信息技术在人力资源管理中的应用(1).docx

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date信息技术在人力资源管理中的应用(1)信息技术在人力资源管理中的应用(1)信息技术在人力资源管理中的应用1、前言当人类正在向知识经济新时代迈进的时候，经济全球化的发展步伐也越来越快。中国经济不可避免地要面对经济全球化的挑战，这种挑战的直接表现，就是作为国民经济主体的 企业 之间的市场strong竞争 将会空前激。参与竞争的将包括国有、民营、外资、合资、国外企业等所有企业

2、形态，而竞争也将在国内与国际两大市场同时展开。知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源（人才）的竞争。因为人才是先进科技、先进文化的载体，代表着先进的生产力。而知识经济与经济全球化的结合，更使得这场人才争夺战狼烟四起。大多数企业已经开始意识到，企业业务流程的各个环节，如产品的设计、生产、销售、服务等，都离不开人的参与，员工的素质与士气成为企业生存与发展的基础。而当一个企业拥有独特的人力资源与发将直接改善一个企业的内外部环境，优化业务流程，提升竞争能力。从这种意义上讲，一个企业中人力资源部门工作的有效性，已经成为了促进企业发展的战略性因素。在发达国家，

3、从20世纪50年代至今，企业人力资源管理已经经历了三个发展阶段：第一阶段：人事管理在这个阶段，人事管理的主要内容是进行人事档案的日常管理，员工在企业的存在不被看作资源，而是简单地以人事档案的形式体现。第二阶段：单向人力资源管理这个阶段，企业中开始出现人力资源部，负责企业的人事政策制定，根据上级要求进行人员 招聘 及管理，并与企业战略规划的实施。但在企业战略目标的形成过程中，往往把对人力资源问题的考虑排除在外。这个阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。第三阶段：人力资源战略与战略人力资源管理这个阶段，企业战略目标的实现越来

4、越依赖于其快速应变能力和团队合作精神，人成为竞争力的关键，人力资源部门以前是企业战略的被动接受者，现在他们已成为企业战略的制定者和推行者。企业开始制定人力资源战略并实施战略人力资源管理，即一方面企业为实现其目标而制定具体的人力资源行动，同时还将人力资源管理与企业战略目标联系起来，以改进员工绩效与组织绩效。人力资源部门将关注的重点转移到 企业文化 建设、工 职业 生涯规划、strong薪酬 体系与激励度、人力资源开发等方面的工作上。发达国家已经在数十年的实践中积累了丰富的人力资源管理经验，并从中获得了丰厚的回报。人力资源管理的概念在中国的发展，是因外资企业的大量涌入而开始的，至今才不过短短10余

5、年时间。应该说，由于 企业管理 者观念的差异，加上国内人力资源管理学科的不健全，导致经过专业培训的人力资源管理人员的大量匮乏，使得我国绝大部分企业在人力资源的管理与开发上还处于第一/二两个发展阶段，与发达国家相比还有很大差距。而企业间的竞争尤其是直接的人才竞争，必然导致人力资源地位的提升。中国目前已经成为人才争夺的核心地带，企业对于人力资源的重视程度也快速提高，资金投入比例加大，但却往往缺少切实可行的操作办法。帮助企业在人力资源管理与开发水平上实现跨越式提升，使得人力资源服务领域成为了一个非常有潜力的市场。而信息技术在人力资源管理中的应用，将有助于企业定义与优化人力资源管理的业务流程，提高工作

6、效率，改善服务质量，并提供基于信息的决策支持。2、信息技术在人力资源管理中的应用我们可以把企业人力资源管理分为四个层次：人力资源战略（战略性工作）、规章制度与业务流程（基础性工作）、基于标准化业务流程的操作（例行性工作）以及战略人力资源管理（开拓性工作）。战略性工作要求人力资源管理者能站在企业 发展战略 的高度主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。人力资源战略是企业人力资源部门一切工作的指导方针。基础性工作主要指要建立起企业人力资源运作的基础设施平台，这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规

7、章制度，这是人力资源部门一切管理活动的企业内部法律依据。但如果没有标准化的操作流程做支撑,管理的规章制度在具体操作上或多或少会存在因人而异的混乱现象。对人力资源管理者而言,如果解决不了操作层面的问题,人力资源管理就会陷于纸上谈兵。因此，建立一套有效的人力资源操作流程，是人力资源管理迈向实务的重要保障。例行性工作是在规章制度与标准操作流程这一基础设施平台之上进行操作的，主要包括人力资源计划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等管理内容。应该说，例行性工作的一个特点，就是其中的大部分工作都是基于经验的重复劳动，琐碎烦杂，缺乏创造性，占用了hr管理人员大量的时间，但又是人力资源

