最新员工培训讲义ppt课件.ppt

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1、2学习方法与信息吸收F 学习方法学习方法 三个月后信息吸收量三个月后信息吸收量F 读读 书书 10%F 听听 课课 30%F 参与操作参与操作 60%F 小组练习，研讨小组练习，研讨 90%9问 题 研 讨你认为人力资源开发和培训你认为人力资源开发和培训的目的有哪些，根本目的是的目的有哪些，根本目的是什么？什么？10人力资源开发的类型1 社会性人力资源开发社会性人力资源开发2 企业型人力资源开发企业型人力资源开发3 自我型人力资源开发自我型人力资源开发11企业型人力资源开发 为满足企业经营管理对为满足企业经营管理对人才的数量质量和结构的需要人才的数量质量和结构的需要而采取的一系列活动（人力规而

2、采取的一系列活动（人力规划、招聘、培训、轮岗、晋级划、招聘、培训、轮岗、晋级、调配、辞退等）、调配、辞退等）12人力资源开发的目的一、长期目的：满足企业战略发展的需要一、长期目的：满足企业战略发展的需要二、短期目的：满足企业年度计划的需要二、短期目的：满足企业年度计划的需要三、职位目的：满足职位技能标准的需要三、职位目的：满足职位技能标准的需要四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要13培训目的与作用一、长期目的：满足企业战略发展的需要一、长期目的：满足企业战略发展的需要二、短期目的：满足企业年度计划的需要二、短期目的：满足企业年度计划的需要三、职位目的

3、：满足职位技能标准的需要三、职位目的：满足职位技能标准的需要四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要14问 题 研 讨请小组讨论衡量培训工作是请小组讨论衡量培训工作是否有限的标准是什么？否有限的标准是什么？15衡量培训效果的几个标准衡量培训效果的几个标准一、培训结束的感受一、培训结束的感受二、了解或懂得了多少二、了解或懂得了多少三、个人良好工作习惯的养成三、个人良好工作习惯的养成四、良好组织工作习惯的养成四、良好组织工作习惯的养成五、企业核心能力养成五、企业核心能力养成六、经济效益提高六、经济效益提高16第二部分：第二部分：培训管理工作层次划分与发展趋势

4、培训管理工作层次划分与发展趋势17一、培训战略一、培训战略二、培训资源建设与管理二、培训资源建设与管理三、日常营运管理三、日常营运管理四、基础行政工作四、基础行政工作18n 战略管理战略管理 企业家培养；企业家培养； 中高层管理队伍培养；中高层管理队伍培养； 组织变革推动；组织变革推动； 企业文化推动；企业文化推动； 核心能力培养；核心能力培养； 培训政策制定等培训政策制定等19资源建设与管理资源建设与管理 技能体系建立与管理；技能体系建立与管理； 课程体系建立与管理；课程体系建立与管理； 讲师培养与管理；讲师培养与管理； 培训信息体系建设与管理；培训信息体系建设与管理； 培训经费管理等培训经

5、费管理等 20n日常营运管理（与部门经理合作推动）日常营运管理（与部门经理合作推动） 需求调查；需求调查； 计划制定；计划制定； 培训实施；培训实施； 培训评估；培训评估； 培训管理制度的监督与执行等培训管理制度的监督与执行等21基础行政工作基础行政工作n 会务组织会务组织n 文档管理、文档管理、n 日常行政工作等日常行政工作等22 战略战略 资源管理资源管理 日常营运管理日常营运管理 基础行政工作基础行政工作战略战略资源管理资源管理日常营运管理日常营运管理基础行基础行政工作政工作发展发展23第三部分：第三部分：企业培训管理现状与问题分析企业培训管理现状与问题分析241、时间管理的案例分析、时

6、间管理的案例分析2、新经理培训案例分析、新经理培训案例分析25企业培训管理现状一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善二、重课程选择，忽视课程体系建设二、重课程选择，忽视课程体系建设三、重专业技能，忽视通用技能培训三、重专业技能，忽视通用技能培训四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升五、重短期目标，忽视长期目标五、重短期目标，忽视长期目标六、重视投入，忽视产出六、重视投入，忽视产出七、培训工作层次低，深入推进困难七、培训工作层次低，深入推进困难26 G 培训观念落后，培训意识缺乏培训观念落后，培训意识

