2022年从绩效考核到绩效管理 .pdf

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1、从绩效考核到绩效管理06 研商 企业管理衣永志10011306391 摘要：绩效考核已成为我国各级组织例行管理的重要部分。然而,绩效考核的实践操作效果与理论价值之间存在着明显的背离现象。而且这种背离在各个组织中还具有相当大的普遍性。 本文分析了绩效考核中存在的问题，在此基础上提出了实行绩效管理的必然性与优势。关键词 ：绩效考核；绩效管理一、绩效考核的理论回顾绩效是指员工或部门的行为状态及行为结果。是组织的生命线， 在现实生活中,几乎所有单位每年都在进行着某种形式的绩效考核。很多卓越企业中的绩效活动更是早已从辅助性、事务性的战术层面,提升到了获取竞争优势的战略层面,一切的管理活动都围绕着绩效而展

2、开。绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由一定的人员对组织或者员工在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。理论界认为 ,绩效考核的思想雏形起源于我国三皇五帝时期。尚书尧典里有“纳于大麓 ,暴风骤雨弗迷” ,就是指尧将帝位禅让给舜之前,对其进行了绩效考核。在西方工业领域 ,罗伯特欧文斯最先于 19 世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于 1813 年开始采用绩效考核 ,美国联邦政府则于1842 年开始对政府公务员进行绩效考核。随着经济与管理水平的发展,绩效考核得以在各种组织中充分实施和运用，经历了若干个发展阶段。1、平均主义条件下的

3、赏罚调剂。完全由企业主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价，对员工的赏罚金额相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想在于报酬调剂。企业特点为： （1）企业主大权独揽（ 2）企业处于初创期（ 3）规模和人数较少（ 4）基本上没有科学管理理念。2、主观评价，也叫模糊评价，主导思想在于“ 辩优识劣 ” 、“ 多劳多得 ” ，实现报酬差异化， 但没有形成量化统一的评价标准，企业主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报酬的多寡。企业特点为：（1）企业有一定的层级结构和一定的授权（2）管理科学处于萌芽或导入阶段（3）粗放式管理。3、“ 德能勤绩 ” 评价，也叫公务

4、员式的评价。试图对一个人进行全面评价，在“ 勤” 与“ 绩” 方面引进了一些量化评价手段，具有一定的科学性与针对性，但指标旁杂，重点不突出。企业特点为： （1）科学管理的探索与发展阶段（2）量化管理的萌芽阶段。4、量化考核与目标考核（ MBO ）阶段。通过对员工工作内容的主要方面用数字进行量化， 以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工树立了工作业绩标干，有效避免了评价过程中的“ 近因效应 ” 、“ 放大与缩小效应 ” 。但指标与指标之间缺乏紧密的内在联系，指标过多干扰了我们主要努力的方向。企业特点为：（1）精细化管理（ 2）企业对科学管理需求较旺（ 3）企业战略管理未形成体系。5、基于 K

5、PI（Key Performance Indicator ）的绩效考核。通过分析职位（岗名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 6 页 - - - - - - - - - 位）说明书，研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标，建立 KPI 指标库，指标数一般不超过10 个。再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重。指标设计精干、明析，重点突出，但职能部门之间的条块分割比较明显。企业特点： （1）较扎实的管理基础（ 2）科学管理深入

6、人心。6、BSC（Balanced-Score Card ）以战略为基础的绩效管理.90 年代初，由美国哈佛大学商学院诺顿、 卡普兰在观察、 研究、分析美国众多大企业的基础上发展出来的一种战略管理工具。它是在战略假设的基础从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面进行层层推演，将战略（策略） 目标最终落实到执行部门和个人。 指标清析的传递整个组织的战略，指标与指标之间联系非常紧密。BSC 是一种战略管理工具，因此更适合于团队绩效管理。企业特点：（1）具有先进的企业管理理念（ 2）完整、系统的战略管理体系。绩效评价从诞生到现在，其方法与技术推陈出新，日新月异，上面介绍的是几种主要方法，除

