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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date企业管理复习VIP制定企业战略应当分析哪几个方面的内容？企业管理常见问题解答1. 制定企业战略应当分析哪几个方面的内容？ 一般来说，制定企业战略要从企业内外部环境进行分析。对于企业外部环境，主要考虑企业所处的行业状况，如位于行业水平，同行业竞争，国家宏观政策、法律环境，技术水平和社会影响等方面，要分析外部环境给企业带来的机会与威胁；对于企业内部环境，主要要考虑企业的资

2、源情况，包括资金状况、人才队伍、管理水平、渠道、市场、往期的经营业绩、企业文化等内容，即分析企业的优势与劣势。如果能把这些方面逐一进行透彻分析，再制定战略，就应当是比较切合企业实际的了。2. 企业的总体战略包括哪几方面的内容?各有何特点?战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择战略制定、评价和选择；战略实施采取措施发挥战略作用；战略评价和调整检验战略的有效性。1、 战略分析的主要目的是评价影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。其

3、二，外部环境分析。其三，内部条件分析。2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。首先需要制定战略选择方案。第二步是评估战略备选方案。第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。3、战略实施就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学

4、性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。3. 兼并的主要原因及应注意的问题兼并具有自筹资金不可比拟的见效快、手续简单、迅速增强实力等优点,成为企业扩张的重要手段。通过企业兼并可以达到扩大规模、削减成本、节约费用、增强竞争力的目的;可以减少破产企业的数量,可减少/退出壁垒0对企业经营和改革的不利影响;可以打破企业间资本转移界限,形成企业资本结构多元化,有利于产业资本和金融资本的融合,拓宽融资渠道;可以盘活存量资产,优化资本结构和产业结构 企业兼并是一种市场行为,具

5、体操作时不能违背市场规律、经济规律。一、正确处理政府与企业之间的关系；二、增进了解,寻求共性，由于我国的社会主义市场经济正处于初级阶段,关于企业兼并的法规还不完善,兼并主要依靠市场行为。因此,在兼并之前双方的相互了解便必不可少。三、互利互惠、优势互补、共同发展，兼并应当本着互利互惠、优势互补、共同发展的思想进行；四、强化管理层,对企业员工全方位组合；五、根据各自情况,选择适合自己的兼并方式。由于各企业的情况不同,兼并不可能也没有必要套用同一模式。4、 实训案例二青岛海尔集团偿债能力分析1评价企业短期偿债能力应注意哪些问题?你认为海尔公司的短期偿债能力如何?提示：在评价企业短期偿债能力时，通常认

6、为流动比率大于2为好，速动比率大于l为好。实际上，对这两个财务比率的分析应结合不同行业的特点、企业性质、企业流动资产结构及各项流动资产的实际变现能力等因素，不可一概而论。特别要注意分析流动资产项目中应收账款、存货对短期偿债能力的影响以及流动负债中短期借款项目的影响。一般应将这两个指标和企业流动资产结构结合起来进行分析。1、2010年青岛海尔的短期偿债能力指标：（1）、流动比率=流动资产流动负债=1.2623（2）、速动比率=(流动资产-存货)流动负债=1.0718（3）、现金比率=(货币资金+短期投资净额)流动负债=54.0777。 在这个案例中，虽然海尔公司的流动比率、速动比率不一定达到一般

7、公认标准，但只要联系公司的实际和中国的现实，就不难得出公司短期偿债能力优良的结论。 通过计算可以看出，该企业流动比率为1.26，比09年该企业流动比率1.48降低了0.22，相对于前面2年都低，说明该企业的短期偿债进一步降低了，流动比率是衡量企业短偿债能力的指标，流动比率越高，企业的偿债能力就越强，债权人利益的安全程度也就越高。但是流动比率自身也存在一定的局限性，因为流动资产中包含有流动性较差的存货，以及不能变现的预付帐款、预付费用等，使流动比率所反映的偿债能力也受到怀疑，流动比率的质量，我们仍然需要分析应收账款和存货的流动性。该企业应收账款2,141,519,625.34、存货3,557,0

