企业战略管理最新版.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date企业战略管理最新版企业战略管理最新版企业战略管理复习题一、概念解释1、纵向一体化：是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。2、紧缩战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。3、SWOT分析：SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（we

2、akness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。4、共同愿景：是指一个组织内成员间所达成的一种共同目标，该种目标以组织在所设定的时间内所实现的情景来表达。该种目标以形象的方式描绘出组织未来所追求的目标。因而便于理解和执行。共同愿景的制定需要把个人目标和组织目标有机结合起来，通过上下反复协商获得，是现代组织实行人本管理、提高组织凝聚力的有效手段。5、平衡记分卡：是现代公司衡量企业绩效的一种新的工具。该计量方法一反单

3、纯以财务目标为主的企业绩效衡量方法，改为包括四个方面，有诸多指标的一套综合考核企业绩效的方法，这四个方面分别是：财务绩效指标；产出绩效指标；流程绩效指标；学习绩效指标。在知识经济时代，企业追求的战略是百年基业似的长远竞争战略，决定企业未来的是企业的知识和创新能力。四种指标不仅评价了企业的现实竞争地位，也评出了企业知识和技术含量等表示企业内在实力和未来发展潜力的指标。因而平衡记分卡受到了广泛的应用，特别为知识密集企业所采用。6、产品组合：产品组合也称产品集合，是指一个企业在一定时期内生产经营的各种不同产品的全部产品类、产品项目的组合。7、PEST分析：是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是

4、指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。8、方略：是在组织成员中形成共识的有关组织如何取得成功的理念和信条。方略用来表述一个组织对于企业战略思考的核心理念，是组织文化的一个组成部分。9、战略管理：指一个组织在广泛的环境中，利用各种资源以获得竞争优势的策划、决策和实施行为。战略管理包括战略的制定、决策和实施，战略制定是指战

5、略计划的形成过程，战略决策是指战略的选择和批准过程，而战略实施是企业日常业务决策同战略决策相结合而形成的一系列经营管理任务。10、价值活动：构成价值链的各个组成部分。所有的价值活动可分为两类：一是基本活动，二是辅助活动。基本活动又分为五个领域，即进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售和服务。二、选择题 题号问题选项答案ABCDE1具有良好战略实施的良好战略A 能够为避免出现差的财务业绩时期提供确切的保证是公司真正行业领导的两个最优标志是一种比公司战略远景的形成和目标的确立更重要的管理职能是判断公司具有良好管理的最可信的标志标志着公司具有合格的员工和有效的战略计划D2组织的战略远景A 建立了组织

6、的未来方针并详细说明了“我们的方向是什么？”详细说明管理最终想达到的明确实施目标代表管理者运营公司的全盘策略是对战略计划的有效补充和组织使命是一回事A3下列哪一个例子能最好地表述良好的战略目标A 增加收益并超过行业水平使投资资本回报在整个行业所有公司中达到最高在三年内产品质量超过主要竞争者在一年内将生产效率提高5%在目前的会计年度获得150个新客户C4下列选项中，哪一个不是公司战略定义的组成部分A 对行业状况发生变化的应变能力公司前向或者后向一体化的努力为了加强长期的竞争地位，保持竞争优势所采取的进攻性措施抓住新机遇改变财政或战略执行目标E5当公司的管理者不能胜任战略制定者的企业家身份时，可能

7、出现的结果是A 从外向内的战略思考一个战略包括过多前置性的而不是灵活机动的策略和方法出现陈旧的战略，以及从内向外的战略思维方式一个目标更多的集中在财务，而不是战略方面的战略多依靠提前制定的战略，而非灵活应变的战略C6一个公司的战略A 与公司的远景以及目标的确定是同时形成的通常比公司的商业使命和既定目标更持久一般在零碎的时间和事件中形成，包括许多策略的结合，其中有可保留的方法、新的计划措施以及与事件发展相关的应变策略通常是管理者在某个时间集中商讨出的一个综合的五年期战略计划主要是由公司内部的优势与劣势以及管理者对于采用某种特定行动路线的个人偏好来决定的C7董事会在战略制定与实施过程中，所起的作用

