供应链管理复习提纲1.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date供应链管理复习提纲1供应链管理复习提纲1供应链管理复习提纲第一章1.供应链：是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，把采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满

2、足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。3.21世纪全球市场竞争的主要特点：产品生命周期越来越短；产品品种数飞速膨胀；对订单响应周期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高。4.供应链管理的产生背景：“纵向一体化”（40-60“）到“横向一体化”（80“）横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain)供应链管理(Supply Chain Management, S

3、CM)使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟。5.管理模式的影响：6.MRP计算：7.推动式供应链：其运动方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动。制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高。拉动式供应链：其驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。用户牵动的需求链：集成度

4、高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应。第二章1.供应链管理系统的关键要素：供应链计划、供应链信息支持技术、客户服务管理、库存管理、运输管理、设施选址决策、合作关系管理、供应链企业组织结构、供应链的绩效评价与激励机制、供应链管理的风险防范机制。2.供应链管理与传统管理模式的区别：供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；供应链管理强调和依赖战略管理；对所有相关企业采用集成的管理思想和方法；强调在企业间建立合作伙伴关系；供应链管理的协调与激励机制。3.供应链的类型：稳定的供应链和动态的供应链平衡的供应链和失衡的供应链效率型供应链和响应型供应链产品特点对比：市场响应型供应链与物料转换效率型供

5、应链的比较：敏捷型供应链四种类型供应链的特点：效率型供应链：战略目标成本最小化。追求规模经济。尽量使用最优技术。风险规避型供应链：目标集成和共享供应链中的资源，共同承担供应链中断的风险。响应型供应链：快速而灵活的响应。订单生产和大规模定制。敏捷型供应链：快速而灵活的响应。通过库存和集成资源，实现供应链短缺和中断的风险最小化。第三章1.虚拟企业：有些厂家只专注于核心业务，其它的业务外包，或者与供应商形成了供应链管理下的紧密合作关系。将表示这个厂家的节点和它所相关的企业的节点看作是相互联系的网络，这个网，可以看作是一个大的企业，称之为虚拟企业。2.主体企业：是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的

6、业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源的节点企业。3.客体企业：是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角色的企业。4.内围企业：是指主体企业虽无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业，这主要指的是与主体企业直接打交道的企业。5.外围企业：是指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。6.子网：有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂家相联系的只是其中一个部门，而且在内部也存在着产品供应关系，用一个节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称

7、之为子网。7供应链的结构模型：供应链拓扑结构模型：静态链状模型如图，产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程动态链状模型产品最初来源、最终去向以及产品的物资循环过程都被隐含抽象掉了，只注重供应链中间过程的研究。网状模型可以把所有的厂商都看作是上面的一个节点，并认为这些节点间存在联系。8.设计与构建基于产品的供应链设计：基于产品就是根据产品特点来设计供应链结构，这是由美国的费舍尔教授提出的。不同的供应链系统具有不同特点。有的供应链系统成本控制能力较强，主要适合于一些相对稳定的产品结构；而有的响应能力较强，比较适合于创新速度较快的产

8、品。所谓设计出与产品特性一致的供应链，也就是基于产品的供应链设计策略。产品的类型与功能特征：产品类型分为功能型产品和创新型产品。创新型产品：高边际利润、不稳定需求的。功能型产品：边际利润低、需求稳定的。可利用下表的供应链设计与产品类型策略矩阵为企业选择理想的供应链策略。功能性产品 创新性产品 效率型供应链 匹配 不匹配 响应型供应链 不匹配 匹配 若用效率型供应链来提供功能型产品，可采取如下策略：（1）削减企业内部成本；（2）不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效降低整条链上的成本；（3）低销售价格，这是建立在有效控制成本的基础之上的。用响应型供应链来提供创新型产品时，应采用如下策略

