仓库管理-印刷行业存在的问题及发展对策.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date仓库管理-印刷行业存在的问题及发展对策印刷行业供应链、库存管理问题及改善措施研究印刷行业供应链库存管理问题及改善措施研究【摘要】库存是企业资产的重要组成部分，但却往往在企业管理中被忽视。库存管理的好坏也密切关系到整个企业利益和利益的相关者。因此，必须加强和重视对库存的管理。【关键字】供应链库存管理信息印刷企业 引言随着科技的不断进步，经济的不断发展，全球化信息网络和全

2、球化竞争市场日益形成。技术进步和需求多样化使产品寿命周期不断缩短，印刷企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求印刷企业对不断变化的市场能够做出快速反应，源源不断地开发出满足客户需求的、定制的“个性化产品”去赢得竞争，扩大市场。能够进行良好的供应链物流管理以及合理的库存管理，正迎合了这些要求，但印刷企业实施供应链和库存物流管理，对很多企业来讲，并不是易事，还有很多难点：包括管理观念问题、管理基础问题和信息化基础问题。管理观念问题主要是对企业自身的使命不能正确认识，印刷企业的使用价值就是为客户提供符合客户各项要求的产品，以及提供相应的服务，这是企业获取利润的主要

3、途径。此文旨针对上述难点和问题进行针对性分析和解决。一、印刷行业供应链管理1印刷供应链管理的发展现状供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。因而，印刷企业的供应链物流管理，就是要从供应链的角度，从上游印刷材料及设备供应商到印刷企业、从印刷企业到客户、甚至到客户的客户，相互之间所发生的物流活动进行纵向管理。供应链物流管理不再局限于印刷企业本身，是属于外延的物流管理，企业间的协同物流管理。供应链物流管理也是企业实施供应链管

4、理的重要内容，没有物流的供应链管理，就称不上真正的供应链管理。同时，做好物流的供应链管理，有助于企业快速地实施供应链管理。近几年，在我国的烟酒、食品、医药、电子电器、洗涤化妆品等行业涌现出一批优秀企业，规模不断扩大，企业个体之间的竞争也逐步演变为以核心企业为主导的渠道之间的竞争，但是同时这些企业开始在订单、计划、物流管理、客户关系管理等方面出现短板。如何逾越这些短板？专家认为，迅速扩张的企业必须从协同管理入手，整合外部资源，避免无效作业，提高管理透明度，在提升自己的同时带动合作伙伴的发展，同时其信息化管理也将逐渐从内部向外拓展，沿着纵向的产业链延伸。正是基于这个思想，企业的供应链物流管理模式得

5、以产生。现在，印刷企业面临的一个重大挑战就是来自于其客户，因为无论是其服务的烟酒、食品、医药，还是电子电器、洗涤化妆品等企业客户，都将节约采购成本、提高物流效率和优化供应商资源作为重要的经营目标。因此这些客户对印刷企业在价格、交货和质量体系等方面的要求都比过去更加严格，印刷企业一直以来重视经验的管理模式显得很不适应，很多坚持传统管理模式的小型企业正在不断地失去市场，举步维艰。客户就是企业的生命，满足不了客户的需求也就必然会导致失去客户资源，这也就意味着丧失了企业发展的牵引力。基于我国印刷企业的现状，并不是每个企业都有能力去实施物流的供应链管理，即使其本身具有一定规模。印刷企业本身需要具备一定的

6、条件，有硬件设施，以及“软件”资源。硬件资源主要是企业规模、设备能力，即满足客户需求的能力；“软件”资源则包括有形的和无形的，主要是企业的信息化(如ERP系统)、管理水平、客户挖掘和维护能力。因此，企业在推行供应链物流管理之前，必须提升自身的“素质”：加强企业规范管理，加强供应商关系，进行持续的供应商绩效评价；推进企业的信息化建设，如企业ERP建设、Internet接入以及EDI(电子数据交换)技术使用；加强企业客户关系管理，重视客户服务；培养客户的信任度、忠诚度。2印刷企业供应链管理特点1） 面向最终市场原则。改变传统的市场划分基于企业自身的状况，针对不同的最终市场需求群体，建立相应的供应链