8、是：A 与公司的远景以及目标的确定是同时形成的在公司使命、战略远景、目标和战略的构思上，与高级管理人员紧密地联系回顾并批准战略计划与主要战略措施对上级管理者的战略制定与实施能力进行评价除B以外都是E8一流的战略思想以及有意识的构思强大战略的益处在于A 与公司的远景以及目标的确定是同时形成的创造更具有前瞻性的管理态度和削弱大多反应的和防御的决策倾向有助于使整个公司的管理者在大量的与战略相关的决策中保持一致关于“我们尽力去做的是什么以及这样做的目标是什么”，对整个组织提供更好的指导以上均是E9企业的使命与战略远景A 与公司的远景以及目标的确定是同时形成的应该以一种宽泛的语言描述以避免暴露公司真正的

9、竞争意图最好以范围小、详细的语言描述以避免模糊不清最好以生产的产品以及应用的技术来体现最好以企业如何在竞争中获胜来体现A10目标设定应足够高，A 与公司的远景以及目标的确定是同时形成的是组织进一步发展的需要使组织与战略富有活力以获得股东满意的结果 以上均是E11建立目标并对其实施进行管理承诺较那些无目标的管理而言，具有较小的风险，这是因为A 与公司的远景以及目标的确定是同时形成的公司的管理人员奋力追求具有直接既定目标的行动，会比那些管理者只是在意愿展示正在努力尝试并且希望公司是最好的这种行动要做得更好达到企业财政上的目标是必要的前者所采取的行动可以避免组织松弛前者所采取的行动可以增加公司在竞争

10、中获得优势的机会B12长期的战略目标A 与公司的远景以及目标的确定是同时形成的没有短期的战略目标重要，因为他们更关注关来的细节。因为其不确定性，更多的是定性的而非定量指标应该优先于长期财政目标对推动近期财务绩效的还是促进计划的组织财务绩效的行动的优先次序进行平衡A13公司战略A 与公司的远景以及目标的确定是同时形成的对于一个多元化的企业而言是一个全局性的管理策略涉及到一个多元化公司的不同的职能战略是如何协调划一的是通过一种自下而上的方法形成的，这种方法代表了组织中多数经理和管理人员的意见一致性包括多元化战略，一组业务链战略和针对单项业务的管理战略B14一个业务战略将是强有力的，如果它A 与公司

11、的远景以及目标的确定是同时形成的以产品、市场、资金和人力资源等多个战略为补充使鼓舞人心的公司的远景具体化，并且能够使员工保持很高的积极性能够产生相当强且持久的竞争优势以能够为顾客提供世界一流的服务为基础D15职能战略A 与公司的远景以及目标的确定是同时形成的为业务战略增加细节及控制如何管理业务的主要下级活动 主要是确立在追求既定的竞争优势时，业务部门应该发展的竞争能力的数目和类型通常是由职能领域的专家在公司的计划部门制定形成表明一个业务职能给其他关职能提供的专家建议和资源支持B16下列哪一个代表了管理战略信息处理的最好方式？A 与公司的远景以及目标的确定是同时形成的委托他人的方法合作方法冠军方

12、法以上均不是E17在产业和竞争分析中，下面哪个论述不是分析步骤的一步？A 与公司的远景以及目标的确定是同时形成的 评估竞争力的优势确定并评价驱动力 决定什麽样的战略最适合当前情况预测哪些竞争对手将采取下一步竞争行动，采取什么样的可能行动。D18产业是否具有较大规模经济在战略上很重要，因为（ ）A 规模经济引起大的学习和经验效应，并推动产业价格和边际利润的下降。大规模经济降低了进入壁垒，并使产业价格竞争激烈大规模经济增加了具有成本优势的市场容量和市场份额他们经常能在完全一体化、部分一体化和无一体化的企业中创造成本的差异性一个企业在实现其保持竞争性的过程中，大规模经济使后向垂直一体化必不可少。C1

13、9通常地，一个产业中五种竞争力中最弱的是（ ）A 由潜在的新的进入者带来的威胁 供应商能够运用的议价能力和杠杆作用来自替代产品的竞争压力 消费者能够运用的交易议价能力和杠杆作用 以上通常没有最弱的E20当( ),进入的竞争性威胁严重程度更大。A 现存企业有大的财务储备能力和强的竞争能力现有企业正在赚取平均以上的利润，许多外面的企业有专门技术和资源可以跳过现存任何进入壁垒企业的资金需求很高，现存企业执行大规模经济的战略。 买者具有高转换成本。 在此产业中只有少于10个的企业。B21当（ ），替代产品的竞争力将减弱。A 替代品的转换成本高。用户数量少，而且他们与销售者之间的杠杆作用明显。 卖方的竞