9、：（1）通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性。（2）通过缩短提前期与增加供应链的柔性，企业就能按照订单生产，及时响应市场需求；（3）当需求的不确定性已被尽可能地降低或避免后，可以用安全库存或充足的生产能力来规避其剩余的不确定性，从而减少缺货损失。在产品开发初期设计供应链：供应链中产品的生产和流通成本与产品本身的特点密切相关，为供应链管理设计产品目的在于设计产品和工艺以使供应链相关的成本和业务能得到有效的管理。第四章1.物料齐套：某产品生产型号所需物资，按照其物料需求计划（也称物资配套表）已经全部入库，具备了开展型号研制、生产的工作条件。基于分布式的供

10、应商供应模式：零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系基于分布式的供应商供应模式存在的问题：供应商投资巨大；后期管理成本高；导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系；供应商各自为政而导致的严重缺料的现象。2.长鞭效应（“需求变异放大”现象）：供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。原因：需求预测修正：当供应链的成员采用以往的订货数据和预测方法进行市场需求预测时，容易产生需求放大现象。产品定价销售

11、策略和价格波动：批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价格折扣所获得的利益。订购批量决策：由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品，可能导致订购量大大超出需求扩张量。订货提前期：到货时和企业发出订单时的情况是不一样的，有滞后现象补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，需求变动的不确定性导致订单的变动性很大。需求变异随提前期量而放大。短缺博弈：高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求。需求

12、一旦降温则造成需求变异放大现象3.曲棍球现象：在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球(Hockey-Stick)”现象。曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺。曲棍球棒现象的原因：公司对销售人员的周期性考评及激励政策；公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折扣 (Volume discounts) 的价格政策。曲棍球棒现象对公司运营的影响公司的库存费用比需求均衡时高很多

13、；公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完；增加加班和物流费用，工作人员差错率增加；终端客户流失。第五章1.合作伙伴关系的含义：供应链合作关系可以定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。目的：为了降低供应链交易的总成本，提高对最终客户需求的响应速度，降低供应链上的库存水平，增强信息共享，改善相互之间的交流，保持战略伙伴相互之间操作的一贯性，从而产生更大的竞争优势。2.供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别：传统供应商关系 供应链合作关系 相互交换的主

14、体 物料 物料、服务 供应商选择标准 强调低价格 多个标准并行考虑（交货期、质量和可靠性等） 稳定性 变化频繁 长期、稳定、紧密合作 合同性质 单一、短期 侧重长期战略合同 供应批量 小 大 供应商数量 很多 少（少而精，可以长期紧密地合作） 供应商规模 可能很小 大 供应商的定位 当地 国内和国外 信息交流 信息专有 信息共享（电子化连接、共享各种信息） 技术支持 被动提供 主动提供甚至介入产品开发 质量控制 入库验收、检查控制 质量保证（供应商对产品质量负全部责任） 选择范围 每年一次投标评估 广泛评估可增值的供应商 3.建立供应商与制造商之间的战略合作伙伴关系，可以达到的目标：P116-

15、1174.选择合作伙伴时考虑的主要因素：价格因素；质量因素；交货周期因素；交货准时性因素；品种柔性因素；设计能力因素；其他影响因素；特殊工艺能力因素。5.供应商关系管理：是一种用来改善企业与供应商关系的理念如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作。供应商关系管理思想的提出：资源在全球范围内调配，与供应商合作创造的市场价值，是业务合作中的一个重要问题；随着产品生命周期的缩短，从一开始就做好设计、货源组织、计划制订和物料生产，已变得至关重要；为了取得突破性成绩，业绩最好的公司采取了一系列广泛的货源组织策略，从批量采购、评估最优价格、全球货源组织、联合制订产品规格、改进经营流程，以及