7、缺乏G 培训责任不清，培训组织建设滞后培训责任不清，培训组织建设滞后G 缺乏有效的培训资源缺乏有效的培训资源G 缺乏有效的培训工作流程、工作标缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度准及相应的管理制度G培训管理干部专业能力缺乏培训管理干部专业能力缺乏培训管理问题分析培训管理问题分析27企业生命周期企业生命周期F 创业阶段创业阶段 整合阶段整合阶段 规范阶段规范阶段 精细阶段精细阶段F重点目标重点目标 生存生存 成长成长 稳定稳定 完善完善F规范程度规范程度 不规范不规范 初步规范初步规范 规范化规范化 规范化规范化F组织形式组织形式 直线制直线制 职能制职能制 职能制或事业部制职能制或

8、事业部制 职能制加矩阵结构职能制加矩阵结构F集权程度集权程度 个人集权个人集权 上层集权上层集权 有控制的分权有控制的分权 有控制的分权有控制的分权 F领导风格领导风格 家长式家长式 权威指令权威指令 分权分权 参与参与F奖励方式奖励方式 凭主观印象凭主观印象 主观印象主观印象 正规考核和奖励制度正规考核和奖励制度 系统考核和团队系统考核和团队F 加制度加制度 奖奖 励励28了解学习了解学习引入课程引入课程资源建设资源建设精细发展精细发展29第一阶段：了解学习阶段第一阶段：了解学习阶段企业管理企业管理 - 创业期或整和初期创业期或整和初期 - 管理不规范管理不规范 - 以生存为重点以生存为重点

9、培训特点培训特点 - 业务和销售培训为重点业务和销售培训为重点 - 内部培训为主内部培训为主- 负责人以兼职为主负责人以兼职为主存在问题存在问题- 凭领导感觉做决定凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算无明确的经费预算- 效果无法评估效果无法评估了解学习期了解学习期30第二阶段：引入课程阶段第二阶段：引入课程阶段企业管理企业管理 - 整和期或规范初期整和期或规范初期 - 初步开始规范管理初步开始规范管理- 规模快速扩张规模快速扩张培训特点培训特点 - 管理和全员培训为重点管理和全员培训为重点 - 外部培训为主外部培训为主- 有专职培训负责人有专职培训负责人存在问题存在问题- 以补课和应急为主以

10、补课和应急为主 - 培训评估难以推行培训评估难以推行- 专业水平较低专业水平较低了解学习期了解学习期31第三阶段：资源建设阶段第三阶段：资源建设阶段企业管理企业管理 - 整和后期或规范期整和后期或规范期 - 管理基本实现规范化管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点持续稳定成长为重点培训特点培训特点 - 培训体系建立为重点培训体系建立为重点 - 内部为主、外部为辅内部为主、外部为辅- 管理机构完整管理机构完整- 计划性强计划性强存在问题存在问题- 重点不明确重点不明确 - 没有有效推动组织变革没有有效推动组织变革- 其他干部缺乏有效配合其他干部缺乏有效配合了解学习期了解学习期32第四阶段：精

11、细发展阶段第四阶段：精细发展阶段企业管理企业管理 - 规范后期和精细期规范后期和精细期- 管理体系完善管理体系完善 - 提高核心竞争力提高核心竞争力培训特点培训特点 - 培训体系完善培训体系完善 - 整体协调，效果明显整体协调，效果明显- 专业化分工专业化分工存在问题存在问题- 增加创造性增加创造性 - 人员综合能力需提高人员综合能力需提高了解学习期了解学习期33体系建设：体系建设： 明确培训负责人、加强培训计划性明确培训负责人、加强培训计划性培训重点：培训重点： 市场、销售、专业知识市场、销售、专业知识发展方向：发展方向： 管理人员基础管理能力培养管理人员基础管理能力培养 组织变革思想的引入

12、组织变革思想的引入 培训管理干部专业能力培养培训管理干部专业能力培养 34体系建设：体系建设： 培训机构建设、课程目录体系建设培训机构建设、课程目录体系建设培训重点：培训重点： 管理、全员（入司、上岗）管理、全员（入司、上岗）发展方向：发展方向： 培训协调员队伍建立培训协调员队伍建立 推进管理变革推进管理变革 培训的应用和评估培训的应用和评估35体系建设：体系建设： 技能管理体系建设、课程内容体系建设、技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、讲师队伍培养、培训重点：培训重点： 中高层管理者、推进管理改善、内部讲师中高层管理者、推进管理改善、内部讲师发展方向：发展方向： 开展与战略配合