8、管理中不可回避的基本事务。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，将它们外包给社会上的专业服务公司或顾问人员已经逐渐成为一种趋势。开拓性工作则强调人力资源管理要为企业提供增值服务，为直接创造价值的部门努力创造达成目标的条件。人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的，而提升员工与组织绩效的手段，就是要结合企业战略与人力资源战略，去重点思考创建良好的企业文化、个性化的员工职业生涯规划、符合企业实际情况的薪酬体系与激励制度，并特别关注对企业人力资源的深入开发。实际上，对人才的吸引、使用、保持以及培养等工作的成败，关键不在于日常的管理工作是否到位，而在于是否营造

9、了一个适于人才工作与发展的环境，这个环境的创造，就需要人力资源管理者在开拓性工作花更多的时间与精力。为将信息技术引入人力资源管理，我们还可以将人力资源管理工作分为定性与定量两类。所谓定性的工作主要是指制度的制定、业务流程的设计、面试、员工沟通、人力资源分析报告等，这些工作的特点是具有很强的创造性，需要经过深入的主观思考与判断才能完成；所谓定量的工作主要是指根据既定制度与流程完成对客观事务的处理，比如根据薪资制度计算本月员工工资等，这类工作的特点一般缺乏创造性，但又是需要日常处理的重复性工作，往往占据了人力资源管理工作的大部分时间，降低了hr部门的整体工作效率。信息技术在人力资源管理中主要是作为

10、工具来应用，它可以用来处理所有定量的问题，比如员工考勤、薪资计算等等，较之手工管理，信息技术的应用将大大降低例行性工作占用人力资源管理人员时间的比例，无疑极大地提高了hr部门的工作效率，从而可以有更多时间思考战略层次的问题。提高工作效率，是许多企业引入人力资源管理系统（hrms）的首要目的。但事实上，国内很多非专业出身的hr管理者并没有系统地掌握现代人力资源管理体系的内容与业务流程。好的人力资源管理软件还应该是管理技术与信息技术、管理思想与东方文化之间的完美融合，在消化吸收先进的人力资源管理理念的基础上，可以在软件中诠释人力资源管理的全部内容与业务流程，从而使得hrms可以被用来定义hr部门的

11、工作内容，优化和规范其业务流程，从而成为企业人力资源部门信息化、职业化、个性化的管理平台。一套合理而完善的hrms软件还将为hr管理者带来另外一个好处：由于数据库完整地记录了企业所有员工的人事、考勤、考核、培训、薪资、福利等各方面信息，系统将能快捷、方便地获得各种统计分析结果，为企业的战略目标的实现提供人力资源要素的决策支持。网络技术的应用，还可以为hr部门之外的其他管理人员及员工提供各种形式的自助服务（self-service），比如高层经理可以在网上查看企业人力资源的配置、重要员工的状况、人力资源成本的分析、员工绩效等等；对直线经理而言，可以在网上管理自己部门的员工，比如可以在授权范围内修

12、改属下员工的考勤记录、审批休假申请、进行 绩效考核 等等；于普通员工，可以在网上查看本月薪资明细、累计福利、内部 股票 价值、内部聘信息、各种人事政策、个人考勤休假情况、注册内部培训课程等等。自助服务的提供，使得hr管理从以前的相对封闭变得开放，滞后管理变成超前管理，这些好处无疑可以改善hr部门对企业最高决策者以及全体员工的服务质量，并使得企业全体人员都能参与到人力资源的管理活动中来。综上所述，信息技术在人力资源管理中的应用，可以：提高工作效率；优化业务流程；改善服务质量；提供基于信息的决策支持。3、典型hrms解决方案一套好的hrms解决方案应是对人力资源管理的所有领域提供最佳支持的系统，这