8、67,650.22数额偏高。说明该企业应收账款和存货存在问题，需要进一步调整，增强企业偿债能力。2在企业财务分析实践中评价长期偿债能力时是否应对企业盈利能力进行分析？长期偿债能力与盈利能力之间有何矛盾？如何解决这一矛盾？结合海尔公司的盈利性，你认为海尔公司期偿债能力如何？提示：对企业的长期偿债能力的考察，即主要评价企业偿还本金和支付利息的能力。分析长期偿债能力，既要评价资产负债表所反映的长期财务状况，又要分析利润表所反映的盈利能力。2、2010年青岛海尔的长期偿债能力指标：（1）、资产负债率=(负债总额/资产总额)*100%=67.5787（2）、产权比率=(负债总额所有者权益总额)100%=

9、196.7938（3）、有形净值债务率=负债总额/(股东权益-无形资产净值)*100%=216.7369%公司有大量的流动资金可提高偿债能力，但是盈利能力随之降低；流动资金减少，可提高投资比例，增强企业后劲，但会影响企业偿债能力。解决这一矛盾的关键在于企业自身的发展战略。海尔公司既保持了利润的稳步增长，同时公司的偿债能力也较强，可以说较好的处理了盈利能力与偿债能力之间的矛盾。对该企业发展的建议：（1）加强对应收帐款的管理，加速应收帐款回笼的速度。（2）要降低利息费用的支出，减少借款。（3）要扩大销售，才能获利。只有足够的盈余，才能有能力偿付利息费用。企业才能长远的发展。5. 白泰铭跳槽案例分析

10、：小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用有关激励理论来解释。答：小白公司现有的付酬方式是固定工资，工作的成绩以及其他因素都不影响收入。而小白工作越来越出色，成了销售冠军，公司只给他提高任务定额，确不给他提高收入，这让小白觉得不公平。而公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并且取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果也将影响今后工作的积极性。包括横向比较：即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）和自己的“投入”（包括教育、努力以及耗用在职务上的时间等）的比值与组织内其他人包括同行

11、业其他单位的人做社会比较，只有相等时，他才认为公平；纵向比较：即把自己目前投入的努力和目前所获得的报偿的比值，同自己过去投入的努力和过去所获得的报偿的比值进行比较，只有相等他才觉得公平。因此小白不同意公司现有的付酬制度。 小白听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。这就引出了“激励。 激励是一门科学，其理论基础是马斯洛的需要层次理论。一个人行为的产生是有其导向行为决定的，而导向行为又是由个人需要产生的动机及组织目标设置的目标共同

12、决定的。这就是目标结合原则。目标设置必须体现组织目标的要求同时满足个体的需求。职工存在着物质需要和精神需要，相应的激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。物质需要是基础，层次较低，物质激励的作用是表面的，深度有限，因此随着生产力水平和人员素质的提高应该把重心转移到满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上来。同时还要注重外激和内激，正激和负激相结合的原则，按需激励的原则，民主公正的原则。第一章（概述）企业是指从事生产、流通和服务等经济活动，为满足社会需要和获取利润，实行独立核算，进行自主经营、自负盈亏，具有法人资格的基本经济单位。 企业的目的是满足社会需要和获取利润，其中追求利润

13、最大化是基本目标。 企业制度的基本内容主要有产权制度、组织制度和管理制度。产权制度是企业制度的核心，企业组织制度和管理制度是以产权制度为基础的，三者分别构成企业制度的不同层次。现代企业制度是指以完善的法人产权为基础，以有限责任为基本特征，以专家为中心的法人治理结构为保证，以公司企业为主要形态的企业制度。现代企业制度的特征:产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学；股东大会是公司的最高权力机构，依法行使职权。其职权包括：a.重要的人事决定权b、重大事项决定权c、利润分配权d、公司资本重大变动的处置权。董事会的职权：a.决定公司的经营计划和投资方案，决定公司内部管理机构的设置，制定公司的基本管理制度

