企业战略定位选择与评价模型设计.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date企业战略定位选择与评价模型设计企业战略定位选择与评价模型设计企业战略定位选择与评价模型设计 【摘要】战略管理是指对企业全局性、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源配置做出的决策和管理的过程。企业应用战略管理工具，一般按照战略分析、战略定位、战略评价和控制、战略调整等程序进行。本文主要研究了企业战略定位的选择和评价问题，在战略定位选择的研究中，主要介绍了总体战略定

2、位分析和基本竞争战略定位分析中的问题；在评价模型设计中，主要介绍了通过SWOT定性分析发现问题，进而进行定量分析，在定量分析中主要介绍了IFE矩阵模型、EFE矩阵模型和QSPM矩阵模型，以期帮助企业科学进行战略定位选择以及正确评价方案优劣，减少决策失误。 【关键词】战略分析 战略定位 战略评价 一、企业战略定位的选择 企业战略定位是通过对企业所处的外部环境、产业环境和自身发展条件进行分析，根据分析结果制定企业战略目标的过程，战略定位为战略管理指明方向。战略定位分析可以反映出企业竞争力，为战略管理者提供战略透视，可以使战略管理者有的放矢。 企业战略定位分析可以分为总体战略定位分析和基本竞争战略定

3、位分析。 （一）总体战略定位分析 总体战略定位分析是指通过对企业外部环境、产业环境和内部环境进行SWOT分析，找出企业战略定位的四种备选模式，分别为SO、WO、ST、WT战略选择，构成了四种备选模式，分别为发展战略、分散战略、退出战略和维持战略。如图表1所示。 发展威胁 1.发展战略。是企业处于外部优势和内部优势的组合方式，在这种条件下企业具有较强的竞争实力，同时面临的外部环境是发展机会多，发展威胁少，这是最为理想的战略环境，在这种环境下企业可以选择进攻性的发展战略，能够发挥现有优势，利用现有条件，加快企业发展。 定位于发展战略，企业一方面可以利用自身丰富的资源优势、技术水平优势、资金优势、管

4、理能力和品牌效应，对现有企业进行技术改造，提高经济效益，同时进行横向扩张，加快兼并收购、实现跨区域或跨国经营，加大市场占有率，进一步巩固竞争优势。另一方面，企业也可以分析自身在行业价值链中的位置，在价值链分析的基础上，利用现有资金、管理优势采取纵向整合，发展一体化，增加产品附加值，发掘新的利润增长点，集聚实力把企业做大做强。 2.分散战略。是企业的外部发展机会和内部劣势的组合方式，在这种条件下企业面临很多发展机会，但企业的竞争力有所下降，只能用外部的发展机会巧妙扭转企业的劣势，采取分散的外延发展，多元化寻找市场机会，转换经营方向和经营方式。 采取分散战略一般是企业主业面临市场萎缩，需求下降，这

5、时企业需要寻求多元化经营，发现新的利润增长点，实现产业转型和可持续发展，企业需通过加强内部管理，强化品牌建设，将经营做大做精，改变传统的粗放式扩张，改为以内涵发展为主的效益和质量并重的经营模式，寻求对外发展。 3.退出战略。是企业自身发展劣势和市场威胁的组合方式，处于这种情况下的企业，可谓内忧外患，企业竞争力下降的同时还面临大量的市场威胁，企业只能采取回避劣势的同时减少外部威胁的防御型战略。 企业退出的方式很多，有直接关停、资产处置、对外出租、整体托管、内部调剂、混合所有制改革、盘活无形资产等方式，但要始终把握好退出战略，不能只考虑眼前而忽视长远，退出的是没有市场和政策空间的板块，企业还可以实

6、施差异化的精谋战略，调整产品结构，回避市场弱势带来的威胁。 4.维持战略。是企业内部优势和外部威胁的战略组合，企业虽然面临外部发展威胁，但本身具有较好的发展基础和竞争能力，可利用自身优势抵御外部威胁，克服发展障碍。 企业在选择维持战略时，一定要分析利用自身的战略优势，回避自身的战略劣势，认真分析企业在产量规模、市场定位、技术水平、资产总额等方面有哪些优势，还有那些劣势，要扬长避短，等待时机以利发展。 （二）基本竞争战略定位分析 基本竞争战略是对总体战略的具体化，是总体战略的实现形式，基本竞争战略有以下三种选择形式，分别是成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。在选择基本竞争战略时要考虑企业竞争