14、争固定在获取产品差异化方面。 进入产业的壁垒高。替代产品的生产者都在追求使他们的产品有很强的差异化的战略。A22当（ ）时，买主的经济杠杆作用和议价能力将减弱。A 买主购买的产品在卖主整个销售产品总和中占有相当大的比重。 买主的转换成本较高。卖方前向一体化进入其客户产品市场的威胁很小买方愿意从几个买主中而并非从一个中购买原材料。对产品的需求增长缓慢B23驱动力分析（）A 可以对管理者提出这样的暗示：在接下来的几年里新发展的外来因素对企业的影响有多大得出每一驱动力将产生的影响和结果促使管理者思考针对驱动力及其对产业的影响应采取何种措施以上选项全包括以上选项都不对D24战略集团的概念是基于产业和竞

15、争分析基础上的，这是因为（）A 在同一战略集团下，外部事件、替代产品的威胁对企业的影响往往是相同的进入障碍和竞争条件将因战略集团的不同而不同大量战略集团的存在往往会加剧企业之间的竞争不同战略集团中企业的潜在利润也不同以上选项全包括E25成功关键因素（）旨在找出行业内的企业应怎样竞争，指出为了获得足够的资助要完成什么，从而使自己具有强大的竞争力和较多的利润是产业驱动力，有利竞争机遇，和战略集团结构的函数在产业中随不同的企业而不同是产业和竞争分析中重要的组成元素，因为它揭示了经济规模，经验曲线的作用效果，及进入屏障的大小和重要性以上选项都包括A26从行业吸引力角度看，最佳的竞争条件是供应商和顾客都

16、有很强的议价能力竞争者之间的竞争非常激烈产业中的产品没有更好的替代品进入壁垒很低产品和工艺革新的速度很慢C27去辨别公司的战略，应该考虑（ ）企业是否致力于朝成本领先或产品差异化发展。企业是着力开发广阔的市场还是集中于一个狭小的市场产业总价值链包括几个阶段企业职能和实施战略的本质以上所有选项E28用SWOT 分析评价企业环境的价值在于( ) 能够突现出企业及其竞争者的成本在企业价值链中的重要区别 能够有助于决策者制定出和企业资源、能力、机遇、威胁相匹配的战略 能够使企业评估出相对主要竞争对手的总体竞争位势 能够帮助企业把自己和主要竞争对手就市场份额、盈利水平和销售水平进行比较 能够帮助企业决策

17、者在企业资源优势和行业取得竞争优势的主要因素之间建立合适的匹配关系 E29下面哪一项不属于潜在的资源劣势或竞争劣势（ ） 制定单一职能战略，而非多种职能战略 较竞争者有更少的产品研发投入 缺少较强的市场形象和信誉 较竞争者有更高的单位总成本 较竞争者有更窄的产品线A30下面哪一项不属于企业长期利润的外部威胁（ ） 缺少特有竞争力难以负担的新法规和政策以及高成本规定 消费者生活方式和购买偏好的变化导致的行业产品被替代产品的替代 强大的新竞争者进入主导市场新技术兴起而使行业和企业产品受到威胁A31当价值链分析显示企业由于向供应商付出高价而导致成本劣势时，企业最好的纠正策略是（ ）尝试和供应商谈判取

18、得更有利的价格横向一体化或纵向一体化从低成本领导战略转向差异化或集中战略削减价格获取更大的市场份额，以期绕过成本劣势。以上各项均有潜力得到好的解决方法A32标志一个企业市场地位是强还是弱的有效信号是（ ） 与竞争者相比，产品差异是否很大与竞争者相比，价格和成本是否有竞争力相对于竞争者的企业市场份额大小消费者对企业产品质量和售后服务的判断是否没有或有一些战略问题需要解决B33发展技术和竞争力，使关键价值链更优于竞争者是一个企业建立持续竞争优势的最可靠方法有助于中和来自五种竞争力的影响是抵消行业驱动压力的最好方法允许企业进入更高的策略水平有助于中和行业驱动力的影响A34当一个公司具备下列哪个条件时