7、此之外还有利润（责任）中心、 HU 绩效考核等很多方法与技术，绩效评价也是人力资源管理与开发的重点与难点， 相信随着管理学界的深入研究将会有更多、更科学的方法与技术出。二、绩效考评中存在的问题在我国财政部、国家经贸委、人事部、国家计委于1999 年 6 月联合颁布企业效绩评价体系 ,提出企业开展效绩评价的战略部署,标志着我国进入了以绩效评价为核心的绩效管理工作的初步探索性阶段。据国务院发展研究中心企业研究所2004 年的调查报告显示 ,我国已有 72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度。机关事业单位也都毫不例外地开展着各种考核工作。当人们在绩效考核工作上投入大量精力之时,绩效考核的效果并非如

8、人所愿。据某机构对国内500 多家企业高层管理人员的调查反馈,在“我国职业经理人的十大困扰”中 ,“绩效考核”排在第一位。国内至少有80%以上的公司人力资源管理工作者对绩效考核持否定态度,认为如果取消绩效考核制度不会影响工作效率。美国的一家管理咨询公司对美国企业的高层管理人员的一项调查显示,对本组织的绩效考核感到不满的接近60%。越来越多的实践表明 ,绩效考核存在着其自身无法克服的局限和不足。从大量的调研结果和实状况分析,我们认为这些局限与不足带来的问题主要表现如下。(一) 主观原因1考核目的不明确。许多企业不清楚绩效考核到底有什么用,只是盲目地随大流,看其他企业开展绩效考核我们也考核,结果造

9、成“考核处处在 ,结果不实在”的局面。由于绩效考核的目的不明确,使得一些企业在绩效考核过程中形成两种极端现象 :有的企业片面地低估绩效考核,认为绩效考核和传统的人事管理没什么区别,不过是平时勤考勤 ,年终作述职 ,偶尔听评议。 考核工作也是仅仅由原来的人事部门来完成 ,考核结果最终被束之高阁;还有的企业片面夸大绩效考核,甚至把绩效考核等同于当前人力资源领域中被广泛强调的绩效管理。实际上,绩效考核仅仅是绩效管理的关键一环,不能用绩效考核来代替绩效管理。2被考核者的抵触心理。虽然说绩效考核可以使表现优秀的员工受到鼓励或奖赏 ,表现不良的员工遭到批评或惩罚,但由于考核过程中存在一些主观因素,考核出现

10、误差是在所难免的。 所以,就被考核者而言 ,他们认为考核过程不够严谨,往往自己表现好的方面难以被发现,而一些无意间造成的差错有可能导致惩罚,使名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 6 页 - - - - - - - - - 他们有被“整”的错觉。因此,他们常常对绩效考核抱有戒心,采取冷漠甚至不合作、不服从的态度。3考核者心理、 行为上的错误。 (1)晕轮效应(2)定势反应(3)过宽或过严倾向 (4)趋中倾向(5)近期效应。(二) 客观原因1、未与企业战略实施连结

11、。绩效指标未将战略目标层层分解到员工个，企业战略目标出现希释现象，员工出现与企业战略目标相违背的行为。2考核缺乏标准。由于许多企业考核目的不明确,也导致其制定的考核标准过于模糊 ,表现为标准照搬、标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对考核者进行考核,极易引致不全面、非客观公正的判断,模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。3考核过程形式化。每到年终时人事部门便让员工填写各种各样的表格,而员工则按领导的喜好 ,为维护自身的利益填写表格。然后,主管和每个员工谈一次话,签上名 ,考核就算结束 ,而表格则被存于人事部门的档案柜里。如果哪天想要依据这些表格做出