13、些领域涵盖从人力资源计划、人才招聘到人事管理（包括员工信息管理、合同管理、考勤管理、休假管理、业绩评估、离职管理）、薪资/福利管理以及员工的培训与发展管理等各个方面，并提供各种查询统计功能与报表输出功能，能动态直观地反映企业人力资源的状况，为人力资源管理提供高效的决策支持。作为hrms系统功能扩展而提供的经理自助服务与员工自助服务功能，将使得企业所有人员都可以从人力资源管理系统中受益。典型的hrms解决方案包含的主要功能如下：面向hr管理者：人力资源计划（hr planning）招聘管理（recruitment）人事信息管理(personnel information)合同管理（contrac

14、t management）考勤管理（attendance management）休假管理（holiday management）业绩评估（performance appraisal）培训与发展管理（training）薪资/福利管理（payroll/benefits）离职管理（leave management）面向企业其他管理者及一般员工：总经理自助服务(gm self-service)直线经理自助服务（line-manager self-service）员工自助服务（employee self-service）一套典型的hrms系统从功能结构上应分为三个层面:基础数据层、业务处理层以及决策支持

15、层。基础数据层基础数据层包含的是变动很小的静态数据，主要有两大类，一类是员工个人属性数据，如姓名、性别、学历等；另一类是企业数据,如企业组织结构、职位设置、工资级别、 管理制度 等,在定时期里也不会发生重大变化。基础数据在hr系统初始化的时候要用到，是整个系统正常运转的基础。业务处理层业务处理层是指对应于人力资源管理具体业务流程的系统功能，这些功能将在日常管理工作中不断产生与积累新数据，如新员工数据、薪资数据、绩效考核数据、培训数据、考勤休假数据等。这些数据将成为企业掌握人力资源状况、人力资源管理水平以及提供决策支持的主要数据来源。决策支持层决策支持层建立在基础数据与大量业务数据组成的hr数据

16、库基础之上，通过对数据的统计和分析,就能快速获得所需信息,如工资状况、员工考核情况等。这不仅能提高人力资源的管理效率,而且便于企业高层从总体把握人力资源情况（图2）。值得指出的是，好的hrms解决方案，应该在报表设计与数据转换接口上提供强有力的支持工具。报表是hrms系统的主要输出形式，但不同企业对报表格式及显示数据项的要求往往存在很大差别，这就要求hrms系统在提供大量基础报表的同时，还应提供灵活报表的设计工具，用户自己就能够在需要时制作新的报表或对已有报表进行修改。在实际工作中，人力资源管理往往与企业其他业务管理存在着各种联系，比如与财务部门在薪资计算与发放上要进行配合，也许还要同销售部门

17、在员工销售业绩评估上进行合作等等。这种联系使得hrms系统在运行时，往往还需要与企业其它的应用系统进行数据的交换，比如，要把薪资计算的结果导出到财务系统中去做进一步处理，也可能需要把销售理系统中员工的销售业绩数据导入到hrms系统中用来计算薪资等等。这就要求hrms系统能提供在复杂应用环境下数据集成的工具，即所谓数据转换接口。强大的数据转换接口能确保hrms系统在运行过程中与其它应用软件建立起无缝的数据通道，确保系统的正常运转。4、选择hr软件时对功能特征的考虑好的hr系统应该是一套高效率、多功能及易学易用的解决方案，用户在选择系统时不妨从以下一些特征来评判其功能：1）完整性与集成性系统设计应

18、完整而直观地反映人力资源管理的工作内容与业务流程，便于用户规范管理对员工数据的输入工作只需进行一次，减少大量的重复录入工作既可作为一个完整的系统使用，也可以将模块拆分单独使用2）易用性界面友好简洁，便于理解采用导航器界面，引导用户按照优化的hr管理流程进行每一步操作基本没有弹出式对话框，在一个界面就能操作所有功能，信息集成度高3）网络功能支持集团用户，提供分布式数据管理功能多用户系统，可支持单机或网络操作提供网络自助服务功能，使企业所有人员都可以在授权范围内了解到人力资源相关信息，并参与与配合人力资源部门工作4）开放性提供功能强大的数据接口，轻松实现各种数据的导入导出以及与外部系统的无缝连接可

19、方便引入各类office文档，并存储到数据库中，规范了人力资源文档的管理，并增加了文档的安全性同时支持所有主流关系型数据库管理系统5）灵活性可方便地根据用户需求进行客户化改造可方便地根据客户需求更改界面显示支持多语种实时动态切换6）智能化系统的自动邮件功能可直接批量通过email发送信息给相关人员系统设置了大量的提醒功能，以便用户定时操作7）强大的报表/图形输出功能提供强大的报表制作与管理工具，用户可直接设计所需报表提供了灵活报表生成器，可输出各种条件报表报表可送入打印机、excel电子表格以及ascii文本文件（如提交给银行的文件）提供完善的图形统计分析功能，输出的统计图形可导入ms off

