1 可接受的项目交付物和工作2 变更申请 3更新的 WBS 和 WBS 字典范围控制： 输入 1 项目管理计划2 工作绩效数据3 绩效报告 4 已批准的变更请求工具 1 偏差分析 2 重新制定计划3 变更控制系统和变更管

38、理委员会4配置管理系统输出 1 变更请求 2工作绩效 3组织过程资产更新4 更新的项目管理计划WBS 制定过程： 1 识别和分析项目可交付物和与其相关的工作2 构造和组织WBS 3 分解 WBS 4 为 WBS 工作单元分配代码5确认分解程度是必要的充分的WBS 的用途： 1 是展现项目的全貌， 详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2 是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具3是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据 4 定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具项目变更变更产生原因1、产品范围定义的过失或疏忽

39、2、项目范围定义的过失或疏忽3、增值变更 4、应对风险的紧急计划或回避计划5、项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整6、外部事件16.2 变更管理的基本原则：1、基准管理2、建立变更控制流程3、明确组织分工4、完整体现变更的影响 5、妥善保存变更产生的文档，适当的时候可引入配置管理工具。变更管理活动的内容：1识别可能发生的变更2 管理每个已识别的变更3 维持所有基线的完整性4 根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更5 基于质量报告，控制项目质量使其符合标准6 维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束变更管理的基本过程：1

40、变更申请 2 变更评估 3 变更决策 4 变更实施 5变更验证 6 沟通存档变更控制的焦点问题：1 确认范围变更已产生2 对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致认可3 当变更发生时，管理实际的变更合同管理合同管理的主要内容：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理合同管理的依据：合同及合同管理计划、绩效报告、已批准的变更申请、工作绩效信息、选中的供方。合同管理工具和技术：1、合同变更控制系统2、买方主持的绩效审核3、检验审计4、检验和审计5、支付系统6、索赔管理7、自动的工具系统合同管理的交付物：合同文件、请求的变更、更新的组织过程资产、推荐的纠正措施。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 3 页 - - - - - - - - -