12、一些人事决策,便会发现表中所提供的信息往往很模糊或不准确,这样所做出的人事决策也不可靠。于是,绩效考核与 “浪费时间”、 “流于形式”等评价联系在一起。4考核结果无反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种:一种是考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者,考核行为成为一种暗箱操作 ,被考核者无法知道考核者对自己哪些方面感到满意,哪些方面需要改进。第二种考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者,这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的,加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化。5考核缺乏沟通。许多企业的绩效考核并无沟通或者沟通只是

13、管理者向员工通报绩效考核结果 ,而没有针对结果与员工讨论绩效改进的措施与方案,也没有建立有效的定期沟通制度。 在考核周期内更是缺乏管理者对员工工作不足与失误的指导 ,导致最终的绩效考核结果不理想。6考核与人事管理其它环节脱钩。一些企业不对考核结果进行认真细致的分析,不依据考核结果制定招聘计划,对于考核中的绩优者和绩差者不进行适当的奖励和惩罚 ,为考核而进行考核 ,没有把绩效考核作为人力资源管理系统中关键的一环,使得绩效考核失去应有的促进企业管理的作用。三、由绩效考核向绩效管理转变3.1 绩效管理简介面对绩效考核存在的问题 ,理论界纷纷展开对策研究。 Levinson 于 70 年代首先撰文指出

14、绩效考核存在的不足,至 90 年代 Spangengerg指出从传统的绩效考核到现代绩效管理发展的必然;Nickols(1997)发表了一篇题为不要设计你们公司的绩效考核体系 ,去掉它 !的文章 ,不久 Tom Coen和 Mary Jenkins 写了废止绩效考核:为什么会发生 ,用什么代替 ?文中给出许多废止绩效考核,而进行绩效管理的公司实例 Pammenter,Fred(2000) 指出应该把传统的绩效考核目的转移到雇员发展上来 ,为绩效管理定了很好的一个基调;FandrayDayton(2001)指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效考核。大量研究表明 ,提高绩效的有效途径是进行绩效管理

15、。在传统绩效考核改进名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 6 页 - - - - - - - - - 和发展的基础上逐渐形成和发展起来的绩效管理旨在用更有效的系统管理代替传统的单一的绩效考核。在理论界,自 20 世纪 70 年代后期提出了“绩效管理”的概念 ,80 年代后半期和90 年代早期 ,随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视 ,绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。可以说,绩效管理是市场竞争条件下催生的产物,是造就强大企业的必由之路。绩效

16、管理是为了达到组织目标， 通过持续开放的沟通过程， 形成组织所期望的利益与产出， 并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效，提高员工能力绩效的过程。 是一种自下而上的管理方法 ,由下属与直接主管商量制定出员工完成的工作目标,员工的工作对公司实现目标的影响以及明确标准说明“工作完成得好” 是什么意思。 员工和直接主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效,工作绩效如何衡量 ,即绩效标准是什么 ,指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。系统的绩效管理理论认为， 人力资源绩效管理是由六个相互联系、相互依存的部分组成的循环系统。这六个

17、部分分别是绩效计划、绩效计划的实施与管理、绩效评估、绩效诊断和反馈、绩效评估结果的应用与改进。1、 绩效计划是绩效管理的起点， 绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。 在制定绩效计划过程中， 管理者与员工根据企业的战略经营计划、 本部门目标、 员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、 衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使员工清楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考核的指标。2、管理者需要对员工绩效进行管理，保证员工沿着计划前进。因此绩效实施也是绩效管理中占用时间最长的一个环节，因为不仅绩效计划能否落实和完

18、成要依赖它，同时它也为绩效考核提供重要的依据。双方都应在此阶段给予充分关注。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通，即在计划实施的过程中， 管理者与员工既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题，同时对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。3、绩效考核工作在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置，前期的铺垫在这一环节得到结果性的呈现。 双方依据绩效合约、 在工作中的实际表现对考核期内的员工进行结果考核和工作行为评估。绩效考核讲求用数据和事实说话，因此管理者需要在平时做好证据的收集工作。4、绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面