7、优势、产品差异程度和细分市场，通过实施基本竞争战略获得优于竞争对手的盈利水平和竞争力。 1.成本领先战略。成本领先指与竞争对手相比，在产品特性相当的情况下，具有较低成本，在竞争中能获得超额利润或实施低价战略，占领市场。企业要实施成本领先战略，成为低成本的生产者，要通过控制成本驱动因素和重构企业价值链的方式获得成本优势。为此，企业需要开发和利用其所有的成本优势资源，严控成本，利用成本优势先发制人。 2.差异化战略。差异化是与竞争对手相比而言，在提供产品的实物形态、技术含量、质量水平、服务要素、供应保证等方面具有无法比拟的特征，据此占据市场主导地位，取得竞争优势。一方面企业可以提供有特色的产品和服

8、务，不同的产品和服务，能够吸引不同的消费人群或同一人群中的敢为人先者，另一方面企业可以公司形象、技术特点、产品质量、营销网络等方面努力构建差异性，形成经营特色，这类差异性战略需要创新，需要对价值链全方位建设。 3.目?思?聚战略。目标聚集是指将战略目标定位于某个特定的细分市场，在目标市场上可选择采用成本领先或差异化战略，主攻该特定市场，取得市场的最大份额。服务对象的多样性成了市场的多层性，企业在某个细分市场上发展竞争优势。在企业的长期发展中，形成一些市场特色的成功定位。目标聚集战略要求企业在细分市场上成本低于竞争对手或能比竞争对手更好满足市场需求。 二、企业战略评价模型设计 企业可以通过SWO

9、T分析，得到企业战略定位的四种备选模式：分别为SO、WO、ST、WT，SWOT分析侧重于定性分析，为从中选择出适合企业的战略，需要一个量化和明确的答案，数量矩阵模型QSPM（Quantitative Strategic Planning Matrix）将四种战略进行定量评价、排序，选择排序靠前的为最适合企业的决策。决策矩阵QSPM是基于先前确定的内部因素（优势、劣势）和外部因素（机遇、挑战）来客观评价备选战略，通过外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE）对备选战略的相对吸引力计算比较，来选择最佳战略方案。 企业战略定价模型一般包括内部因素评

10、价模型（IFE）、外部因素评价模型（EFE）和战略定位的QSPM矩阵分析模型等。 （一）内部因素评价矩阵（IFE） 内部因素评价矩是一种对内部环境评价的工具。该方法是将企业的资源和能力等内部因素以矩阵的形式进行列示，对各因素以影响力决定权数，而企业对各因素的反映（因素吸引力）进行评分，计算加权分数，量化影响企业发展的优势和劣势，遴选出其中关键的优势和劣势。具体步骤为： 1.列示企业内部发展的优势和劣势。根据上述企业SWOT分析的结果，从中选择优势S、劣势W：（见图表2） 2.确定因素的影响因子（权重）。为了配合个因素的权重，采用调查打分的办法，由企业战略定位相关人员对各因素打分，可采用层次分析

11、法为各因素权重赋值。 第一，建立层次模型。 以研究企业战略定位为目标层，内部优势（B1）和内部劣势（B2）为准则层，各个优势因素（Sn）和劣势因素（Wn）为方案层，构建企业内部因素层次矩阵。 第二，构建判断矩阵。 分别对准则层两个因素对战略定位总目标的重要程度，两两比较，打分形成判断矩阵。借助Saaty标度发行程分数，则内部优势和劣势相对于企业战略的关键性矩阵，对优势的因素比较，得出优势因素关键矩阵，同样对劣势因素比较，的处劣势因素的关键矩阵。 第三，对判断矩阵进行排序和一致性检验。 根据判断矩阵特征向量W和最大的特征根max的正规化向量，且满足AW=maxW，W的分量为对应项目的权重（排序）

12、。 对此矩阵进行一致性检验，用最大特征根计算一致性指标CI=max-n/n-l，n为排序要素的个数，CI值越大，完全一致性越差，由于判断矩阵的比例测度难于一致，用修正值RI对CI进行修正得到CR=CI/RI一致性检验，当CR0.1时，认为判断矩阵可以接受一致性，同样计算优势判断矩阵和劣势判断矩阵的特征向量，并进行一致性检验。 最后，计算各个优势因素和劣势因素的权重，结果总结如下图表3所示： 3.评价优势因素、劣势因素对企业影响力。战略定位相关人员对企业各优势、劣势因素反应程度进行打分，分支分为4档。“1”表示企业对该因素基本没有反应能力，既不清楚该项，也不能利用或回避该项目。“2”表示企业对该