7、系统，强调根据客户的状况和需求，采用不同的服务方式和水平。2） 适应顾客个性化需求设计原则。美国著名供应链管理教授Hau L. Lee 提出适应顾客个性化需求设计的两个重要设计思想延迟化（Postpone）和大量个性化定制（Mass Customization），指出产品个性化的实施要把差别化的时间和位置尽可能地靠近用户的位置，由于接近最终市场，可提高需求预测的准确性，减少库存成本和运输费用，获得更快的市场响应速度和敏捷性。实施延迟化和大量个性化定制，要求制造商与分销商合作，制造商只生产产品的主要组成部分，大桶包装运到下游分销商，由分销商和零售商根据用户需求随时分配，随时包装，从而提高分销渠道

8、中各方的收益，达到共赢的目标。 3） 重视物流网络重构的原则。上述两个原则的实施带来的变化及面对市场的不同需求，企业的物流特征将发生巨大变化，需要对原来的物流网络系统进行重构，以满足不同需求特征。例如，根据客户需求和企业可获利情况，一家造纸公司发现两个客户群存在截然不同的服务需求：大型印刷企业允许较长的提前期，而小型地方印刷企业则要求24小时内供货，于是要建立3个大型分销中心和46个紧缺物品快速反应中心。 4） 一体化需求计划协调原则。倾听市场需求的动态变化，改变单个企业的计划制定，由供应链中的成员企业共同协调需求计划，以及时适应需求的变动。 5） 与供应商建立“共赢”战略伙伴关系。迫使供应商

9、相互压价，固然会使企业在短期内享受价格收益，但相互协作可在物流与服务上根本降低整个供应链的成本，获取长期“共赢”收益。 6） 公共信息平台支持原则。在晚上个体企业的信息系统开发应用前提下，从供应链角度建立公共信息平台，使企业能清楚了解供应链中产品流、服务流、工作流和信息流的执行过程，支持企业多层次、分布式群体决策。7） 整体绩效考核监督原则。供应链运作需要各成员企业适时地进行整体评估以监督调整各成员企业的行为满足市场的变动。要从整体角度去考核供应链的绩效，不应只从个别企业的局部角度去评价衡量，整体绩效水平考核监督的关键目标是提高客户的满意度和忠诚度。二、印刷行业的库存管理库存管理是实现价值链增

10、值的重要环节。传统库存管理模式下，企业站在自身角度，从存储成本和订货成本出发，确定经济订货量和订货点，侧重于优化单一企业的库存成本。供应链管理模式下，企业库存量的高低不仅会对自身成本产生影响，而且会制约整条供应链的性能。适当的库存量既可以降低库存成本，又不至于影响正常的产品生产和客户服务。建立与市场不确定性需求相对应的库存，是企业管理者改善和优化供应链时必须考虑的重要问题。1、供应链管理下的库存管理特点供应链管理下的库存管理的目标服从于整条供应链的目标，通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调，将各阶段库存控制在最小限度，从而削减库存管理成本，减少资源闲置与浪费，使供应链上的整体库存

11、降至最低。与传统库存管理相比，供应链管理下的库存管理不再是作为维持生产和销售的措施，而是作为一种供应链的平衡机制。通过供应链管理，消除企业管理中的薄弱环节，实现供应链的总体平衡。供应链管理理论是对现代管理思想的一种发展，其特点主要表现为：其一，管理集成化。供应链管理将供应链上的所有节点看成一个有机的整体，以供应链流程为基础，物流、信息流、价值流、资金流、工作流贯穿于供应链的全过程。因此，供应链管理是一种集成化管理。其二，资源范围扩大。传统库存管理模式，管理者只需考虑企业内部资源的有效利用。供应链管理模式的导入，企业资源管理的范围扩大，要求管理者将整条供应链上各节点企业的资源全部纳入考虑范围，使

