多项目管理在大型建筑企业工程项目中的应用研究.doc

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1、精品文档，仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除多项目管理在大型建筑企业工程项目中的应用研究中华硕博网WWW.CHINA-B.C0M 2009年04月22日 来源：互联网中华硕博网核心提示: 本文针对我国当前大型建筑施工企业的工程项目管理，对多项目管理的控制管理应用研究，通过建立项目办公室，管理区域市场，有效地协调本文针对我国当前大型建筑施工企业的工程项目管理，对多项目管理的控制管理应用研究，通过建立项目办公室，管理区域市场，有效地协调分配现有的资源，解决需求的冲突，开发出可靠和可重复使用的系统。 关键词：多项目管理，工程项目，项目办公室，协调分配，资源 bbs。mypm。net1 前言 中国

2、进入WTO已4年，国内施工企业面临国外企业竞争压力越来越大。国内建筑企业的改革正在向施工设计总承包和专业承包方向发展，逐步由现行的劳动力密集型向知识密集型、管理密集型、资金密集型的企业转变。建设部有关部门曾组织对在中国施工的境外企业做了一次调查，根据调查显示：70%的外国企业认为，外企最大的优势是技术，第二是管理。而中国企业最大的优势是价格，最大弱势是管理，其次的弱势是技术。根据2004年财富杂志世界企业500强、2004年中国企业联合会国内企业500强的统计，我们对居于国内首位与世界首位的建筑企业施工管理能力进行比较，如下表1： 项目管理培训表1 国内首位与世界首位建筑企业施工能力的比较 资

3、产（亿美元）收入（亿美元）人均收入（万美元）利润 （亿美元）人均利润 （万美元）中国铁路工程总公司8685。352。90。57 0。02法国布依格316246。9719。875。090。41 / 27。22%34。56%14。59%11。2%4。88%从上数据可知，我国建筑业的代表中国铁路工程总公司的管理能力仍有很大的提升空间。同时也反映出我国的其他大型建筑企业的工程项目管理期待强化管理水平，提高管理效率。多项目管理是企业在同一时间内运行很多项目，且能经济有效地同时管理好众多项目的前沿理论，对改善我国现行的建设工程项目管理应有较大的参考价值。 2 国内建筑企业的工程项目管理现状 2。1建设工程

4、项目管理 建设工程项目管理是指从事建设工程项目管理的企业受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对建设工程项目的总承包或专业承包进行管理并提供相应的服务。工程建设行业的项目管理有其特殊性，应重在成本管理，以成本管理为核心，以进度管理为主线，以质量为目标，实现对施工项目的动态成本控制。项目管理主要内容是：进度管理、成本管理、质量管理、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。 2。2国内工程项目管理的现状 bbs。mypm。net2。2。1目前的工程项目管理模式介绍 国内目前的建筑业推行项目经理负责制，采取项目法施工。项目经理从公司项目经理中择优选用，

5、由公司总经理聘任。项目经理是企业法人在项目管理中的全权代表，代表项目经理部与企业法人签订项目责任承包协议，代表企业履行合同中应负的责任和义务，承担经济和法律责任。项目经理部是一个独立核算的一次性临时组织机构，接受公司各职能部门的指导与监督。 2。2。2目前项目管理模式的优缺点 项目经理的权利很大，几乎全权。其优点为：组织简单，项目经理有充分的权利控制资源，向客户负责，沟通效率高，决策速度快。其缺点为：项目结束后，项目成员无“家”可归；资源使用效率不高；项目间缺乏信息交流共享；面向项目决策，面向技术等考虑较少；公司对项目监控力度不大，尤其是远离公司本部的工程项目，其成本、进度、质量取决于项目团队

6、的素质，职能部门难以监控项目实施。 2。3建设工程的区域市场项目管理实例 2。3。1项目情况介绍 国内某大型建筑企业拓展东北建筑市场，从20022004年，在东北同时承接了三个项目，但每个项目运行都不尽人意。具体问题如表2所示。 表2 项目出现的问题 工程类型合同价格备 注项目1群体住宅3625万元业主资金原因，主体完工后一直处于停工状态项目2公路建设4800万元委派的项目经理经验不足，沥青路面施工能力较差，业主后期终止了沥青路面的施工，项目亏损项目3公路改造1995万元项目基本完成，但无盈利以上三个项目都由该公司的东北分公司负责管理，从目前的状况来看，当初公司的拓展东北市场的战略已经失败。几