19、，我们称它有竞争优势？它是公认的市场份额领导者它是产业内最积极的防御战略使用者在吸引顾客和防御竞争压力方面相对对手具有绝对优势相对于竞争对手它具有更雄厚的财政资源C35侵略性企业在没有成本优势的情况下通过削价战略也能取得成功仅当 企业的领头羊型的竞争者没有形成规模经济削价者较其对手更具垂直一体化并且以削价为目的目标竞争对手处于不同的战略群组削价者有更雄厚的资金支持并在持久战中胜过竞争对手削价者是市场份额的领导者D36成为产业中总成本低的生产者具有怎样的显著优势？ 确保企业在产业中具有最强的竞争优势确保企业在产业中赚取最高利润在低价基础上进行防御性竞争和在价格战中保护自己使产品满足大多数消费者的

20、需求阻碍新企业进入该产业C37采用广泛差异化战略的公司的生产强调：在不改变可接受的产品质量和基本性能的前提下持续降低成本努力成为革新生产流程的领导者用于新产品研发和构建顾客愿意支付的任何性能的高于平均水平的成本全力追求规模经济和经验曲线效应在无缺陷生产工艺方面形成独特的竞争力C38哪一项是采用广泛差异化战略能得到的最诱人的潜在优势：索要超过形成差异化所花费成本的溢价工艺价值链名牌效应产品性能的高度满意率高进入壁垒A39什么时候以差异化为基础的集中战略最具有吸引力？产业内市场快速增长并且利润率也很高目标市场一致的其他竞争对手采用的是集中低成本战略目标市场中购买者要求特殊或传统的产品特性，并且集中

21、战略企业的技术、竞争力和能力能够很好地满足这些需求目标市场中的购买者对价格不十分敏感在价值链中的客户服务部分存在着许多差异化的机会C40以下哪一项不是一个公司加入战略同盟或与主要供应商，分销商或互补产品的生产者联合的战略利益原因？开辟或扩大进入新市场的途径；通过合作研究、分享技术知识和（或）联合开发互惠互利的技术或新产品等彼此学习；减少竞争（与其它公司的合作比与它们竞争要好）；提高供应链的效率弥补技术与生产实践间的鸿沟C41在什么情况下，为赶上或超过竞争者的优势所采取的进攻策略是有意义的：当公司的主要竞争对手已经在最优成本战略上取得成功时当公司的主要竞争对手在广泛的差异化战略上取得成功时当公司

22、的主要竞争对手频繁地游击进攻时当竞争者有着强大的竞争优势，并且因此影响公司长期的市场地位和利润率时当公司市场份额已停止增长，且公司没有整个市场发展的快D42对避免直接地攻击具有防御措施的竞争者、以首先占领新市场为目标的进攻性战略的最好描述是： 竞争差距战略； 先发制胜的战略；大进攻战略； 游击进攻战略； 迂回进攻战略。E43制约企业形成战略决策的两个重要因素是：企业的核心竞争力和价值链的构成企业的财务状况和它当前在顾客心目中的声誉/形象行业的特征、竞争的激烈程度和厂商的自有资源、竞争实力、市场定位及最佳机会企业自身的优势、劣势和外部的机会和威胁企业相对于竞争对手的优势及其所属的战略类型C44适

23、用于新兴产业中厂商的战略有：总结先行者的教训，利用后来者优势为了不与外来者分享公司的长期利润，采取避免战略联盟和结成合作伙伴的做法努力改进技术，提高产品质量，改善外观设计和产品性能为节省研发资金，而使用现成技术 依靠产品创新和在引进新产品方面成为先行者而建立竞争优势C45在产业过渡到成熟期的时候，厂商最有可能范的错误是什么在低成本、差异化和集中一点上走中间路线，最终导致毫无竞争优势可言错误的进军国外市场攻击较弱的对手试图抢占他们的市场份额以低价收购竞争对手公司，却导致一个更大的增长缓慢的公司解除战略联盟A46对衰退产业而言所应该采取的战略是：不再强调高质量和优越的服务而是转到提供更标准的产品集