14、b制定公司财务预算和决算方案，制定公司利润分配方案和弥补亏损方案，制定公司增加或减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案，制定公司合并、分立、解散的方案等c、决定聘用或者解聘公司经理以及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项。以经理为首的执行机构的主要职权：a、组织实施董事会决议b、组织实施公司年度经营计划和投资方案c拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度，制订公司的具体规章。d提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定聘任或者解聘除由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员。CEO：首席执行官 COO：首席运营官 CTO:首席技术官 CFO：首席

15、财务官为保护企业职工的权利，监事会成员中职工代表的比例不低于1/3.第二章（原理简述）国富论 亚当.斯密人事管理之父-罗伯特.欧文科学管理思想的先驱-查尔斯巴贝奇科学管理之父-泰勒法约尔把计划、组织、指挥、协调、控制称为管理的要素韦伯在代表作社会组织与经济组织一书中提出了理想的行政组织体系理论,从而被人们称为“组织理论之父”行为科学理论主要代表人物有美国的管理学家梅奥、心理学家马斯洛、社会心理学家麦格雷戈等。马斯洛理论把人的需要分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五类。激励因素包括：工作上的成就感、受到重视、提升、挑战性的工作、增加的工作责任、以及成长和发展机会。（赫茨伯格

16、的双因素理论）保健因素包括：公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。X理论的观点：人的本性是坏的，一般人都天生好逸恶劳，都尽可能逃避工作。Y理论的主要观点：人并不天生厌恶工作。企业管理控制的类型有：前馈控制、同期控制、反馈控制。其中反馈控制的缺点在于：管理者获得信息时损失已经造成。第三章（战略）企业战略目标体系一般包括三个层面：公司总体战略、经营单位战略和职能战略。公司的总体战略主要强调两方面的问题：一是回答“我们应该做什么业务”（确定使命与任务），二是回答“我们怎样去发展这些业务”（如何配置资源）。企业战略管理的过程大致包括三个关键要素：战略分析、战略选择、战略实施。

17、企业外部环境分析GPEST分析方法 环境因素：（自然、政治法律、经济、社会文化、科学技术）、企业内部条件分析波特五力竞争模型（潜在进入者、行业内现有企业、供应商、购买者、替代品）（案例分析题）企业战略选择模型BCG（波士顿矩阵）分析法（明星、问题、乳牛、瘦狗）、SWOT分析法（优劣机威）战略、图（案例分析题）P59-62第四章（新产品开发与创新）新产品开发的管理可分为四个相互独立又有机联系的部分，它们是产品规划、项目实施、知识平台建设、人才管理。产品生命周期的概念：是指从产品试制成功投入市场开始到被淘汰停止生产为止所持续的时间。分为投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。投入期的特点、顾客产品

18、了解少，销售量低，小批量生产，工艺不成熟，产品性能和质量不稳定，废品率高，制造成本高，利润低，甚至出现亏损，竞争不激烈，销售渠道不完善，投入宣传费用大。成长期的特点：市场逐步扩大，产品批量生产，产品设计定型，工艺比较成熟，成本下降，销售和利润上升并最后达到生命周期利润的最高点，竞争加剧。成熟期的特点：市场需求趋向饱满，潜在顾客很少，销售额增长缓慢直至转而下降，产品设计和工艺稳定，性能和质量有保障，成本最低，销售和利润最高，竞争更加激烈。衰退期的特点：新产品和新的替代品出现，顾客消费习惯发生改变，原产品的销售额和利润额迅速下降。新产品开发过程一般要经历八个阶段：新产品构思、构思筛选、新产品概念的

19、形成、制订营销战略计划、商业分析、产品实体开发、新产品试销、商业化。第五章（生产）常见的生产预测方法有高层主管集体讨论法、销售人员意见征集法、用户意见调查法、专家调查法（德尔菲法）。高层主管集体讨论法的缺点是常带有个人主观臆断，易影响预测的客观性，而且由于是集体讨论，无人对预测的正确性负责。销售人员意见征集法的缺点a、带有销售人员的主观性b、销售人员容易受局部和短期销售情况的影响c、如把销售量作为考核销售人员的指标时，他们就会降低预测值。用户意见调查法的缺点是预测周期长、费钱费力，而且用户的期望与不等与用户的实际购买行为，有时也会影响预测的准确性。专家调查法（德尔菲法）具有匿名性、费用不高、节