7、个项目总体平衡没有赢利，且信誉不好，无后续项目，在东北的人员、设备、材料都已开始撤回。 2。3。2原因分析 公司进入东北市场失败原因如下：三个项目远隔千里，虽由分公司对三个项目统一管理，但分公司经理精力有限，日常管理不到位；委派的项目经理综合素质不高；没有合理的授权；没有对员工工作约束标准；没有建立有效的一个参谋机构；难以有效地协调分配资源；缺乏风险管理机制；项目成本、进度、质量等信息沟通不通畅。 转自2。3。3实例分析的建议 项目管理培训虽然公司在东北建筑市场的项目失败，但失败的教训值得总结。也就是，公司在远程许多项目同时开展时，应采用多项目管理理论，建立事业部级项目办公室的分支机构，围绕企

8、业战略进行项目选择、评估、计划、控制统一管理，有效地管理成本、合同、进度、信息、资源等项目要素。 3多项目管理与项目办公室 3。1 多项目管理（Managing Multiple Project） 多项目管理是美国迈克尔#8226;托比（Michael Tobis）博士，艾琳#8226;托比（Iren P。Tobis）博士运用系统工程的方法和心理学方法，以培养技能、提高生产率和满意度为目标，而从不同的视角和背景总结出来的。多项目管理就是一个项目经理同时管理多个项目，在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制。采取多项目管理就是要寻求如何有效的与他人合作，分担任务；开发出可靠和可重复利用的系统

9、，协调需求上的冲突；项目超负荷时，为自己和他人解决情绪方面的问题；使多个项目同步平稳运行，确保各个项目成功完成。多项目管理分为项目成组管理和项目组合管理，项目组合管理是建筑企业最为有效的方式，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业风险，达到企业效益最大化，提高企业的核心竞争力。 3。2 项目办公室 项目办公室是一个配备了能满足组织的项目管理需求的项目管理专业人员的项目管理中心，是企业项目决策的支持机构和项目管理的服务机构。其主要职责是：开发和维护工程项目标准、方法和程序；为企业提供工程项目管理的咨询和指导；为企业提供工程项目管理培训；为企业提

10、供有关工程项目管理的其他支持。项目办公室一般分为三级：项目控制办公室，业务单元项目办公室（事业部级项目办公室），战略办公室。项目控制办公室适用于大型的、复杂的单个项目，它通过整体的项目进度安排，确保工程整体满足合同进度要求。事业部级项目办公室为大量的、不同规模的多个项目提供资源，解决多个项目对同一种资源的竞争性冲突，并识别项目的优先级。 4 多项目管理模式在区域市场管理的应用 4。1按事业部级项目办公室模式建立区域分公司 4。1。1 分公司机构的设置 项目管理培训对东北市场我们可以按事业部级项目办公室设置分公司管理机构，分公司经理实际上是多项目管理的项目经理，负责市场开拓、项目内部管理。下设行

11、政经理和项目副经理，行政经理负责资源的配置，副经理负责项目的承接、计划和实施。主要组成的职能部门有工程规划（经营管理）、工程管理、人力资源、财务管理、材料设备采购管理、信息管理办公室。按上述方式设置的事业部级项目办公室组织机构框图如图1所示。 项目管理培训图1 事业部级项目办公室组织机构框图 4。1。2 建立虚拟办公室 项目管理论坛项目管理论坛由于各项目分布在区域（甚至是全国）各地，为有效地沟通，及时传达项目信息，应建立虚拟办公室。由项目信息办公室创建和维护，提供IT技术指导和培训。虚拟办公室创建一个关于所有信息、文件、图纸、进度计划、财务数据等中央数据库，所有团队的成员不论身在何处，根据授权

12、都可以访问。还可以通过电话、电视会议、特快专递进行沟通。 4。2按多项目管理模式管理项目 项目经理圈子4。2。1授权 bbs。mypm。net按“异常情况管理”授权管理。对工程项目的各个方面（如成本、进度计划、质量、风险、绩效等）确定一个可接受的范围，采取异常情况管理。分公司经理通过项目办公室了解项目运营情况，只要工程项目越过了“控制界限”就视为异常情况，项目办公室报告分公司经理，经理立即介入。 4。2。 2工作程序化、标准化 建立一套企业对员工行为上要求的约束的一套控制系统。按投资分析、综合规划、进度控制、质量、安全、现场文明、人力资源、材料采购、设备管理、工程资料管理、风险管理、沟通协调、