13、的项目，开展渠道和客户开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式 36体系建设：体系建设： 综合、全面、专业、均衡发展综合、全面、专业、均衡发展培训重点：培训重点： 为业务发展、技能发展提供支持为业务发展、技能发展提供支持发展方向：发展方向： 网络教育、课程创新、供应商培训网络教育、课程创新、供应商培训 37第四部分：第四部分：培训组织体系建设与培训责任划分培训组织体系建设与培训责任划分38问 题 研 讨请小组讨论自己公司的培训请小组讨论自己公司的培训组织结构及培训责任划分方组织结构及培训责任划分方式。式。39总经理总经

14、理 主管副主管副总总人事总监人事总监 培训经理培训经理讲师讲师 各级管各级管理者理者各部门培训负责人或协调员各部门培训负责人或协调员员工员工40一、培训管理委员会一、培训管理委员会 总经理、主管副总、人事总监等总经理、主管副总、人事总监等 二、培训部二、培训部 培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书 三、培训协调委员会三、培训协调委员会 培训经理、各部门培训负责人或协调员培训经理、各部门培训负责人或协调员41培训管理委员会：培训管理委员会： 制定或批准人力资源开发战略制定或批准人力资源开发战略 制定或批准培训政策制定或批准培训政策 审定、批准培训计划和培训预算

15、审定、批准培训计划和培训预算 制定或批准重点项目制定或批准重点项目42培训部：培训部： 拟订培训战略，执行培训战略拟订培训战略，执行培训战略 拟订培训制度、工作流程拟订培训制度、工作流程 培训资源建设与管理培训资源建设与管理 日常培训营运管理日常培训营运管理 基础行政工作基础行政工作43培训协调委员会：培训协调委员会： 培训需求调查培训需求调查 培训计划制定培训计划制定 培训实施推动培训实施推动 培训的报名、评估、考核、归档等培训的报名、评估、考核、归档等44各级管理者：各级管理者： 员工技能管理员工技能管理 培训需求调查培训需求调查 实施在岗培训实施在岗培训 培训评估与培训应用推动培训评估与

16、培训应用推动45员工：员工： 提供个人培训需求提供个人培训需求 按要求参加培训按要求参加培训 在工作中不断应用，养成良好工作习在工作中不断应用，养成良好工作习惯惯 做辅导员，实施在岗培训做辅导员，实施在岗培训46讲师：讲师： 课程调研与课程开发课程调研与课程开发 进行培训进行培训 培训辅导与跟踪培训辅导与跟踪 学习研究学习研究47培训是一项全员的工作，高层提供培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训

17、工与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。作，提高培训有效性。48第五部分：第五部分：培训战略与培训政策培训战略与培训政策49一、企业文化中的位置一、企业文化中的位置二、核心价值观二、核心价值观三、培训政策三、培训政策四、决策者的实际重视程度与推动程度四、决策者的实际重视程度与推动程度五、中高层管理者的实际重视程度与配合五、中高层管理者的实际重视程度与配合程度程度50一、未经培训，不许上岗；一、未经培训，不许上岗；二、未经轮岗培训，不得提拔；二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程；课程；四、每人每年参加培

18、训不少于四十小时；四、每人每年参加培训不少于四十小时；五、培训是责任，培训是工作；五、培训是责任，培训是工作；六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师51一、企业家培养一、企业家培养二、组织变革二、组织变革三、核心能力培养三、核心能力培养四、中高层管理干部培养四、中高层管理干部培养五、企业文化推动五、企业文化推动六、其他战略项目六、其他战略项目52 根据上述内容，请草拟本公根据上述内容，请草拟本公司的培训战略项目司的培训战略项目 小组分析与研讨小组分析与研讨53第一层次：补课第一层次：补课 第二层次：推进第二层次：推进 第三层次：超前第三层次：超前

19、54第六部分：第六部分：培训资源建设与管理培训资源建设与管理资源建设与管理内容资源建设与管理内容技能管理体系技能管理体系核心能力体系建设核心能力体系建设课程体系建设课程体系建设讲师队伍建立与管理讲师队伍建立与管理培训经费管理培训经费管理56技能管理：培训管理的基技能管理：培训管理的基础础 一、技能标准一、技能标准二、技能类别二、技能类别三、技能标准层次设计三、技能标准层次设计四、技能管理过程四、技能管理过程57 G 技能技能：掌握和运用岗位所需的知识理论、操掌握和运用岗位所需的知识理论、操作方法、行为态度的综合能力。作方法、行为态度的综合能力。 G技能层次技能层次：了解、掌握、应用技能的水平和