20、省时间的特点。生产过程的时间组织一般分为三种：顺序移动方式、平行移动方式和平行顺序移动方式。第六章（质量）1、质量管理发展大致经历了质量检验阶段（QI）、统计质量控制阶段（SQC）、全面质量管理阶段（TQM）。2、强制性国家标准的代号GB，推荐性国家标准代号为GB/T.3、地方标准不得与国家标准、行业标准相抵触，在响应的国家标准或行业标准公布后，地方标准自行废止。第七章（市营）市场细分不是通过产品来细分，而是通过对同中产品有不同需求的消费者进行分类。企业目标市场选择的策略有：密集单一市场、产品专门化、市场专门化、有选择的专门化、完全市场覆盖。4Ps即产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略。现代

21、营销产品的概念：核心产品、形式产品、期望产品、延伸产品、潜在产品。产品生命周期几个阶段的营销策略：投入期策略、成长期策略、成熟期策略、衰退期策略。（简答题）投入期策略：其营销战略要点是“准确”、“快速”，即看准了该产品能打开销路，有发展前途，就要尽快定型，批量生产，及时投入市场。（简答题）成长期策略：其营销战略要点是维持老顾客，争取新顾客，不断提高质量、扩展品种，增加特色、完善服务。（简答题）成熟期策略：其营销要点是巩固原有市场并使其进一步扩大，同时，注意产品的改进，是产品生命周期出现在循环，以此来延长成熟期。（简答题）衰退期策略：企业战略意图突出一个“转”字和一个“撤”字，或转移市场，活在适

22、当时候退出市场。（选择题）当需求缺乏弹性是，企业可以适当提高产品售价，这时由于提价的幅度大于需求减少的幅度，会增加企业的总受益。对于需求缺乏弹性的产品，降价会减少企业的总收益。第八章（财务）利润最大化这一观点忽略了资金的时间价值和风险价值。权益资金：资本金、资本公积金、留存收益。计算题 P185-186 例8-5、8-6.企业所得税后利润分配顺序为：a、用于抵补被没收财产损失，支付各项税收的滞纳金和罚款 b、弥补以前年度亏损 c、按税收利润扣除前两项后的10%提取法定盈余公积金 d、提取公益金e、向投资者分配利润，其中股份公司要进行股利分配。股利分配政策的类型：a、不分配股利政策 b、固定或稳

23、定增长股利政策c、固定股利支付率政策d、剩余股利政策。D.低正常股利加额外股利政策。第九章（人力资源）人力资源的构成要素：身体、劳动能力、劳动态度。岗位分析又称工作分析（JD）,其是对该项岗位的工作内容和岗位规范的描述和研究过程，即制定岗位说明和岗位规范的系统过程。工作规范是对指担任这一岗位的人员所应有具有的学历、工作经验、知识及技能和个性特征等资格进行规范。工作规范是在工作说明书的基础上，解决“什么样的人员才能胜任本岗位的工作”问题，目的是为企业员工的招聘、培训、考核、晋升及任用提供标准。工作说明书是对工作性质方面的说明，为人力资源管理提供依据；而工作规范是规范任职人员的资格，作为招聘、考核

24、及培训、晋升的标准。内部招聘对象主要来源有：a、内部晋升b、工作调换c、工作轮换d、内部人员的再聘企业外部招聘常用的方法有以下几种：a、广告招聘 b、招聘会c、校园招聘d、实习e、猎头公司f、网上招聘影响工作绩效的因素主要有四种：员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的主观性影响因素。绩效考核标准通常包括绝对标准、相对标准和客观标准三种。第十章（文化）中外学者对企业文化概念的理解三书：Z理论、日本企业管理艺术、第五项修炼-学习型组织艺术和实务追求卓越公司文化7S包括结构（structure）、制度（system）、作风（style）、人员（staff）、技能（skill）、战略（