12、供应链上的资源得到最佳利用。其三，企业间关系伙伴化。供应链管理以最终客户为中心，将客户服务、客户满意与客户成功作为管理的出发点，并贯穿于供应链管理的全过程。由于企业主动关注整条供应链的管理，供应链上各成员企业间的伙伴关系得到加强，企业间由原先的竞争关系转变为“双赢”关系。供应链的形成使供应链上各企业间建立起战略合作关系，通过对市场的快速反应，致力于供应链总体库存的降低。因此，库存管理不再是保证企业正常生产经营的措施，而是是供应链管理的平衡机制。2、供应链管理下库存管理存在的问题供应链管理下的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理，改善客户服务，提高收益水平。供应链管理下的库存管理

13、内容主要包括，采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价；测算存货经济订货量时，考虑对供应链企业的影响；充分了解库存状态，确定适当的服务水平。目前，供应链管理下的库存管理存在的问题主要在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三方面。这些问题表现为以下几方面内容：（一）未形成供应链管理要求的整体观念。许多供应链管理系统没有针对全局的供应链绩效评价指标，各节点企业各行其道，导致供应的整体效率低下。（二）信息传递系统效率地下。供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等，都是供应链库存管理的重要内容。企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须

14、实时准确传递分布在供应链各成员企业的信息。目前，许多企业的信息传递系统尚未建立，供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的信息，使短期生产计划实施困难。因此，应建立高效的信息传递系统，有效传递供应链库存管理信息，提高供应链库存管理绩效。（三）供应链中的不确定性。供应链库存的形成原因可分为两类，一类是出于生产运作需要建立的一般库存，另一类则是为防范供应链上的不确定因素建立的保险库存。企业在制定计划时，无法顾及不确定因素的影响，如市场变化而引起的需求波动，供应商的意外变故导致的缺货，企业内突发事件引起的生产中断等，都会对库存产生影响。不确定因素是企业建立保险库存的主要原因。研究和追踪不确定性

15、对库存的影响，是供应链库存管理面临的一大挑战。（四）缺乏合作与协调性。供应链是一个整体，需要各成员企业的协调合作才能取得最佳的运作效果。但企业间如果缺乏相互信任，就会增加企业间协调与合作的困难。企业间缺乏相互信任，是供应链企业之间合作关系不稳固的根本原因。因此，需要在各成员企业之间建立有效的监督机制和激励机制，促进企业间的沟通与合作。与建立企业内部针对各部门的监督机制和激励机制相比，建立企业间的监督机制和激励机制困难要大得多。（五）产品设计未考虑供应链库存的影响。现代制造技术使企业的产品生产效率大幅度提高，毛利率较高。但是，供应链库存的复杂性常常被忽略，使产品生产过程中节省下来的成本都被供应链

16、上的分销与库存成本给抵消。因此，在供应链结构设计中，需要考虑库存的影响。三、解决供应链库存管理问题的途径首先，必须树立供应链整体观念。要在保证供应链整体绩效的条件下，实现供应链各成员企业间的库存管理合作，需要对各种直接或间接影响因素进行分析，如供应链企业的共同目标、共同利益、价值追求等。要在信息充分共享的条件下，通过协调各企业的效益指标和评价方法，使供应链各成员企业达成共识，从大局出发，树立“共赢”的经营理念，自觉协调相互需求，进而建立一套供应链库存管理体系，使供应链库存管理的所有参与者在绩效评价内容和方法上取得一致，充分共享库存管理信息。其次，要精简供应链结构。供应链结构对供应链库存管理有着

17、重要影响。供应链过长、各节点之间关系过于复杂，是造成信息在供应链传递不畅、供应链库存成本过高的主要原因之一。优化供应链结构，是保证供应链各节点信息传递协调顺利的关键，是搞好供应链库存管理的基础。因此，应尽量使供应链结构朝扁平控化方向发展，精简供应链的节点数，简化供应链上各节点之间的关系。再次，将供应链上各环节有效集成。集成供应链上各环节，就是在共同目标基础上，将各环节组成一个“虚拟组织”，通过使组织内成员信息共享、资金和物质相互调剂，优化组织目标和整体绩效。通过将供应链上各环节集成，可以在一定程度上克服供应链库存管理系统复杂性对供应链库存管理效率的影响，使供应链库存管理数据能够实时、快速地传递