13、因素具有反应能力。能够识别该项目，但不能运用和回避该项目。“3”表示企业对该因素具有一定的反应能力，能较好的运用该项目，比社会一般水平较高。“4”表示企业对该因素具有较强的反应能力，很清楚该项目，并能合理利用项目。 根据因素评分与上面计算出的权数相乘计算加权分数。加权分数表示该因素的关键程度，在制定战略定位时需予以考虑的程度，将加权分数相加后得到加权总分。 内部评价矩阵（EFE）是一种常用的企业竞争战略分析方法，缺点该方法只有与外部评价矩阵（EFE）才能得出正确的分析结果。 （二）外部因素评价矩阵（EFE） 外部因素评价矩阵（EFE）是一种对外部环境进行分析的工具。是在SWOT分析中的企业在行

14、业市场中存在的机会和威胁的各个因素基础上，根据这些因素对公司影响程度大小确定权数，通过研究对企业战略制定人员打分，计算出加权总分数，从而确定对企业未来发展有重大影响的主要市场机会和威胁因素，为战略的制定提供依据。EFE评价模型的计算原理如同IFE模型。（见图表4） 对市场机会和威胁各因素评分也是分为4级，“1”表示企业对该因素基本没有反应能力，既不清楚该项，也不能利用和回避该项目。“2”表示企业对该因素具有反应能力，能够辨认出该因素，但不能运用和回避该因素。“3”表示企业对该因素具有一定的反映能力，能较好地运用该项目，比社会一般水平要高。“4”表示企业对该因素具有较强的反映能力，很清楚该项目，

15、并合理利用本项目。 最后计算出加权总分处于1和4之间，平均分2.5分，总加权分数高于2.5，表示机会大于威胁，总加权分数地域2.5，表示机会小于威胁。如表所示结果。 外部评价矩阵（EFE）是一种常用的企业竞争战略分析方法，缺点该方法只有与内部评价矩阵（EFE）才能得出正确的分析结果。 （三）战略定位的QSPM矩阵分析 QSPM矩阵是将战略定位备选模式SO、WO、ST、WT进行吸引力评价，根据评分确定战略定位。运用QSPM矩阵评价分析，模型构建见图表5： 评价步骤如下： 1.将内部、外部因素评价矩阵（IFE、EFE）外部机会和威胁，内部优势和劣势列于QSPM矩阵的纵列。将IFE和EFE矩阵中的各

16、项因素权重也在QSPM矩阵纵列中列示出来。 2.将企业战略定位备选模式SO、WO、ST、WT作为战略定位备选模式在QSPM矩阵横列中列示出来。 3.确定吸引力分数（AS），吸引力评分表示各因素对备选模式的吸引力大小。 4.将吸引力分数进行加权计算出吸引力总数（TAS）。 5.计算SO、WO、ST、WT每种战略的吸引力总分合并进行比较。分数越高说明战略相对于其他模式的可取性程度越高，模式越具吸引力。 战略选择的QPSM矩阵评价模型的优缺点： 该评价模型的优点是能够客观的比较出哪一种战略是最佳的，然后可以据此制定可量化的、具体年度目标，合理的进行各种资源的配置并有效实施；缺点是评价人员需要对公司面

17、里的优势、劣机会和威胁各项权重的选择带有一定的主观性。 三、总结与展望 战略管理是对企业全局性、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源配置作出决策和管理的过程。企业应用管理会计工具时，一般按照战略分析、战略定位、战略实施、战略评价和控制、战略调整等程序进行。本文主要研究了企业的战略定位和战略评价问题，在战略定位研究中，主要介绍了企业战略定位的选?穹椒?包括总体战略定位分析和基本竞争战略定位分析，然后介绍了企业战略评价模式，该模式采用定性和定量分析相结合的方法，在定性分析方法中，主要介绍了SWOT分析方法，进而介绍了IFE、EFE、QSPM等定量分析模型。 随着企业管理人员素质的提升和管理会

18、计的推进，这些分析方法会被企业有效利用。 参考文献 1江南春，徐光华.2007.企业战略绩效评价模型研究.企业经济.（11）：8-10. 2徐光华.2011.企业共生战略绩效评价理念与评价内容探究.会计之友，2011，（25）：4-8. 3徐光华，周小虎.2008.企业共生战略绩效评价模式研究.南开管理评论.11（5）：19-26. 4姜秀珍，金思宇.2008.嵌入企业社会责任的战略绩效评价模式构建.中国人力资源开发.（10）：37-40. 5蒋小芳.2011.社会责任与企业战略绩效的关联度研究.中国商贸.（9）：231-232. 6胡元木，李冰.管理会计体系建设的内涵与路径设计.齐鲁珠坛，2015.06期. 作者简介：周路平（1968-），女，汉族，山东枣庄人，任职于中国农业银行山东省枣庄市中支行财务部，会计师，学士，研究方向：公司金融。-