20、ice中8）系统安全关键数据进行加密存储，即使系统管理员也无法直接读取数据建立数据定期备份机制提供数据灾难恢复功能设定用户对系统不同模块的操作权限建立日志文件，跟踪记录用户使用系统以及对数据的修改情况人力资源管理中的“皮格马利翁”皮格马利翁（pygmalion）是希腊神话中的塞浦路斯国王，他同时还是一位出色的雕塑家。他精心雕塑了一座少女像，美丽动人，皮格马利翁真心地爱上了她。结果，奇迹发生了，塑像被皮格马利翁的真心所打动，少女“复活”了。这个神话 故事 在心理学中化成著名的期望效应。即一位有影响力的 人物 （比如教师于学生、上级之于下属、恋爱中的男女朋友）对于个体的由衷赞赏和认可，会极大地提升

21、个体的自信心，个体会努力向着优于一般表现的方向发展。在一个组织中，管理者向下属明确地表达出由衷的赞美，下属会受到有效的激励，真得变成为管理者所希望的优秀员工。反之，管理者如果认为下属愚笨懒惰，那么他的下属也会很敏感地察觉到这种意识，从而容易丧失信心，真的变得不思进取了。早在1988年，美国的j.斯特林.利文斯顿（j. sterlin livingston）就在哈佛商业评论（harvard business review）的9/10期上发表了 管理中的“皮格马利翁” 一文。他是第一个撰文论述管理者的期望对于下属人员会产生重要影响力的学者。在管理中的“皮格马利翁”一文中，利文斯顿指出：热情和冷漠都

22、是有感染力的，尤其是对于年轻人，管理期望具有极其神奇的影响。一个年轻人遇到的第一位管理者很可能是对于他的职业生涯最有影响力的人。如果这位主管不能够或者不愿意教给年轻人以有效完成工作任务所必须的技能的话，年轻人就会建立比他们实际能达到的标准低的个人标准，他们的自我形象也会因此被降低。“皮格马利翁”效应告诉我们：使下属获得自信心和高期望，是优秀管理者的重要素质。善待人、培养人的自信心，是各级管理者的重要工作，也是组织进步的重要方法。因而将年轻的新员工配备在有责任心的、有经验的优秀管理者手下，是促进年轻人迅速成长的好办法。 当然，“皮格马利翁”的负面效应，也实在让人沮丧。与年轻人相比，老员工更为成熟

23、和老练、他们的自我形象容易固化，他们常常陷于其职业记录中的自我形象。因此高期望所产生的热情会衰减，“皮格马利翁”现象就不那么明显了。e时代的企业人力资源管理互联网在经济生活中的普及给传统经济背景下的企业带来了巨大的商业契机。如b2b、b2c等电子商务模型都是运用网络这一工具，对企业的各种资源包括供货渠道、销售渠道，和各职能部门进行全面地整合，使企业能够更好地、更快地为客户提供服务。网络经济下的人力资源管理，强调短期内快速解决问题的能力和长期人力资源政策制度的建立完善二者并重。网络经济对企业在组织和人员两个维度提出了六个方面的挑战。一、组织结构不确定性在网络经济时代，组织结构的设定、组织流程的安

24、排及组织内部各部门各层级权责的明确都面临着不确定性。没有现成的模式可以借鉴和学习。特别是对于进行e化的传统企业而言，他们将面临两种选择。第一种选择是在组织架构内部建立e-business，但这种方式将会面临来自传统组织架构下员工和组织权力分布机制的制度性和习惯性的抵制。第二种选择是在企业现有架构外部发展出独立的e-business。然而，如何同现有的架构和制度兼容，将会是一个很大的挑战。在组织结构实行变革的过程当中，这些变化往往会导致必须执行这些新计划或新方案的人们之间出现冲突、抵制和感到困惑等情况。人力资源管理作为变革的推动者，必须同企业高层和各职能部门相配合，在明确组织战略目标的前提下，实

