最新大卖场的工作2ppt课件.ppt

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1、如何做好卖场的管理工作超市的组织结构 采购部/商品部 营运（门店、收货、库管、收银、设备） 防损部 财务部 企划/广告 网络部超市各部门的职能和考核指标 采购部：年度合同的谈判和签署 新品的引入和旧品的汰换 促销计划的制定和谈判 陈列的管理 非营业费用的谈判和收取考核指标：毛利额/率、销售额、费用收取 额、损耗（部门损耗）超市各部门的职能和考核标准 营运： 门店： 陈列的落实和实际管理 商品的陈列管理 订货、换货、退货 促销员管理 促销活动的落实 考核指标：销售额、毛利额/率、损耗、安全库存 超市各部门的职能和考核标准 防损部：a.采购防损：合同的审核、灰色收入的监控管理、采购费用的收取情况监

2、控、采购费用的使用情况监控、客户投诉的受理b. 营运防损：营业各部门损耗检查控制、内部保安、外部保安、监控室超市各部门的职能和考核标准 财务部： 超市财务核算及财务报表的制定 各项票据的收取审核 付款及开具发票 往来帐目的核对付款明细的打印 金库的管理 银行存款管理 超市各部门的职能和考核标准 企划/广告部：店面设计 门店内外广宣品的管理（POP） 主题促销的策划 网络部 职责：超市内部局域网的建设和维护 各种硬件的维护检修更换升级等 超市软件的维护，并根据超市的运营 编写相应的程序 超市进销存和财务数据库的建立管理和更新 网络部管理员的权限很大，可以进入超市核心数据库，浏览和修改数据库数据，

3、查询一些一般人一般操作不能查询的超市内容。例如：价格调整的实际折扣数、应收账款数、现金未税的查询、单台pos机的实时销售及各个时点的销售数据。 超市与IT的结合 古老与新兴行业的结合 POS机的出现 时点数据和阶段数据的分析 实物管理向供应链管理方向发展超市的专用术语介绍 客单价：平均来客购买量 客流量：在一定时期内的进店人数 保本点：支撑卖场运转的最低销售额 品类管理：在商品分类的基础上按一定商品的组合对某一类商品群组进行整体的综合管理并进行统一的营销组合策略。 促销：吸引顾客刺激潜在消费，以增进卖场各类商品销售的销售方式（降价、限时抢购、量感陈列、试吃、买赠、折扣券、竞赛活动、摸彩、主题事

4、件促销、面对面贩卖、其他如积分卡，商品情报）超市的专用术语介绍 订货量=需货量-库存 需货量=上月平均销量*安全库存系数 上月平均销量=上月销量/订货次数 安全库存系数=1+（到货期限+安全库存天数）/订货周期 商品组织结构：具有相同属性或者同一使用功能的商品在经营过程中，以人为的因素划分的商品组织结构数量，包括商品编码、商品名称、假设数量、实际数量、数量差。超市的专用术语介绍 ABC分析的具体做法是：首先将商品依畅销度排行，计算出每一项商品销售额比及累计构成比，以累计构成比为衡量标准 80%的销售额约由20%的商品创造，此类为A类商品；15%的销售额约由40%的商品创造，此类为B类商品； 5

5、%的销售额约由40%的商品创造，此类为C类商品。超市的专用术语介绍 主力商品群原则(235原则) 20%主力商品群 50%以上的销售额 30%商品群 30%销售额 50%商品群 不足20%的销售额了解超市内部的目的 了解这个渠道 其内部的流程对我们很重要，便于我们今后的工作开展 掌握各种数据来评估超市的经营是否赢利 杜绝公司坏帐/降低风险 寻找机会点部分客户介绍 家乐福 沃尔玛 上海百联集团家乐福介绍 成立于1959年，欧洲最大，全球第二大零售商，世界500强29位 足迹遍布全球30个国家 全球1万多家销售网点 中国区域门店数量51家 2002年全球营业额860亿欧元 2003年中国区域营业额

6、136亿人民币 业态性式 ：大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店、电子商务沃尔玛介绍 成立于1962年，全球最大的零售商，世界500强第1位 足迹遍布全球10个国家 全球4900家卖场 中国区域门店数量39家 2003年全球营业额2563亿美元 业态性式 ：沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店沃尔玛天天低价的背后 吸引客户的忠诚 出色后勤物流配送，存货补充 全球采购体系国家保护内资零售业名单 上海百联集团、浙江物产集团、大连大商集团、广东物资集团、国美电器、武汉中百集团、天津家世界集团、北京华联集团、山东三联集团、上海农工商超市、安徽徽商集团、北京王府井、苏果超市、深