16、关系重组。供应商关系管理的重点：对许多企业而言，与其他供应商之间的伙伴关系已成为物品与服务传送的主要模式： 让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量； 向供应商提供本企业的经营计划和经营策略的必要措施，使供应商明确企业自身的希望和要求； 企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。“效率与规模经济”和“新市场价值”同样支持这种模式第六章1.物流：物流是供应链的一个组成部分，是对供应链上各种物料（包括原材料、零部件、产成品）、服务及信息从起始点到终点流动过程的计划、组织和控

17、制活动的总称，它充分运用信息技术，将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送等有机结合为供应链管理提供支持、为用户提供一体化的综合服务2.延迟化策略：是一种为适应大批量定制生产而采用的策略，通过这种策略使企业能够实现产品多样化，适应顾客化的需求。3.企业物流的分类：生产物流、供应物流、销售物流、回收物流、废弃物流。流入物流主要是指企业的供应物流，也就是原材料，零部件的采购与调拨。供应物流的过程取得资源组织到厂物流组织厂内的物流供应物流运作模式第一种是委托销售企业代理供应物流方式第二种是委托第三方物流企业代理供应物流方式第三种是企业自供物流方式内部物流企业生产物流组织企业生产物流涉及到生产运作管理，指

18、企业在生产工艺中的物流活动，也就是生产企业的车间或工序之间，其原材料，零部件或半成品，按工艺流程的顺序依次流过，使其最终成为产成品，送达成品库暂存的过程内部物流的重要性对应于供应物流的采购管理改善，在企业的生产物流组织中，关键的就是物料的配套管理（物料齐套）物料的配套性作为企业最关心的管理问题之一生产物流过程：原材料、零部件、燃料等辅助材料从企业仓库和企业的“门”开始进入到生产线开始端随生产加工过程各个环节运动，在运动过程中，本身被加工，同时产生一些废料、余料（进入到逆向物流），直到生产加工终结，再运动至成品仓库终结了企业生产物流过程流出物流企业销售物流企业销售物流是企业的流出物流，是将生产出

19、的产品向批发商、零售商传递的物流流出物流过程销售物流的起点：生产企业的产成品仓库；经过分销物流，完成长距离、干线的物流活动；再经过配送完成市内和区域范围的物流活动，到达企业、商业用户或最终消费者销售物流模式：由生产者企业自己组织销售物流委托第三方组织销售物流由购买方上门取货4.物流外包：生产或销售企业为集中精力增强核心竞争力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司（3PL）运作。5.物流外包的优势分析解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发展灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本减少固定资产投资，加速资本周转企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量降低风险，同

20、时也可以同合作伙伴分担风险可以提高企业的运作柔性6.第三方物流系统（3PL）是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务7.接驳运输（越库）：是将仓库和分销中心收到的货物不作为存货，而是为紧接着的下一次货物发送做准备的分销系统。8.第四方物流是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案。是由独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将其自身的资源、能力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力和技术集合起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。第七

21、章1.库存：表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态库存管理理论中单周期库存问题和多周期库存问题：2.单周期需求也叫一次性订货问题，这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货3.多周期需求问题是在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充，在实际生活中，这种需求现象较为多见多周期需求问题：独立需求、相关需求4.独立需求：指需求变化独立于人们主观控制能力之外，需求出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。5.相关需求：需求的数量和需求时间和其他变量之间存在一定的相互关系，可以通过一定的结构关系推算得出独立需求采用订货点策略；相关需求采用MRP方法6.基本库存控制方法1、（Q, R）策略 对库

22、存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q 该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动较大的情形。2、（R，S）策略 连续性检查类型的策略，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S，若发出订单时库存量为I, 则其订货量即为（S-I） 该策略和（Q,R）策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而订货量是可变的。3、（t，S）策略 每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平S,如果检查时库存量为I，则订货量为S-I 该策略适用于一些缺货成本不高、不很重要的或使用量不大的物