25、施对组织结构的重组。在这一过程中，特别要重视对直线经理进行人力资源管理知识和能力的培养。对于组织内部产生的冲突、抵制和困惑，人力资源管理专业人员可以选择适当的沟通方式促使员工理解并支持 组织变革 ；帮助工树立信心；伴随结构重组，构建积极的、鼓励创新的组织文化，从而确保变革成功。二、速度网络经济背景下组织结构的重组是为了有效利用互联网，提升组织运作效率，更加合理地运用各种资源，从而不断满足不断变化的市场需求，提高客户满意度。市场的变化要求企业必须对与其相关的产品供求的变化及技术的革新等等具有足够快的反应速度。人力资源管理在促进企业提高反应速度上，将聚焦在两个方面。首先，人力资源管理部门在实施组织

26、结构重组过程中，须针对市场信息反馈、市场需求变化和组织决策制度进行有利于提高反应速度的结构设计和流程安排。例如市场信息搜集网络和 项目管理 小组的立，进行适当的分权和授权，不同层次的问题，由不同层次的人来做决定等等。其次，为提高人力资源部门的工作效率，可将大量的行政事务性工作外包给专业公司处理。同时，针对人力资源部门的不同功能，有效地结合互联网，提高管理效率。比如通过在线招聘提高对应聘者的反应速度，通过在线培训提高对培训的效率，通过局域网和员工在线社区的建立，增强员工凝聚力，培养自由宽容的工作氛围等。三、技术在网络经济中，即便是从事传统行业的企业都面临着技术上的革新。没有技术发展，就没有组织的

27、生存。然而，一个巨大的挑战是：技术革新在为企业提供竞争优势的同时，这些革新的技术由于关键人才的流失很容易被竞争者模仿，从而不断地使企业丧失其独有的竞争优势。针对技术在网络经济中的格外重要性，人力资源管理可以从两个方面促进组织保持技术优势。一是对技术型人力资源的吸引、开发和保留。方法包括具有竞争力的薪酬、具有吸引力的员工职业发展通道及不断开发员工技术潜力的培训计划等等。由于大多数技术类员工都很年轻，在设计薪酬体系时，要考虑到年轻员工对奖励需求的多样性。在薪酬形式的设计上不妨灵活多样以满足他们的实际需要。根据岗位的市场薪资水准、内部的价值定位及员工绩效，为每一个岗位制定出薪酬定额区间。这种为员工“

28、度身定做”的薪酬体系会更大地满足其需求，从而更有效地激励员工。二是针对关键技术人才的流失，组织需要建立固化组织知识的 知识管理 体系。过工作日志、编辑文档、深入讨论等形式把所有技术员工所拥有的知识和技能进行共享，从而转化为组织知识，增强企业的竞争力。四、项目结构和传统经济环境中的企业相比较，在网络经济的背景下，对于大多数企业而言，其组织运作更多地是以项目为基础。项目小组成员来自于不同的职能部门，他们每人都具有各自的专长，在一定的时间范围内共同完成项目。在相同时间段内，往往有若干个项目小组同时存在。人力资源管理部门需从如下几个方面提高项目小组结构的运行效率。首先，人力资源部门必须加强同项目经理的

29、配合，在选拔、考评、薪酬及员工职业发展方面共同行使人事决策权。其次，人力资源管理各职能的实施应考虑项目小组运作的特点。加强合作能力、协调精神及人际关系处理技巧的培训。考评方面可更加侧重于同级业绩评议。薪酬设计应强调团队绩效和对员工创新行为的鼓励。五、“技术专家”经理很多企业将具有高水平技术能力的员工提拔为项目经理或提升到其他的管理位置上。由于很多企业对于项目经理的最根本要求是在规定时间和计划的预算内完成任务，所以项目经理对于项目的管理趋势越来越趋向于只关注项目本身的进展和完成情况，而忽略了其他的管理责任，特别是人员管理责任。而且，这些员工具有的技术能力远远超过他们的人员管理能力。所以组织必须加

30、强对项目经理团队建设能力和人员管理能力的培训。六、“x”代当前，很多企业都吸引并招纳了很多具有高水平技术能力的年轻员工。成功地整合这些具有不同价值观和职业观的年轻员工，为企业的发展提供动力，并帮助这些年轻员工实现职业理想，已成为人力资源管理工作的又一个挑战。相对于年纪大一些的员工，年轻员工追求更大程度上的自治。经理运用职务权力对他们进行管理的效果是不显著的。他们更多地是被能够理解和支持其职业梦想和追求的富有领导魅力的经理层所吸引。因此，人力资源部门要强化与年轻员工的沟通。了解他们的新想法和新技术，并善于采纳。了解年轻员工的职业追求，不断为他们提供职业发展机会，不断激发他们的积极性和创新能力，为