7、圳华润万家、北京物美投资集团、苏宁电器、天津物资集团、重庆商社、深圳新一佳超市、武汉武商集团。 上海百联集团 中国零售业排名第一，2003年销售额485亿人民币；成员：联华超市股份有限公司、华联超市股份有限公司、上海华联集团吉买盛购物中心有限公司、上海华联罗森有限公司；门店数量：3941家 主要业态有：大卖场 、标准超市 、便利店 卖场管理的要点 铺货率 价格的管理 卖场生动化 店内促销员的管理 促销 库存管理/送货记录 年度协议的签订/执行 客情的维护铺货率 全系列销售 尽可能的增加单品数量 主力包装 新品价格管理 熟悉公司的价格模板/各渠道利润 监督经销商各渠道的供货价格 管控卖场的供货价

8、格/零售价格公司现行价格模板产品名称规格供货价格超市毛利率零售价格高钙酸牛奶（四袋装）1*4*125g2.30.087 2.5无糖酸牛奶（四袋装）1*4*125g2.30.087 2.5高钙酸牛奶（十袋装）1*10*125g5.70.088 6.2无糖酸牛奶（十袋装）1*10*125g5.70.088 6.2草莓酸牛奶1*4*125g2.30.087 2.5橙味酸牛奶1*4*125g2.30.087 2.5活性乳（四袋装）1*4*125g1.70.118 1.9活性乳（家庭装）1*10*125g4.10.098 4.5原味联杯酸牛奶1*8*125g7.20.111 8无糖联杯酸牛奶1*8*12

9、5g7.20.111 8多维联杯酸牛奶1*8*125g7.70.104 8.5浓香联杯酸牛奶1*8*125g8.20.098 9原味200g酸牛奶200g 0.920.087 1益生菌酸牛奶227g1.350.111 1.5新鲜壶原味酸牛奶500g3.30.121 3.7新鲜壶原味酸牛奶1000g6.40.125 7.2新鲜壶高钙酸牛奶500g3.50.114 3.9新鲜壶高钙酸牛奶1000g6.80.118 7.6草莓鲜酸乳227g0.80.125 0.9原味鲜酸乳227g0.90.111 1平均毛利率0.104 监督经销商各渠道的供货价格 大卖场供货价格 连锁超市的供货价格 连锁便利店的供

10、货价格 县区批发价格 C类网点的供货价格管控卖场的供货价格/零售价格（大润发系统供价）产品名称济南供价售价淄博供价售价临沂供价售价保定供价售价烟台供价售价高钙酸牛奶（四袋装）2.14852.42.32.62.32.62.22.32.05072.4无糖酸牛奶（四袋装）2.14852.42.32.62.32.62.22.32.05072.4高钙酸牛奶（十袋装）5.25.95.75.95.56.25.25.45.56.2无糖酸牛奶（十袋装）5.25.75.75.95.56.25.25.45.56.2草莓酸牛奶2.32.62.32.5橙味酸牛奶2.32.62.32.5原味活性乳（四袋装）1.75781

11、.91.81.91.73691.91.71.81.56251.9草莓活性乳（四袋装）1.75781.91.82.31.73711.91.71.81.56251.9钙锌活性乳（四袋装）1.75781.91.821.73711.91.71.81.66012AD活性乳（四袋装）1.75781.91.81.91.73711.91.71.81.56251.9原味活性乳（家庭装）4.24.94.14.84.14.54.14.5草莓活性乳（家庭装）4.24.54.14.84.14.54.14.5原味联杯酸牛奶7.38.57.487.38786.2（促）6.9（促）无糖联杯酸牛奶7.37.98.28.47.3

12、8786.2（促）6.9（促）菠萝联杯酸牛奶6.8（促）7.4（促）草莓联杯酸牛奶6.8（促）7.4（促）芦荟联杯酸牛奶6.8（促）7.4（促）黄桃联杯酸牛奶6.8（促）7.4（促）益生菌酸牛奶新鲜壶原味酸牛奶3.53.5新鲜壶原味酸牛奶6.66.9新鲜壶高钙酸牛奶3.73.9新鲜壶高钙酸牛奶77.5管控卖场的供货价格/零售价格部分城市针对大润发供价商品名称供货价经销商毛利率活性乳（四袋装）1.833.34%高钙无糖家庭装5.27.78%爱克林原味500克3.526.82%爱克林原味1000克6.622.91%爱克林高钙500克3.723.34%爱克林高钙1000克721.32%卖场生动化 生