19、的交谈。 通过绩效反馈面谈，双方可实现以下目的：第一，对被考核者的表现达成一致的看法，使员工认识到自己的优点， 并指出有待改进的缺点和不足；第二，制订绩效改进计划；第三，协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。最后，将绩效考核结果做如下应用：薪酬的调整与分配；员工的培训与开发； 员工职位的变动； 为其它过程提供反馈信息， 如人力资源规划、工作分析等。3.2 绩效管理与绩效考核的区别1对人性的假设不同绩效考核的人性观是把人看作经济人，人的主要动机是经济的。 这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核， 通过考核这个“鞭策”之鞭提高员

20、工的工作绩效。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 6 页 - - - - - - - - - 绩效管理则是体现以人为本的管理思想。人不再是简单地被控制， 更多的是信任、授权和被激励。2、管理环节不同绩效管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成。 同时，绩效管理又处在人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一角。 要使得绩效考核变得真正有效， 任

21、何一个环节都不应忽视。它与其它的四个环节共同组成一个完整的管理链条。3管理的目的不同由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此，它从绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实，同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。 显而易见，绩效考核的目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的，即是对照既定的标准、 应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级， 从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考核相比， 绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于其它环节， 从而提升人力资源管理水平。 绩效管理的目的主要体现在以下几个方面：为人员的内部供给计划提供

22、较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据； 为员工薪酬调整提供信息； 为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。4管理者扮演的角色不同在绩效考核环节， 管理者的角色是裁判员； 在绩效管理过程中， 管理者的身份是多重的，即辅导员+记录员 +裁判员。绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员， 根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是辅导员和记录员。绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员， 与员工保持及时、 真

23、诚的沟通， 持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。另外，要想做名合格的判断员，管理者要先扮演好记录员的角色， 记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。5、评价时间不同绩效考核通常是企业在年终或期末对员工的绩效进行评定，从考核开始到考核结束，没有任何对考评督促与沟通： 而绩效管理是过程中不断反馈和期末评价相结合，使得员工时刻激励感和工作热情。6、指标设置不同在绩效管理中 ,绩效指标的设置已经由原来以工作分析为基础的静态考核变为融入企业战略目标的动态考核。四、从绩效考核到绩效管理的意义绩效管理扩展了绩效考核的内涵和外

24、延,它通过有效的绩效沟通和员工的绩效改进解决了考核者和被考核者之间的对立和冲突。从绩效考核到绩效管理,虽然只有两字之差 ,却蕴含着管理理念的深刻变革。1、使企业受益改善组织绩效的有效途径是改善员工个体的行为。通过有效地管理员工绩效，即；制定支持组织战略目标的绩效计划、监督辅导绩效计划的实施、 对绩效结果名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 6 页 - - - - - - - - - 的客观考核、通过反馈面谈制订绩效改进计划以及为员工设计职业生涯发展规划，充分调动

25、员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛，从而提高组织的绩效，增强竞争力。2使管理者受益在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对， 他们因此会少些戒备， 多些坦诚， 从而减少员工对管理者的抵触情绪，树立管理者的威信。而且，通过有效的沟通，使员工能够向管理者提供真实的信息， 坦然面对考核结果， 使管理者充分掌握下属情况，为进一步开展工作垫定基础。3使员工受益绩效管理中的不断激励和反馈， 以及提供学习新技能的机会， 可以使员工以平和的心态正视个人长短， 正确看待物质利益， 避免员工过分看重物质结果，而忽视了更为重要的绩效改善目标。 同时，

26、员工可以亲自参与绩效管理的各个过程，充分体会到绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，从而增加了参与的主动性积极性。参考文献1付亚和 ,许玉林 .绩效管理 M. 复旦大学出版社 .2003 2仲理峰 ,时勘.绩效管理的几个基本问题 .J南开管理评论 2002（3）3胡竞.绩效管理与绩效考核 .M 河北建筑科技学院学报 .2003.(1) 4 郭海霞 ,索志林 .绩效考核失败的探析与对策J管理战略 2005（2）名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 6 页 - - - - - - - - -