18、到各个节点，从而大大降低供应链库存成本，对顾客需求做出快速的响应，提高供应链库存管理的整体绩效。四、供应链库存管理运行机制供应链库存管理强调各节点企业的长期合作，需要一种明确的制度安排来强化各节点企业合作的持久性，以抑制各节点企业的机会主义行为。诺思曾经证明：当交易成本为正时，制度是重要的。建立合理的供应链库存管理机制，是保持供应链的库存管理系统运行稳定健康的重要方法。供应链库存管理机制的建立应主要从以下三个层次着手：第一层次，建立供需计划协调管理机制。包括建立共同合作目标、库存优化计划和协调控制方法、信息沟通渠道，建立利益的分配和激励约束机制、风险分担机制，以保证信息在供应链上传递的准确性和

19、及时性。第二层次，建立供应链库存运行机制。主要包括制定合同规则、协作交易规则、库存信息共享规则、订单处理规则以及应收、应付账款财务结算规则等与供应链中库存物流运作相关的各种规则章程，以保证供应链上各节点企业相互合作的良性循环和生产经营的顺利进行。第三层次，建立供应链库存管理绩效评价体系。如运用财务指标、内部流程评价指标考核企业间的合作程度与经营状况。通过对考核结果的分析比较，发现库存管理中存在的问题，及时采取改进措施。四、实例分析背景资料：上海烟印ERP系统的建立与应用案例讨论: 1 、传统手工库存管理存在的问题和局限性。2 、ERP系统的理论基础以及其必要性。3.、利用ERP系统解决库存管理

20、问题的方法和措施。一、公司概况上海烟草工业印刷厂(以下简称上海烟印)，是上海烟草（集团）公司全额投资的子公司。公司占地面积17万余平方米。公司主要生产高中档卷烟商标及包装装潢印刷品、画册、样本等，具备国内领先的创意设计、制版、胶印、凹印、烫金、丝网印刷和模切等综合印刷能力。主要产品为高中档卷烟商标及包装装潢印刷品、画册、样本等。公司多次获得 “上海市文明单位”、“上海包装企业50强”等称号。 二、传统手工库存管理存在的问题和局限性。 面对压力，近几年各印刷企业都陆续进行了大规模的设备改造，从印前、印刷到印后，通过提高生产能力和生产质量增强企业的竞争力。但是，在管理 上大多数企业仍延续着传统的手

21、工管理模式，这是一种在计划经济下建立起 来、只能适合传统手工作坊式生产的管理手段，根本无法与拥有先进技术和设备的市场经济下的大型印刷企业相适应，无法与竞争激烈的市场相适应。传统的企业管理模式是按职能展开的，其组织结构的特征是纵向分层次、横向分部门。每个层次是一个权力等级，每个职能部门是一个封闭的独立王国。这种组织结构使企业的内部信息采集、处理和传递成为分散的、重复的，有时甚至是矛盾的。总之，在强调企业对市场需求多样化应具有较高柔性的今天，传统的管理模式就显得很僵化了。三、ERP系统的理论基础以及其必要性。伴随着计算机系统的发展，人们为了克服早期库存控制中提出的定货点法的缺陷，提出了MRP（Ma

22、terial Requirement Planning）理论。而到了80年代，随着 计算机网络技术的发展，企业内部信息实现了共享，MRP的各子系统形成了一 个集采购、库存、生产、销售、财务等一体化的系统，由此而发展了MRP 理论，MRP是一套适合于制造行业企业的先进管理方法，其主生产计划和 物料需求规划是其核心。用计算机完成主生产计划、物料需求规划、能力平衡 规划、采购和库存控制、生产成本核算、供应链规划控制等，从而实现了对企业 的复杂生产过程的一定意义上的优化科学管理，从管理角度上确保了企业的市 场应变能力。企业要在跨国家、跨地区、多元化、多渠道的新模式下取得竞争优势，不但要不断调整和完善企