13、动化目的 生动化原则生动化陈列的目的 通过有规划的摆放使静态的商品生动化，以吸引消费者的注意，增加冲动性购买 提高货架的占有率 增加销售量降低销售成本 树立良好的品牌形象生动化原则 生动化陈列考虑的因素：产品的获利能力、陈列的位置、产品的影响力、产品的价格、产品陈列的稳定性 原则：争取到最好的陈列位置 按照系列集中的陈列 陈列要丰满有力 商品回转率最高的商品放在最好的陈列位置 主推产品靠近商品回转率最高的商品 顾客动线方向决定价格带的表现是由低到高 考虑产品的外观、形状，并辅助以广宣品店内促销员管理 岗前培训 岗位跟踪 促销员销售考核/评比促销 制定促销方案（最好配合海报档期） 根据不同卖场特

14、点制定针对性的促销方案 执行/监督店内促销的情况 做好促销总结并定期与客户进行回顾 加强客情的需要 要让客户了解我们的促销是为了我们双方的销售，而不是为卖我们的产品库存的管理/送货记录 是我们对卖场管理的基础数据 超市库存的数额是考核卖场管理人员指标也是影响销售的重要因素 安全库存的管理：安全库存=（期末库存-期初库存）*安全库存系数 安全库存系数=1.5/？ 保证畅销品的库存，限制非畅销品的库存量 保证先进先出的原则年度协议的签订/执行 年度协议是我们持续发展的基本条件 年度协议是我们与超市客户合作的基础 协议的谈判又是一个与超市客户沟通的好机会 年度协议在执行时要根据不同的客户采取不同的态

15、度，弹性/严肃性年度协议中的要点 共同的年度计划 供货价格 协议扣点 促销支持（DM/TG/各种赞助） 帐期共同的年度计划 目标销量 合同签订的重要条件 根据当地的市场情况，参考其他的竞争店 是测算协议费用比的基础 是影响协议费用总额的重要的数据 制定年度计划和月度计划 并制定特殊节日促销供货价格 注意报价折扣率 %，不要出现“议价”等的含糊字眼 全国或区域的连锁大卖场的供货和零售价格要求统一 注意有些超市的单据上显示的是不含税价格超市的调价技巧 采取价格攻击，紧盯着竞争对手的定价变化 塑造大众化平价的印象，强调每天都有惊喜 简化管理，对同类不同产品制定统一的价格 最能吸引顾客的少数商品的价格

16、定得很低 卖大赠小，如买一箱牛奶赠两袋 采用顾客喜欢的价格尾数：0、2、5、8、9 了解以上的技巧，有利于控制超市的价格变动，为我们的业务的开展服务协议扣点 无条件返利：按照供应商向超市供应的商品的含税的进货总额的折扣 无条件返利的执行方式：折入进价、每月帐扣、现金和支票 有条件返利：超过双方约定的含税的进货总额后增加的折扣 形式：超过约定进货总额部分的折扣 全部进货总额的折扣 有条件返利有时是多重的即台阶式的促销支持（DM/TG/各种赞助） DM/TG在合同中一般是这样规定的： 注：如果签订次数不做DM/TG同样要扣除相应的费用 如果签订比例则要约定次数否则就没有任何的回报 DM/TG的投入

17、是有回报的次数单价合计金额供应商实际支付的年度促销费用的总和不应低于本年度实际含税进货总额 %的相同折扣促销支持（DM/TG/各种赞助） 涉及到*元/店时要注明店的准确数量 如：大润发的合同中：公司年度市场推广费（按区或按店）这就需要明确是按区还是按店、数量如何防止有纠纷 新进店谈判时，有关于部分条码免费的条款要注明有几个条码免费，分别是什么条码促销支持（DM/TG/各种赞助） 在签订年节赞助的时候有两种形式：节日服务费条款每家店所有店元旦不含税供货金额的 % 加上税金或数额为*人民币的固定金额加上相应的税金春节五一促销支持（DM/TG/各种赞助） 注：两种有不同的意义 在预估销售量比较小的情

18、况下尽量签订费用比例，这样综合费用比相对低 在预估销售量比较高的情况下尽量签订固定费用额，这样综合费用比相对低帐期 付款周期*天 月结 货到 谈判 谈判的准备 谈判 与领导沟通 确认成果/执行谈判准备 领导的受权 客户的基本情况了解/评价对手的实力 谈判的目标 公司的心理底线 方案的制定（反复的与领导沟通）谈判方案的制定 我们应该提出什么问题 对手会提出什么问题 我们应该怎样回答 我们的初始立场 支持我们初始立场的数据 谈判所需时间谈判 如何开局 如何相互了解 讨价还价 确认如何开局 自我介绍，了解对方 强调双方的合作 双方需要讨论的问题所在 确认谈判时间 达到目的、利益确认如何相互了解 少说