13、测试运行、竣工管理、项目考核办公室自动化、报表管理等方面建立标准管理系统。工作程序化、标准化应多使用工程项目管理软件和专业软件。 项目经理圈子4。2。3建立动态联盟 bbs。mypm。net通过企业间的合作形成动态联盟，解决人力、物力、财力资源不足。项目经理部的核心人员由项目经理本人组阁，公司确认委派。其余需要补充的技术人员、管理人员采取招聘，培训后上岗。相关的专业承包商（水、电、消防、空调、电梯等）、材料设备供应商（大型机械设备租赁、模板、架管、钢材、水泥）、劳务企业保持联盟合作伙伴关系。项目劳务用工尽量选择成建制的劳务施工企业，采取清包。 4。2。4资源分配 项目管理论坛工程项目规划经理应

14、对多个项目首先应按进度提出资源分配计划，采取优先的方式分配资源，解决资源需求的冲突。项目规划经理对所有项目的提出优先级计划，由分公司经理决策，按“异常情况”策略确定优先级别评审频率，以利润为衡量标准，可靠传达优先级别，在优先级别列表之前解决高优先级别项目之间的争夺所需资源的冲突。 4。2。5建立项目控制系统 项目管理论坛项目办公室负责创建一套对多个项目的控制系统，供分公司领导了解多项目实施动态，在任务偏离轨道时及时干预。项目控制系统包括：综合管理系统、进度计划控制系统、成本控制系统、质量管理系统、材料采购管理系统、人力资源管理系统、安全管理系统，共7个子系统。 4。2。6沟通 项目管理论坛分公

15、司通过虚拟办公室通过互联网、电话、电视会议、特快专递与各项目传递信息、指令。 4。2。7建立有效的激励体系 对项目团队按项目总体成效、时间管理成效、团队管理成效、工作关系处理成效建立绩效考评体系，采用“项目里程碑”量化方式考核。同时要建立合理的薪酬分配方案与精神奖励相结合的激励制度。 4。3 实践应用效果评述 该公司在东北市场拓展失败后，按事业部级项目办公室重构了广东分公司，对广州、深圳、惠州、珠海等地的16个项目进行了组合管理。广东分公司机构设立在深圳，管理的16个项目的合同金额达4亿余元，行业涉及到公路、建筑、水利等领域，管理范围遍布广东省。通过建立项目办公室，采用优先的方式，有效地分配人

16、力、设备、财力等资源，合理授权给项目经理，建立了对多项目的进度、成本、质量、人力资源等动态跟踪控制系统，使每个项目运行良好。通过这种模式提升了企业的管理能力，使资源利用最大化，广东分公司从年产值2亿元提高到了4亿元。 5 结论 多项目管理就是要建立一套可靠的、可重复使用的管理系统，按照优先管理方式，有效地协调分配现有的资源，与他人合作，使多个项目同步平稳运行，确保各个项目按计划完成。通过建立项目办公室，可以解决资源的冲突，使多个项目平稳达到合同目标。 多项目管理在项目管理中是一个新的领域，在建筑行业内更是一个全新的领域。建筑企业的施工能力的提升依赖于管理能力的提升，提升企业自身的管理能力必须采

17、用多项目管理，从而增强企业的核心竞争力，才能与国外大型建筑企业抗衡。该公司采用多项目管理模式，设立事业部级的项目办公室，有效管理区域市场，对提高管理效能，保障大型建筑项目的成功，具有一定的实践推广价值。 参考文献 项目经理博客（美）艾琳。 P。 托比，迈克尔。 托比（Michael Tobis）。 多项目管理【M】。 北京：机械工业出版社，2003 （美）J。Kent Crawford。 项目管理办公室解决方案【M】。 北京：电子工业出版社，2004 （美）Ronald Mascitelli。 如何构建项目型企业精益项目管理之道【M】 。北京：清华大学出版社，2004 林鸣，马士华。 动态联盟项目管理新模式【M】。 北京：电子工业出版社，2003 全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会。 建设工程项目管理【M】。 北京：中国建筑工业出版社，2004 儒商文化公司。 项目管理现用现查【M】。 北京：中国建材工业出版社，2004 【精品文档】第 7 页