31、企业的发展提供知识和技术的源泉。让你成功招聘的18 项措施大多数企业把招聘当作是权宜之计，是临时性工作，解救性、补充性措施。一旦当企业人才流动频率加大时，才会引起企业管理层的重视，逐步地意识到需将招聘工作从临时性转向为战略性和日常化的工作。随时掌握2种信息 各级管理层普遍关心的问题是“如何及时地招聘到适合的人才”，这就要求人力资源经理应成为各级主管的战略合作伙伴，转换角色，从被动应付转为主动服务。 一是预测需求，掌握各部门人才需求的 资讯 。从企业领层处了解经营发展的规模、管理方面的创新思路等，预测近三年的人才需求；从中层干部处了解各部门任务和人才资源的匹配情况，预测近一年内的人才需求；从一线

32、操作人员处了解作业忙闲情况，预测和验证短期经营趋势；从销售人员处了解市场情况，以备应付特别订单的人才需求，从研发人员处了解项目及技术进步情况，以搜集相关的人才信息作为储备。 二是调查人才市场人力资源的情况和动向。从当地经济信息中了解该地产业结构和人才结构的调整与变化；从政府的人才政策中研究人才流动环境；从应聘面试者提供的信息中了解当地普遍职业心态和企业管理水平，以及人才来源的突破口。对于上述两头的情况进行动态跟踪和研究，从企业自身的需要的立场去筛选信息做到心中有数，有备出击，主动为各部门的人才需求策划，适时地补充人才，配合生产经营发展的需要。招聘前的5个准备 一是要编制年度经营预算。根据各部年

33、度人才需求计划，编制年度招聘费用预算。人力资源经理有了预算，有了钱，考虑问题时就会有全年性的设想，而不至于处在临时救急的状态中。 二是对招聘的职位要具体描述出理想人选的特征，这项工作要与用人部门的主管一起讨论，细化到学历、性别、年龄、专业经验、业绩、性格气质、健康、工作环境背景、家庭情况、薪酬水平等。 三是要选择合适的招聘渠道，现在人才来源渠道越来越广，内部招聘、熟人推荐、登报、人才市场、校园招聘、中介机构、个别寻访、网上招聘等，各有利弊，根据各类人才选择合适的经济的渠道。并注意建立人才储备库。值得一提的是，招聘中高级管理人员及高级专才通过猎头公司或网上招聘效果比较好。 四是要注重企业形象设计

34、，招聘是双方互选的过程，形象设计的目的是为了增强对应聘人员吸引力。从登广告和摊位布置到接待面试、场地布置和参观公司等处处都要宣染和突出企业的亮点以吸引应聘者。广告及摊位要有与众不同的新意，接待人员要精神饱满、仪容整洁、面试场景要避免干扰，参观公司要亮出特色。每一个环节都要使应聘者留下好感，但是，任何的欺骗都将是最拙劣的形象设计。 五是要组织面试官，授权分工。用人部门主管及专业人员必须参与面试过程。每位主官的职能中，虽说没有把管人的职能写出来，其实是管人比管事更重要。每位主管也应该是本组织单元中的人力资源主管。私营企业老板在 创业 阶段亲自用管人就是最好的例证。人是企业中最重要的资源，因此用人是

35、部门最重要的资本投入。只有让用人部门主管参与招聘决策过程，今后才会珍惜人才用好人才。面试过程中会有人事部门、用人部门主管、专业技术人员、公司领导四种类型的人承担面试责任，事先各类人员将从特定的角度设计面试问题，并且各自拥有录用与否的表决权。这样的授权与分工使招聘工作处在公平化、透明化状态，每位面试官都认真履行其面试的责任。面试的3个层次和4项原则 面试的主要形式是求职者与面试官的直接交谈，一般安排为45分钟左右为宜，辅助的面试形式还有很多，如电话交谈、参观作业现场时即兴提问交谈，在公司里安排一小时左右的休息和自由活动，安排共进午餐，组织求职者集体交谈，讨论某些问题等。笔试与现场实际操作也常被采