19、多听（倾听） 将你所关心的问题放在首要的位置 运用提问的技巧（开放式、封闭式） 不断进行小结，找出问题的所在讨价还价 如何让步 一次成功的让步是很小的一步 未经施压的让步意义不大 要时刻给自己留有让步的空间 以让步换让步 使对方让步是自己不让步的最好方法讨价还价 如何打破僵局 我回去请示领导/考虑一下 介入中间人的力量 告诉对方此次谈判的好处 给对方一个签协议的理由 确认成果/执行 及时小结并签定协议确认此次谈判的结果 赞扬 您真是厉害把条件压的这么低 批评 您怎么如此优柔寡断 赞扬是我们最廉价的武器 总结每次谈判是不断进步的技巧 执行 执行力 心得 谈判的结果有时也取决也双方的实力 在对手很

20、强时怎样做 可先退让 可先屈从 待时机成熟再反击 拉锯战超市通常使用的手段 对账时无故出现差错单，形成扣款 对账时出现的扣款没有明细 无故拖延账期 不给上DM 新品上报后不批或者是拖延 购买的堆头和排面无辜被撤掉 无故商品锁码如何应对 分析采购的目的 竟品的动态 经销商的承受能力 公司的支持力度采购的目的 当月的销售达成情况 当月非营业收入的达成情况 竟品是否有更大的投入 采购的心情是否好 我们的目的与采购的要求偏差 我们是否有问题，使采购不满/受到上司的批评竞品的动态 竞品是我们的参考不是追求的目标 竞品的弱势是我们的机会 如何设计我们的方向经销商的承受能力 经销商是否盈利（长期/短期，局部

21、/全局） 是否与公司的要求有差距 测算经销商的利润点 市场的整体考核 重点客户的铺货率/零售价格公司的支持 公司现有的模式与现在的差距 支持的理由 方式/方法 公司的支持是对市场的支持不是对经销商的支持 支持不可浪费合格的卖场业务人员应该具备的素质 良好的客情 沟通技巧 明确的个人发展方向 信息反馈、数据统计* 管理好你的下属 做事的信心、耐心平常心、公心家乐福采购谈判技巧1.永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。2.要把销售人员作为我们的一号敌人。3.永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。4.随时使用口号：“你能做得更好”。5.时时保持最低价

22、记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。6.永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。7.当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求。8.聪明点，可要装得大智若愚。家乐福采购谈判技巧9.在没有提出异议前不要让步。10.记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。11.记住销售人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他从不要求任何东西做为回报。12.注意要求建议的销售人员通常更有计划性，更了解情况，花时间同元条理的销售人员打交道，他们想介入，或者说他们担心脱离圈子。13.

23、不要为销售人员感到抱歉，玩坏孩子的游戏。14.毫不犹豫的使用论据，即使他们是假的；例如：“竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的流转和付款条件。15.”不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。“你越多重复，销售人员就会更相信。家乐福采购谈判技巧9.在没有提出异议前不要让步。10.记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。11.记住销售人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他从不要求任何东西做为回报。12.注意要求建议的销售人员通常更有计划性，更了解情况，花时间同元条理的销售人员打交道，他们想介入，或者说他们担心脱离圈子。13.不要为销售人员感到抱歉，玩坏孩子的游戏。1

24、4.毫不犹豫的使用论据，即使他们是假的；例如：“竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的流转和付款条件。15.”不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。“你越多重复，销售人员就会更相信。家乐福采购谈判技巧16.别忘记你在最后一轮谈判中，会得到80%的条件，让销售人员担心他将输掉。17.别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。试图找出其弱点。18.随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得到更多折扣。进行快速促销活动，用差额销售某赚取利润。19.要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另一个销售人员代替他的

25、位置，威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他的产品的陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。即使是错的，自已进行计算，销售人员会给你更多。20.注意折扣有其它名称，例如：奖金、礼物、礼品纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，所有这些都是受欢迎的。家乐福采购谈判技巧21.不要进入死角，这对采购是最糟的事。22.避开“赚头”这个题目因为“魔鬼避开十字架”。23.假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和其竞争对手做了交易。24.永远不要让任何竞争对手对任何促销讨价还价。25.你的口号必须是“你卖我买的一切东西，但我不总是买我卖的一切东

26、西”。也就是说，对我们来说最重要的是要采购将会给我们带来利润的产品。能有很好流转的产品是一个不可缺的魔鬼。26.不要许可销售人员读屏幕上的数据，他越不了解情况，他越相信我们。27.不要被销售人员的新设备所吓倒，那并不意味他们准备好谈判了。28.不论销售人员年老或年轻都不用担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。家乐福采购谈判技巧 29.假如销售人员同其上司一起来，要求更多折扣，更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司不想在销售员前失掉秩序。 30.每当另一个促销正在进行促销时，问这个销售人员“你在那做了什么？”并要求同样的条件。 31.永远记住这个口号：“我卖我买，但我不总买我卖的。” 32.在一个伟大的商标背后，你可发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员。75 结束语结束语