24、中于垂直一体化，向产业价值链中更多的环节扩张主动大幅降低价格以扩大长期需求采取集中一点战略，发掘新的细分市场采取折衷战略，定位于中端市场，并力求成本领先D47如何从一个存在众多厂商的碎片产业中突围而出，建立起领导者优势努力降低进入壁垒通过学习效应建立规模经济快速地识别多样化的市场需求，并生产出带有标准性的产品采用集中一点战略以上都不是C48多国或全球竞争战略比一国战略的控制管理更为复杂，原因何在各国的市场环境存在较大差异各国之间的竞争激烈程度不一样在劳动力成本、资源成本、运输成本、关税和进口限制、外汇政策和政府发挥的作用方面，国与国之间存在着差异性所有以上都正确所有以上都不正确，因为全球化战略

25、并不比其他战略复杂D49一个只发展国内市场的公司，面对旨在建立全球统治地位的竞争对手的进攻时，具有脆弱性是因为它不能在关键市场上突破贸易壁垒的封锁由于拥有多个利润天堂的跨国公司，可以利用在其他国家获得的高额利润弥补在一国投资的暂时亏损，故仅发展国内业务的公司很难长期有效的保护其市场份额。无法达到全球化竞争对手的低成本无法获得与全球化竞争对手相同的市场份额无法企及全球化竞争对手的财务资源和竞争力B50多国或多个国内市场的竞争指的是哪种状况全球范围内，行业的集中度很低，没有一个国内企业占据垄断地位，国家的每个市场都有很多竞争者不同国家的竞争是独立的，就象没有国际市场一样国内的企业只求在狭小的市场内

26、竞争，不求参与国际竞争国内的公司和从事多国经营的跨国公司相比在竞争上处于劣势几乎大部分企业都在超过两个国家的市场上经营，通常在五个以上的国家市场上经营B51多国公司的市场营销策略是怎样的全世界协调配置资源，以求成本最低适应东道国的文化与消费者需求特点在必要的情况下仅仅部分适应当事国的环境，以求得在运输、分销、促销方面的规模经济对销往各国的产品实行标准化，以降低成本以上都不是B52在什么情况下，全球战略能够在国际市场的竞争上获得比跨国战略更大的优势它生产的产品数量占据同类产品全球产量的很大比重，有着数目相对较少但是规模最优的工厂能够保证成本最低，而跨国战略的工厂数目众多，但是规模很小，实行短期的

27、生产计划，不具备成本优势比采用跨国战略的企业拥有更多的国际市场，当进入一个新的国家抢占市场份额时，在利用别国获得的利润进行补贴方面，跨国公司就显出劣势了在实行全球化战略的前提下，一定限度以内调整产品结构以满足不同国家购买者的差异化需求政府对当地企业并没有保护政策以上全是A53使用全球战略的公司其生产战略的特点是在能够提供有利竞争环境的国家和地区选址建厂取决于东道国政府制定的相关产品的标准工厂遍布于世界上许多国家，以节省产品出入境运输和海运成本事先花重金进行市场调研，以决定在某一确定国家推出标准化还是差异化的产品包括如何选址建厂，为的是使出入境成本控制在一定限度以下A54全球竞争者通过在全球范围

28、内分散布局生产活动从而把握什么样的竞争机遇在不同的国家之间转移生产，以便利用有利的外汇政策，更低的工资成本，能源成本或是更为宽松的贸易限制处在能够选择何地，以何种方式与对手竞争的更有利地位上通过建立地理上分散的分销机构缩短产品送到顾客手中的时间将与消费者密切相关的内容（如销售，广告，售后服务，技术支持等）设置得靠近消费者上述全对E55下列哪种战略方法对拥有统治地位市场份额的厂商没有吸引力纵向一体化战略进攻性战略成本领先战略收获战略防御战略D56以下哪个不属于防御战略的措施努力提高顾客的转换成本扩展产品线和降低价格以满足买者的需求增加服务内容，提高进入壁垒同最好的供应商签订买断合同参照主要竞争对

29、手，相应增加广告预算B57下列哪一个是对市场挑战者的高风险战略选择致力于某几个细分市场，充分利用现有资源确保在某方面具有绝对竞争力致力于提供被消费者视为有很高价值且技术性很强的专业服务抢先在反应迟缓的市场领导者之前更快捷、更具创新性地适应市场的变革和顾客的期望对市场领导者同时在多个地区的市场上进行一系列的进攻先于竞争对手将新产品或更好的产品推向市场，成为产品领导者D58下列哪种方法不是拯救一个单一业务公司的危机业务应采取的方法替换高级经理和其他关键位置的人员提高收入降低成本变卖部分资产，缩小业务范围采取游击战术，在行业领导者的侧翼寻找市场空挡E59多样化一般不应成为战略的优先考虑因素，除非是一