36、用。外语能力的测试可以穿插在各种形式中进行。所有这些，人力资源经理要事先向各位参与的面试官授意一番。 面试中有三个层次的问题。在面试的全过程中，求职者与面试官双方都会对真实性、符合性、发展性三个层次的内容进行探求，求职者希望的第一层次是了解公司的真实情况，是否与宣传介绍的差不多；第二层次是职位与自己所喜欢的是否一致，待遇是否基本满意；第三层次是将来的可持续发展的空间。 企业所考虑的第一层次是求职者所供资料的真实性，并可以要求其提供旁证人的姓名电话等； 第二层次进一步了解专业工作的经验和潜力； 第三层次是探讨其深层次的精神素养、学习潜力、价值观念、管理文化背景的经历。 几乎大多数面试在完成第二层

37、次的内容后，双方都会匆匆地收兵。但作为人力资源经理，就要较多地关注第三层次的问题。同为第三层次的问题，将会探求出或决定其一旦录用后会干至少几年以上的趋势。 对于人力资源经理而言，这是一个极具挑战性的问题，但是也是无法回避的问题，这就要求人力资源经理要努力提高自身的素质，既要有广泛的知识面，又要专精于对人的研究和积累。 要设计好45分钟内的面试问题。通常掌握以下原则： 按各位面试官的授权重点设定问题：避免交叉重复在第一、二层次问题上； 三个层次的问题都要应有； 提问程序按见面导入题、资料核对简答题，解释说明及探讨题（或带压力性）三大类，其中第三类问题以开放式提问，尽其发挥，不能与求职者争论；要留

38、出时间让求职者提问，但不宜占用时间过多，5分钟内为宜。聘用前要处理4件事 聘用前还有四件事，这是双方决策前的再次慎重思考的机会： 一是对某些职位必要时需作外调； 二是要通知体检； 三是在发录用书要告知薪酬待遇； 四是要设定最终报到接受期。 招聘及面试过程是现代企业人力资源经理的一项重要职能，大型外资企业还专设招聘经理职位，把招聘工作纳入日常化管理，设专人把守好企业人力资源开发的入口关。人力资源管理系统(hrms)发展的四个阶段一个企业在市场中的竞争优势集中表现为以下两点：一、企业是否具有在人才市场中具有能优势的人才；二、企业所具有的人才是否具有合适的环境。所以现在的成功企业一般关注以下两个方面

39、，一是积极寻找合适的人才，并向办法留住人才，还有一个就是营造企业的内部环境，一面促进人才的成长，一面又有利于人才脱颖而出。这两个方面，也许后者更重要，所以现在企业最流行的莫过于重组与再造，而且所有的管理活动都可以通过计算机和网络完成，比如生产管理系统、 物流管理 系统、strong财务管理 系统、户管理系统等等。所有的管理系统都是为了加快企业应变能力和业务处理能力，但所有这些的实现又以企业的员工为基础，所以人力资源管理者，如果还想成为ceo的战略伙伴，就必须要改变自己的工作模式，加快自身对企业内外环境、企业目标，以及其他直线部门的需要和变化的响应，并提高工作质量。要想实现对这种快速变化的环境和

40、需求的快速相应，我们就必须能够尽早获得和传输需求信息或变化的信息，必须更快的处理这种信息，并更快地做出相应的处理，以满足或处理这种变化。所以人力资源管理系统，也就成为了越来越多企业的选择不得已，也是必然的选择。 人力资源管理系统有其自身的发展历程，而现在国内大量涌现的人力资源管理系统，有国外的，也有国产的，总的说来是良莠不齐。为了让企业在选择人力资源系统时自己先有个了解，我们吧人力资源管理系统发展的四个阶段介绍如下：1、薪资计算系统时代 人力资源管理系统的发展历史可以追溯到20世纪60年代末期。由于当时计算机技术已经进入实用阶段，同时企业的规模也越来越大，用手工来计算和发放薪资既费时费力又非常

41、容易出差错，为了解决这个问题，第一代的人力资源管理系统，其实就是薪资管理系统应运而生。当时由于技术条件和需求的限制，用户非常少，而且那种系统充其量也只不过是一种自动计算薪资的工具。2、薪资/人事管理系统时代 第二代的人力资源管理系统出现于20世纪70年代末。随着计算机技术的飞速发展，无论是计算机的普及性，还是计算机系统工具和数据库技术的发展第二代薪资管理系统基本上解决了第一代系统的主要问题，开始纪录员工的其他基本信息包括薪资的历史数据，此外，它的报表生成和薪资数据分析功能也都有了较大的改善。这个时代的的管理系统以薪资处理为主，并兼具了一部分人事信息管理的功能。3、人力资源管理系统时代人力资源管