23、业内部的管理机制，而且要处理好企业外部的各种关系，如供应商、客户和分销网络等环节之间的关系，将服务作为业务的重要环节。这些要求已超出了MRP的管理范围，于是以MRP为基础，提出了有效利用和管理整体资源的ERP（Enterprise Resource Planning）管理思想和模式。ERP把原来的MRP拓展为围绕市场需求而建立的企业内、外资源计划系统，并从制造业延伸到其他行业，把客户需求、企业内部的制造活动及供应商的资源融合在一起，体现了完全按照客户需求进行产品制造的思想。ERP企业资源规划强调供应链的管理，除了传统的MRP系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管

24、理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能。ERP软件是一种现代企业管理工具，世界500强企业中有80的企业在用ERP软件作为决策工具及进行日常工作流程管理。四、利用ERP系统解决库存管理问题的方法和措施。 1.采购管理子系统采购管理子系统应包括从收到采购申请、生成采购订单、发出采购指令到收到货物的全过程。主要功能有增、删、改请购单，统计请购单，审核合格生成订购单，同时询问原料的历史价格及其供应商的信誉，决定与哪个供应商交易，或者派任采购员去执行采购任务。另外，还具有查询、增删改分供方资料，查 询合格分供方，输入分供方进货成绩表，打印分供方月评成绩汇总表等功能。 2.库存管理子系统库存管

25、理子系统的主要功能有分供方进料、发外加工入库、原材料退货管理；车间领料、补料、退料、半成品入库、成品入库、废品报废的管理；客户 自来物料入库、成品出库送货、客户退货的管理；原材料库存调整、成品库存调整的管理，物料超出储存期限时，发出超期警报。 3报价及订单管理子系统对客户的询价进行快速报价，准确后出市场价和成本价。对所接订单进行管理和跟踪。动态掌握订单的进展和完成情况。实现对订单进行预排期、自动 推算出可行的交货期。更好地管理好客户信息，与客户建立良好关系，保持与客户的经常沟通，动态掌握客户的需要。 4计划管理子系统根据订单快速生成生产工单，对生产工单进行排期并生成生产作业计划。在生产过程中跟

26、踪生产状态，进行生产进度管理，及时反馈生产进度并调整生产作业计划。 5.生产管理子系统 生产管理子系统的主要功能有制版、印刷、装订、后加工车间管理人员 和生产人员等通过网上完成信息传递与沟通，实现对生产经营活动的管理，记 录每日的生产情况。对于工单紧急或者暂时没有某些生产能力时，可以灵活选 择发外。询问发外工艺的历史价格及其供应商的信誉，决定与哪个供应商交 易。可以增删改发外分供方的资料。增删改加工订单，查询合格分供方、输入 分供方的送货成绩表、打印分供方月评成绩表。 6.品质管理子系统 品质管理子系统主要功能有输入、查询每日的进料检验记录、成品检验记 录、过程检验记录、发外检验记录、质量异常

27、现象、纠正与预防措施处理记 录，对客户投诉及异常状况的处理记录和查询，成品检验合格通知成品仓入库和业务部发货。对印刷不良品项目可以分析、统计、用图表形式表达。五、结论印刷行业很流行一句话：“印刷企业的利润是挣出来的，也是省出来的”，说明低成本战略对印刷企业的生存 和发展至关重要。对物料进行科学严格的管理，是降低生产运行成本，提高企业经济效益和市场竞争力的有效途径。印刷企业通过建立良好的供应链及库存管理系统可以有效的提高企业的竞争力以及企业的经济效益！ 现今的企业环境，零库存只不过是以种理想状态，对于大量、大批生产型的企业来说，这是不可能做到的。所以，必须对库存实施控制与管理，应用定量和定性相结合的分析方法对企业进行全面的分析，采用适当的库存管理方法，使库存管理成本降至最低。目的只有一个，那就是长期使企业的利益最大化-