23、资。4、（t, R, S）策略 该策略是策略（t, S）和策略（R,S）的综合 这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水平R。当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。 该策略适用于需求量大、价值较高、缺货费用较低、需求波动较大的情形。7.常见库存控制模型1、ABC分类法1）ABC分类管理方法就是将库存物品按重要性程度分为特别重要的库存（A类库存），一般重要的库存（B类库存）和不重要的库存（C类库存）三个等级，然后针对不同的级别分别进行管理和控制。2）将商品按其库存额从大到小进行排序，并算出总库存额

24、；3）计算累计库存额占总库存额的百分比；4）按累计库存百分比划分A、B、C类。A、B、C三类A类物品年耗用金额占总库存金额的75-80%，品种数却只占总库存品种数的15%-20%B类物品年耗用金额占总库存金额的10-15%，品种数却只占总库存品种数的20%-25%C类物品年耗用金额占总库存金额的5-10%，品种数却只占总库存品种数的60%-65%8.ABC分类管理2、定量订货模型（属于连续检查模型，也称经济订货批量法，EOQ: Economic Order Quantity）1）原理：对库存进行连续检查，当库存下降到再订购点时，就会再次订购批量为Q的货物。2）两个重要参数：经济订货批量和再订货

25、点。（见图6-4）1、订购成本-订购成本与订购次数有关，与订货数量无关。1）订购手续成本2）进货验收成本3）进库成本2、库存持有成本-指企业保持有库存时所发生的成本。1）资金成本2）仓储成本3）搬运成本4）报废成本5）其他成本3、短缺成本9.EOQ模型假设：订货提前期为L，即订货后经过提前期全部瞬间到货，即订货后经过提前期全部瞬间到货设：T：存储周期或订货周期（年或月或日）D：单位时间需求量（件/年，件/月，件/日等）Q：每次订购批量（最佳批量为EOQ）H：单位产品存储费（元/件/年，元/件/月）Cr：每次的订购费用（元或万元）每次订货批量为Q时，平均库存为Q/2，单位时间的库存持有成本=（Q

26、/2）H 单位时间的订购成本= Cr/T单位时间的总成本=单位时间库存持有成本+单位时间订购成本即 CZ = （Q/2）H + Cr/T由于T=Q/D，即 CZ = （Q/2）H + CrD/Q3、定期订货法（属于周期性检查模型。）1）原理：定期检查库存状况，当库存一但下降就再次订货，从而将库存水平提高到指定的初始水平。2）两个重要参数：检查周期，最高库存量（见图6-6）定期订货库存管理系统适用于品种数目多但占用资金较少的B、C类库存10.供应链中的不确定性不确定性表现形式：衔接不确定性（uncertainty of interface）运作不确定性（uncertainty of operat

27、ion）不确定性来源：供应商不确定性：提前期的不确定性、供货能力的不确定性等方面生产者不确定性：生产系统的不确定性，机器的故障、计划执行的偏差、废品率等顾客不确定性：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等VMI是一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存 VMI的目标是通过供需双方的合作，试图降低供应链的总库存。而不是将制造商的库存前移到供应商的仓库里，从而可以真正降低供应链上的总库存成本 11.实施VMI的几种形式3、 “供应商-3PL-制造商”VMI模式这种模式是引入了一个第三方物流（3P

28、L）企业，由3PL提供一个统一的物流和信息流管理平台，统一执行和管理各个供应商的零部件库存控制指令，负责完成向制造商生产线上配送零部件的工作，而供应商则根据3PL的出库单与制造商按时结算优点： 3PL推动了合作三方（供应商，制造商，3PL）之间的信息交换和整合 3PL提供的信息是中立的，根据预先达成的框架协议，物料的转移标志了物权的转移 3PL能够提供库存管理、拆包、配料、排序和交付，还可以代表制造商向供应商下达采购订单 VMI Hub 众多供应商的物料提前集中在由3PL运营的仓库中 省去了仓储管理及末端配送的成本 提高了供应链的响应性并同时降低了成本 JMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商形式库存决策的权力。（风险分担）-