30、个公司前向和后向一体化的能力已发挥到极致主导业务开始失去增长机会已经在它的主导业务上取得了行业领先地位主导业务已经在全球拓展，并且已无额外的国外市场可以进入开始考虑进入外国市场B60从获取股东价值的角度来看，最成功的多样化过程应该是满足吸引力检验、进入成本检验、相得益彰检验 把资源转移到快速增长行业 是那些在同行中每项业务都处于“星级”地位的公司国际市场中的多元化，而不是仅在国内市场中的多元化把公司过剩或闲置资源投资到其他行业并增加公司总现金利润A三、简答题1、企业战略的基本层次有那些？答：一般而言，企业战略可分为三个层次，第一层企业总体战略，主要考虑组织的整个经营范围，资源分配等问题；第二层

31、经营单位战略，即竞争战略或事业部级战略，主要涉及如何在选定的市场中进行竞争；第三层职能级战略，关心企业的不同职能如何为以上各级战略服务。一般而言，高层次的战略指导低层次的战略，低层次的战略服务于高层次的战略。2、影响战略选择的因素有哪些？答：一般认为，在战略决策者选择某一特定战略的过程中，有下列几个因素影响着他的战略选择，即：（1）企业对外界环境的依赖程度；（2）管理者对待风险的态度；（3）企业过去的战略；（4）企业中的权力关系；（5）中层管理人员和职能人员的影响。3、横向一体化有什么战略利益？答：(1)获取规模经济。(2)减少竞争对手。(3)扩张生产能力。4、建立共同愿景的原则是什么？解释一

32、下CAR原则的含义。答：建立共同愿景一般应遵循以下一些原则: 具体而明确；显出共同利益；具有挑战性；有意义的未来事业；以共同的价值观为基础。这可以用“CAR”原则来概括，那就是：C(Credible),具有可信性；A(Attractive),富有吸引力；R(Realistic),具有现实性。5、购买者讲价能力的决定因素什么？购买者讲价能力分析对企业制定竞争策略的作用是什么？答：购买者价格的敏感度：购买者的信息，企业的经营状况，购买物的价格在购买者成本中所占份额的大小以及所购产品的差异化程度。购买者相对于买方的相对大小和集中度：购买的数量，购买者的信息，购买者控制价格的能力。前者反映了购买者控制

33、价格的愿望的强烈的程度，后者反映了购买者控制价格的能力。 当购买者对价格十分敏感，就会尽到一切可能来尽量压低价格。他就会特别加强对购买的控制，利用一切可以利用的压价机会。如强化价格信息的管理。当购买者规模大而又高度集中购买者就有较强的控制价格的能力运用购买者讲价能力分析有利于企业明确企业制定销售的策略，如通过区别性的价格策略获得不同性质的顾客（对大批量购买低价供货，对零碎市场中采取高价供货获得利润），通过联合采购，集中采购获得企业作为买方的讲价能力。6、为什么一个有多个利润天堂的全球竞争者能够在与一个只有国内市场利润天堂的国内企业竞争时处于有利地位？答：规模优势；科技优势；人才优势；市场优势；

34、无形资产优势；融资优势；区位优势；内部化优势；管理优势；与国家政权相结合而形成的优势。( 没有固定答案,针对给出的关键词进行合理的分析,有效的说明全球化企业对于国内企业的竞争优势.)7、简单描述成为进入壁垒的五个因素：答：（1）规模经济 (2)绝对成本优势:(早动手的优势)（3）资本需求：资本密集或广告密集 （4）产品差异化 （5）掌握销售渠道（6）政治或法律障碍 （7）现存生产者之间的关系四、论述题1、请叙述战略目标的制定过程：【答案】一般来说，制定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和确定目标四个阶段或步骤。调查研究，为了制定战略目标，企业必须对企业环境、自身资源与能力等进行充分的