20、了解、掌握、应用技能的水平和程度程度G技能层次分类技能层次分类：知识信息技能、基础应用技知识信息技能、基础应用技能、高级应用技能、专家指导技能能、高级应用技能、专家指导技能 技能标准技能标准58技能标准范例技能标准范例 技技能能类类别别技技能能项项目目技技能能层层次次名名称称1 12 23 34 4语语言言能能理理解解他他人人的的讲讲话话内内容容和和要要求求能能正正确确简简练练表表达达内内容容和和意意图图能能宣宣讲讲业业务务课课题题能能 主主 持持会会 议议 和和演演讲讲一一般般技技能能交交流流与与沟沟通通文文字字能能看看懂懂书书面面公公文文和和资资料料能能填填写写与与业业务务相相关关的的表表

21、格格能能书书写写与与业业务务相相关关的的公公文文能能 书书 写写专专 题题 分分析析 报报 告告与与论论文文59 技能类别技能类别： 一般技能：适合于全体员工通用技能一般技能：适合于全体员工通用技能 管理技能：适合于管理层管理技能管理技能：适合于管理层管理技能 专业技能：适合于业务人员专业技能专业技能：适合于业务人员专业技能技能项目技能项目： 每一类技能包括的技能项目每一类技能包括的技能项目技能类别技能类别60一般技能内容一般技能内容公公司司概概况况 产产品品知知识识质质量量意意识识 客客户户意意识识交交流流与与沟沟通通 计计算算机机应应用用外外 语语 安安 全全商商务务礼礼仪仪 团团队队合合

22、作作工工作作计计划划 时时间间管管理理61管理技能内容管理技能内容公公司司与与市市场场 计计划划/ /预预算算/ /控控制制项项目目管管理理 团团体体管管理理属属员员管管理理 统统计计领领导导方方法法 技技能能管管理理工工作作表表现现管管理理 工工作作现现场场管管理理安安全全管管理理 标标准准化化知知识识工工作作改改进进管管理理 合合同同评评审审62专业技能内容专业技能内容经营销售经营销售 人力资源人力资源产品开发产品开发 财务会计财务会计证券融资证券融资 信息管理信息管理行政管理行政管理 生产制造等生产制造等63技能标准层次设计技能标准层次设计 技能类别技能类别技能层次技能层次名称名称1 1

23、2 23 34 4一一般般技技能能客户客户意识意识树 立 用树 立 用户 至 上户 至 上的 服 务的 服 务意识意识了解 客 户 需了解 客 户 需求， 按 程 序求， 按 程 序和标准工作和标准工作主动为客户主动为客户排忧解难排忧解难满足用户潜在满足用户潜在的 希 望 和 需的 希 望 和 需求，并转化为求，并转化为工作标准工作标准专专业业技技能能组织组织教学教学了 解 教了 解 教学 工 作学 工 作组 织 的组 织 的程 序 和程 序 和要求要求能组 织 单 科能组 织 单 科教材 选 编 、教材 选 编 、推荐 讲 师 、推荐 讲 师 、开展 教 学 活开展 教 学 活动动能审核单科

24、能审核单科教材，确认教材，确认任课讲师资任课讲师资格，指导教格，指导教学活动学活动能 设 计 总 课能 设 计 总 课程，实施教学程，实施教学评估评估64技能标准层次设计技能标准层次设计 技能类别技能类别技能层次技能层次名称名称1 12 23 34 4管管理理技技能能素质素素质素养养具有一定管具有一定管理知识，严理知识，严以律己、秉以律己、秉公办事，具公办事，具有为企业服有为企业服务的奉献精务的奉献精神神具有一定的具有一定的演绎推理和演绎推理和归纳的逻辑归纳的逻辑思维能力，思维能力，以及对全局以及对全局的系统思考的系统思考分析能力分析能力善于调查研善于调查研究，具有六究，具有六十分钟的演十分钟

25、的演讲能力和起讲能力和起草草 50005000 字字以上总结报以上总结报告能力告能力具 有 开 拓具 有 开 拓创 新 精 神创 新 精 神综 合 处 理综 合 处 理企 业 各 类企 业 各 类问题问题65 G 制定满足企业目前或将来需要的技能标准制定满足企业目前或将来需要的技能标准G 明确职位员工的技能现状明确职位员工的技能现状G 是否存在技能差异是否存在技能差异G 设法及时弥补差异设法及时弥补差异技能管理过程技能管理过程66 核心能力核心能力： 要求每位员工都具备，符合公要求每位员工都具备，符合公司经营战略及相应对整个组织能力的司经营战略及相应对整个组织能力的要求，并能加强公司核心价值观