25、strategy）、最高目标（super ordinate goals）美国企业在管理过程侧重于“硬S”：战略、结构与制度；日本企业则在“硬S”的基础上还兼顾其他“软S”-作风、人员、技能、最高目标追求卓越的作者托马斯皮得斯与罗伯特沃特曼把7S框架中的最高目标替换为共同价值观。“五项修炼”即建立共同愿景、自我超越、改善心智模式、团体学习、系统思考。企业文化的构成要素：a、环境条件b、价值观c、英雄人物d、文化仪式e、文化网络研究企业文化的结构是把企业文化作为一种独特的文化现象探讨，可以从物质层、行为层、制度层和精神层四个层面对企业进行深入的剖析。企业文化的物质层：a、产品b、企业环境和企业容貌

26、c、企业生产环境d、技术、设备的现代化水平企业行为层包括：企业家行为、企业模范人物的行为和企业工作员工群体行为。企业文化的制度层主要包括企业领导体制、企业组织机制、企业管理制度。企业的精神层包括企业精神、企业经营哲学、企业价值观念等。CIS（企业形象识别系统）、MI（企业理念识别）、BI（企业行为识别）、VI（企业视觉识别）（问答题）企业文化与企业形象的关系：企业形象是企业文化的外化，是企业文化在传播媒体介上的映射，企业文化则是企业想象的核心和灵魂，企业形象与企业文化是标本关系。（问答题）企业形象是企业文化在传播媒体介上的映射。、企业形象与企业文化的层次一一对应。从企业形象的构成来看，他的三个

27、层次-理念形象、行为形象、视觉形象，与企业文化的精神层、制度层和行为层、物质层之间存在着对应关系，如图所示P245图10-3.、企业形象不等同于企业文化。企业文化是一种客观存在，是人类认识对象本身，而企业形象则是文化在人们头脑中的反映，属于人类的主观意识。、企业形象是企业文化在传播媒体介上的映射。企业中的“人”不单单包括员工，还应包括顾客和股东。第十一章（信息化）信息一般有四种形态：数据、文本、声音、图像。（多选题）企业信息资源是指企业在信息活动中积累起来的以信息为核心的各类信息活动要素,包括信息技术、设备、信息生产者等的集合。企业信息化是一个综合化的系统工程，并非企业的信息系统建设，它涉及企

28、业管理思想创新、业务流程重组、信息系统提升、信息资源整合等。MRP：物料需求计划 MRPII：制造资源计划 ERP：企业资源计划。 ERP对企业的业务流程进行了重新的定义，用经济时代的“流程制”取代了就经济时代的“科层制”管理模式。 ERP至少在两个方面实现了拓展：、将资源的概念扩大，不再局限于企业内部的资源，而是扩大到整个供应链的资源，将供应链内的供应商等外部资源也作为可控对象集成进来。、把时间也作为资源计划的最关键的一部分纳入控制范畴，这使得决策支持系统被看成 ERP不可缺少的一部分，将 ERP的功能扩展到企业经营管理中的半结构化和分结构化决策问题。 ERP被认为是顾客驱动的、基于时间的、

29、面向整个供应链管理的制造资源计划。企业中的三大流：物流、资金流、信息流供应管理简称：SCM 客户关系管理：CRM业务流程实际上包括了两个相向的流程组合：、从最终用户到初始供应商的市场需求信息的逆流而上的传导过程。从初始供应商向最终用户的顺流而下且不断增值的产品和服务的传递过程。供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。供应商管理着重强调了三种思想：系统思想、合作思想和共赢思想。客户关系管理（CRM）可将其理解为理念、技术、实施三个层面。理念是CRM成功的关键，它是CRM实施应用的基础和土壤；信息系统、信息技术是CRM成功实施的手段和方法；实施是决定CRM成功与否、效果如何的直接因素。-