35、调查与分析，对机会与威胁、优势与劣势、现在与未来加以对比，搞清楚它们之间的关系，为制定战略目标奠定基础。拟定目标，经过细致周密的调查研究便可以着手制定战略目标了。一般要经历两个环节：拟订目标方向和拟订目标水平。评价论证，战略目标拟定出来后，企业就要组织多方面的专家和有关人员就目标的可行性、完善化程度进行评价和论证。确定目标，这一阶段，企业要注意从以下方面权衡方案：（1）目标方向的正确程度；（2）可望实现的程度（3）期望效益的大小。2、试述战略联盟组建中应注意的问题：【答案】战略联盟是指两上或两上以上的企业为了定目的通过一定的方式组成的网络式联合体。1)慎重选择合作伙伴。2)建立合理的组织关系。

36、3)加强沟通与联系。 3、政府对竞争的影响主要表现有哪些方面：【答案】（1）政府可能为某些产业建立起进入壁垒。（2）政府可以作为一些产业的买方或供方，并通过政策法令来影响产业竞争。（3）政府制定的法律法规和执法监督，知道和约束各产业和企业间的竞争行为。（4）政府可能通过立法、减免税、补贴等方式来影响产业相对于替代品的处境。4、联想公司成功收购了IBM的微机业务，请讨论一下这两个公司各自的战略优势和战略逻辑（即战略被采纳的理由）？【答案】联想的发展可以归结为：通过国际兼并发展的规模化、全球化战略，同时也是其低成本战略高端得服务业发展。两个公司的战略都是依据各自的条件作出的有利于自身发展的战略选择

37、，其共同的原因在于微机业务在全球的竞争日益激烈，使得利润下降，企业通过兼并扩大规模，进一步降低成本应对价格进一步下跌的压力。与此同时发生的还有惠普公司兼并康柏公司的实例。对于联想来说，由于其独特的成本结构，基于中国的生产基地形成的低成本的优势。在激烈的竞争市场上取得一定的优势。购并IBM使企业的国际化运营迈上一个新的台阶，在技术、渠道、品牌上获得了跳跃式发展，是中国产业升级并获得全球化发展机遇的重大战略行动。IBM则在面对同样竞争环境的条件下采取了摆脱低成本竞争，迅速推动其产业升级的战略。对于IBM公司，其高昂的人力成本和价值链结构使得PC机已成为企业的鸡肋。其雄厚的人才和技术储备和运营经验又

38、可使企业创造了新的巨大的经济增长点，即向服务方向发展，企业通过实施撤退战略（一体化的反操作）成功进行了产业转型。总之从中可以看到两个企业利用环境中所出现的机会，发挥自己的优势，补充或避免自己弱势的战略思想。5、请谈谈你对企业核心竞争力的理解，及我国企业应该如何建立自己的核心竞争力。【答案】核心竞争力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力就是核心竞争力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中

39、占有不可替代的一席之地。能够建立核心竞争力的五种资源：（1）建立竞争优势的资源：指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。（2）稀缺资源：企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。（3）持久的资源：资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。（4）不可替代的资源：波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。（5）不可被模仿的资源：不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商业、专利、公众的品牌忠诚度等。我国企业应将注意力放在能够建立核心竞争力的资源上，建立能够使自己在国际市场上占领一席之地的核心竞争力。

40、6、甲公司为特种钢材生产企业，在特种钢材行业处于领先地位，在整个钢铁行业中处于中间地位。2008年由于原材料价格大幅度上涨，生产产品的市场需求趋于稳定，甲公司的盈利能力大幅降低，生产经营面临较大的困难。使用SWOT方法对甲公司内部环境与外部环境进行分析。【答案】企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。SWOT是优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）四个英文单词第一个字母的缩写。优势和劣势是针对内部而言，机会和威胁是针对外部而言。SWOT分析是各类发展战略规划中最常用的分析工具之一。内部优势：甲公司在特种钢材行业处于领先地位，在整个钢铁行业中处于中间地位。其必掌握着先进的生产技术，且有较大的规模效应。内部劣势：由于市场因素，甲公司的盈利能力大幅降低，生产经营面临较大的困难。外部机会：钢材市场的发展仍具有潜力，原材料仍有下降的空间。在生产市场的需求趋于稳定的情况下，甲公司也可争取稳定的市场份额。其转向新市场具有可行性。外部威胁：2008年原材料价格大幅度上涨，生产产品的市场需求趋于稳定。-