42、理系统的第一次革命性变革出现在20世纪90年代初。由于企业管理理论，特别是人力资源理论的发展，使人们认识到人力资源在企业发展和企业竞争优势中的关键性作用，另外随着it技术的发展，把一些人力资源管理理念和理论应用到企业管理中也变为可能。这一阶段企业最关注的时员工的绩效考评和管理系统，以及培训管理系统。第三代人力资源管理系统的特点是从人力资源管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据（如薪资福利、招聘、个人职业生涯的设计、培训、职位管理、绩效管理、岗位描述、个人信息和历史资料）统一管理起来，形成了集成的信息源。友好的用户界面，强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力资源

43、管理人员得以摆脱繁重的日常工作，集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源规划和政策。4、e人力资源管理系统或ehrms时代 人力资源管理信息系统的第二次革命性变革出现在20世纪90年代末和21世纪初。由于internet和intranet技术的普及，以及人力资源管理理论的进一步发展，学习与发展成为企业与员工个人的永远的主题，而it技术为这一主题给出的答案就是e-learning。为了快速响应企业内部和外部的各种要求与变化，web使人力资源部门与企业的内部员工和外部世界之间的距离成为0，这就是人力资源管理系统的e话。e化hrms除了具有人力资源管理系统的所有特征外，还可以实现员工或潜在员工和企业人

44、力资源管理者互动和零距离。 从现在各个人力资源管理系统供应商所提供的产品和服务来看，有的属于第二个时代，大多数属于第三个时代，也有很少一部分开始进入人力资源管理系统的第四代产品。各个厂商产品的价格差异性也很大，如果光从产品介绍来看很来分辨值与不值。所以，企业在选择自己的人力资源管理系统前，必须自己或委托专业公司建立自己的评估系统。人力资源系统的评估系统主要包括两方面：一、是企业的需求；二、是企业的it 技术战略 。如何实施有效的人力资源管理 当前，在竞争激烈的商品社会中，企业只有学会通过科学有效的管理，挖掘内部的潜力，在有限的资金投入中获得经济效益和社会效益，才能在竞争中取得优势，获得日益壮大

45、的发展。“质量是生命，管理是灵魂”，管理是决定企业生死存亡发展壮大的命脉。 人力资源管理是企业管理的核心，是 企业培训 竞争优的“重中重”。在我国社会主义市场经济建设中，已经总结出了很多具有现实意义的原则，如：“现代社会的竞争，是科学技术的竞争，是资金的竞争，更是人才的竞争”；“二十一世纪是人才的世纪”；“尊重知识，尊重人才”等等。在现实生活中，我们经常会看到或听到某人在一个企业默默无闻或倍受失意挫折，但是，当他转换了一个工作环境后，就变得踌躇满志，才华横溢。原因在媾呢？同样的人，在不同的环境下发挥出不同的作用，用人制度的差距是根本原因。当今美国在经济、科学技术和现代文明方面高度发达，企业间的

46、竞争也异常激烈，美国企业中表现出来的对人才的高度重视以及由此引起的对人力资源的竞争也是大家有目共睹的。因此，本文通过对美国企业高效率的人力资源管理的研究与探讨，特别是对许多具有强有力竞争力的企业的人力资源管理的原则、实施方法等介绍，希望对我国的企业人力资源管理具有参考价值。一、 日常流程管理 这里讲的流程，就是一系列不断重复、有系统的行动或作业；始于投入，终于成果。一件产品或一项目完成了，就等于产生了一项成果。 1、 日常流程管理的基本内容包括：（1）选取最优先的流程。（2）将工作流程书面化。（3）建立日常系统。（4）实施日常管理系统。（5）检查流程是否稳定。（6）建立标准化。 2、 日常流程管理的好处主要表现在这几个方面：（1）增加同事们互相沟通的机会，使大家更加清楚自己的工作任务。（2）员工及其主管都可以迅速了解到工作流程有无改善。（3）人力资源部门可以以此为依据对员工进行工作培训。（4）将日常管理系统所学到的内容应用于其他的工作流程。（5）找出目标管理所定的重点工作流程加以改善。（6）为公司的质量管理小组提供改善依据。（7）帮助本部门保持工作成果。日常流程管理在实际工作中最重要的一个步骤就是画出最