大宗商品贸易企业绩效考核管理浅析.doc

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1、精品文档，仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除大宗商品贸易企业绩效考核管理浅析作者：詹华熠来源：环球市场2019年第19期摘要：大宗商品贸易企业与其它大多数类型的企業相比，具有货物单价高，销售收入高，以及利润率低的特点，而在实际经营管理中，贸易企业又面临外部市场环境多变，业务占用资金量大，履约期限较长，应收账款风险管控等问题，这些都要求此类企业要建立起一个科学合理的经营管理考核体系，通过有效的企业绩效评价与激励机制，引导员工们“心往一处想，劲往一处使”，才能切实保障企业实现规模提升与利润增长的经营目标，不断做大做强做优，最终在日益激烈的市场竞争中占据有利地位。关键词：大宗;商品;贸易;绩效;

2、考核;管理一、绩效考核管理的基本概述（一）绩效考核概念绩效考核也称成绩测评或者成果测评是企业为了实现生产经营的目标或者目的，运用科学的方法，对承担生产运营任务结果的高、中、低层管理人员及员工完成一定的具体任务的工作实绩，并且由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。（二）含义及内容专家认为，绩效考核是一项综合性很强的系统性工程，涉及到组织的战略目标体系和相关的责任体系、相关的指标评价体系、评价方法和标准等内容。绩效考核的核心是通过考核促进企业获得更大的利润，提高企业的综合实力。绩效考核的实质是努力做到人尽其才，使企业的人力资源作用得到充分的发挥。企业为了长远的发展制定了企业发展的战略目标，为了实现

3、企业的目标需要把企业战略目标分成阶段来分解到各部门的人员身上，换句话说，就是每一个员工都有任务，每一个员工的任务都围绕着企业战略目标来完成。绩效考核则是对企业相关人员完成任务情况的跟踪、考评与记录。绩效考核的过程，就是对企业员工在各自岗位上的工作行为、工作表现、工作结果、工作成绩等方面信息收集与记录的过程。二、当前贸易企业经营管理考核中存在的主要问题1.考核指标设计不够系统、科学。在企业考核实践中，对业务部门的考核既要有业绩类指标，如营业收入、利润、贷款回收率、资金周转率等，还要有非业绩类指标，譬如日常经营中的一些重点工作，关系到企业的长远发展，各类指标需统筹兼顾，还应突出重点、务求实效，实践

4、中难以做到。2.对风险控制重视不足，考核不能有效引导促进公司长期发展。在日常考核中一般是通过设置贷款回收率指标，赋予一定权重来实现对资金风险管理的要求。实际运行中，为了尽快提高业务量，销售员往往因急于拓展新的业务链条新增收入、利润而忽视资金安全的防控，常常造成业务链条虽有一定账面利润，但形成逾期贷款无法收回，实质上是“赔钱赚吆喝”。3.行业波动导致的考核周期问题。贸易类行业容易受到宏观经济发展影响，对于业务部门来说存在考核周期内波动较大的情况，从而使得按照年度任务平均分配、设置考核基准值显得不合时宜，处理不当会导致员工工资浮动较大，从而挫伤工作积极性。4.不同类型业务形成的考核问题。在实际工作

5、中，贸易类企业的业务种类往往较多，可能涉及煤炭、石油、化工、有色等多种商品，而按照同样的考核指标、权重进行衡量，则会忽略不同类型业务在工作实践中的差异。5.考核评价与激励方面的问题。贸易类企业属于传统行业，在考核评价与沟通，绩效工资激励方面的理念比较落后，未能发挥考核与奖惩的协同统一，由于绩效工资在总工资中占比不高，即使严格考核，也依然避免不了“干多干少都一样”、“吃大锅饭”的尴尬。三、大宗商品贸易企业经营考核管理建议1.全面考量，系统筹划推进各项考核。按内容分类，将工作计划分为经营指标计划、重点工作计划、安全工作计划和党风廉政建设（含党建、工会等）工作计划。经营指标计划是以年度经营目标为依据

6、，对其分解至各业务部门、子公司。主要包括销量、营业收入、营业利润和贷款回收率等指标;重点工作计划是保证经营指标计划实现和公司正常运行的具体措施和必要开展的工作各部门、子公司结合实际，就完成各项工作目标提出对应的措施和工作。公司月度工作计划可实行100分制，根据考核对象工作性质的不同确定不同的考核权重。比如主要分二类：经营指标70分（营业收入30分，利润15分，贷款回收率25分），月度重点工作计划10分，安全管理工作计划10分，党风廉政建设工作计划10分。2.以考核激励为抓手，强化资金风险管理。为了防止业务人员在实际市场开拓中对资金安全风险管控的不足，应考虑对其绩效工资按照贷款回收率数值多少量化

7、兑现，同时对逾期贷款计算财务费用，减少业务的核算利润，从而确立切实重视资金安全的考核导向。3.月度工作计划考核计分办法及奖励。为了平衡考核周期内业绩波动造成的客观绩效差距，可设置月度绩效工资保底、封顶制度，在总额工资范围内分配其它奖励，以有效保障业绩考核与激励效果。譬如以下实例：经营指标按照实际完成情况除以计划指标得出相应得分。公式为：实际得分=（实际完成数/计划数）*分值;经营指标得分保底下线为分值#60%，上限为100%;当月经营指标富余量以半年为单位累积备案，在6月底后，对前几个月经营指标扣减的分值可进行补差，补足100%为限，在工资发放时兑现;补差后的富余量，作为季度奖、半年奖发放的依

8、据。月度重点工作指标、安全管理工作计划指标、党风廉政建设工作计划指标每有一项未完成，则扣除该项工作对应分值。各部门、子公司月度工作计划完成得分为：（经营指标得分+月度重点工作完成得分+安全管理工作得分+党风廉政建设工作得分）;各部门、子公司如有特别经营业绩，经研究，可使用总经理奖励基金等进行奖励。4.为了解决不同业务在实际工作中存在的拓展难度、产值收入区别，将所有业务放在同等条件下考核，确保考核的公平公正，可设置工作考核系数。设定工作考核系数有利于公平、公正的对待各业务部门之间，因工作目标任务量、市场拓展难度、工作复杂难度和工作辛苦程度等因素造成的工作差异，所导致的各业务部门在营业收入、利润和

9、贷款回收率等的考核差异。实际操作中，我们可以参考目标任务量、市场拓展难度、工作复杂难度和工作辛苦程度等设定四个系数，各部门由于系数得分不同在绩效工资核算时体现差异。5.科学设置、统筹推进，努力做到经营考核与绩效工资兑现同步联动，有效发挥考核奖惩激励作用。以公司战略目标、年度发展任务目标、年度经营预算指标为导向，统一协调、有序实施。以下为某公司具体实例：业务部门、子公司经营管理考核权重：经营业绩考核，占月度考核70%权重，其它占30%权重，在经营业绩考核中，营业收入指标，占经营业绩考核50%权重利润指标，占经营业绩考核50%权重。绩效工资奖金兑现：按照以下三个数据乘积兑现：部门考核总得分、当月销

10、售回款率、业务部门工作考核系数。总部职能部门经营业绩考核与绩效兑现：与公司本部业务部门经营指标挂钩，占经营业绩考核70%权重，具体以各业务部门月度经营考核得分的平均值计算。与子公司经营业绩指标挂钩，占经营业绩考核30%权重，具体以子公司月度经营计划完成率计算。绩效工资奖金兑现：按照以下三个数据之和兑现：挂钩经营业绩指标得分、部门职能工作考核得分、部门安全、党建工作考核得分。综合上述案例可以看出，通过合理设置考核指标、分配权重，加强过程控制，强化考核管理工作，做好绩效工资奖金发放，发挥绩效考核的引导作用，提高公司各项工作质量，促进公司又好又快发展。参考文献：1陈英.生产企业绩效考核体系改进研究J.财会学习，2019（17）：198-199.2熊莉.中小型企业绩效管理面临的问题及对策J.财会学习，2019（16）：169-170.3齐徽.企业薪酬管理存在的问题及对策研究J.人力资源管理，2018（06）.【精品文档】第 4 页