26、的能要求，并能加强公司核心价值观的能力，同时可以通过行为表现出来、可力，同时可以通过行为表现出来、可以观察到和可以衡量的。以观察到和可以衡量的。 核心能力体系设计核心能力体系设计67 核心能力项目举例核心能力项目举例： 团队协作团队协作 管理能力管理能力 沟通技巧沟通技巧 客户服务客户服务 领导艺术领导艺术 创新精神创新精神 学习技巧学习技巧 注重成效注重成效核心能力体系设计核心能力体系设计68IDEA 69 核心能力项目等级行为设计练习核心能力项目等级行为设计练习： 培训与教育培训与教育 核心能力体系设计核心能力体系设计70课程体系设计课程体系设计职群培训：职群培训： 入司、一般员工、骨干员

27、工、基层入司、一般员工、骨干员工、基层主管、中层管理者、经营者培训主管、中层管理者、经营者培训职种培训：职种培训： 生产、营销、服务、研发、人力资生产、营销、服务、研发、人力资源、财务、信息、质量等源、财务、信息、质量等其它培训：其它培训： 渠道培训、供应商培训等渠道培训、供应商培训等71重点课程项目：新员工入司培训重点课程项目：新员工入司培训一、内容：一、内容： 1、成为公司人、成为公司人 2、成为岗位人、成为岗位人 3、基本职业技能、基本职业技能 4、核心职业技能、核心职业技能 5、做一个优秀员工与职业生涯规划、做一个优秀员工与职业生涯规划二、培训方式与讲师选择二、培训方式与讲师选择72全

28、员培训-成为公司人1、企业发展史与公司概况、企业发展史与公司概况2、企业文化与核心价值观、企业文化与核心价值观3、员工守则与规章制度、员工守则与规章制度4、产品与市场介绍、产品与市场介绍5、企业参观、企业参观6、老员工交流等、老员工交流等备注：本内容由企业自己开发和实施备注：本内容由企业自己开发和实施73全员培训-成为岗位人1、了解岗位环境（职责、工作流程和标准）、了解岗位环境（职责、工作流程和标准）2、制定工作目标和工作计划、制定工作目标和工作计划3、时间管理与工作效率提升、时间管理与工作效率提升4、工作总结与绩效改善、工作总结与绩效改善74全员培训-基础职业素质1、职业道德与职业素养、职业

29、道德与职业素养2、沟通技巧、沟通技巧3、良性人际关系建立、良性人际关系建立4、商务礼仪、商务礼仪5、公文应用与写作、公文应用与写作6、压力与工作冲突处理、压力与工作冲突处理7、计算机与网络使用、计算机与网络使用8、外语、外语75全员培训-核心职业技能1、顾客为本与客户服务、顾客为本与客户服务2、团队合作与团队精神、团队合作与团队精神3、问题解决技巧与改善、问题解决技巧与改善4、情绪调整与潜能开发、情绪调整与潜能开发76全员培训-职业生涯规划1、职业生涯规划与自我成长、职业生涯规划与自我成长77重点课程项目：基础管理技能培训重点课程项目：基础管理技能培训一、管理者角色一、管理者角色 1、规划者规

30、划者 2、管理营运者、管理营运者 3、沟通者、沟通者 4、团队领袖、团队领袖 5、教练员、教练员 6、业务骨干、业务骨干二、培训方式与讲师选择二、培训方式与讲师选择78基础管理技能课程基础管理技能课程做一个优秀的规划者做一个优秀的规划者做一个优秀的营运者做一个优秀的营运者做一个优秀的沟通者做一个优秀的沟通者做一个杰出的团队领袖做一个杰出的团队领袖做一个优秀的教练员做一个优秀的教练员管理者的角色定位管理者的角色定位79管理技能管理技能-角色定位角色定位1、认识管理、认识管理2、管理者角色定位与职业化塑造、管理者角色定位与职业化塑造80管理技能管理技能-管理规划者管理规划者1、制定部门业务发展规划

31、、制定部门业务发展规划2、职能确定与岗位分工、职能确定与岗位分工3、部门业务流程和工作标准修改与确定、部门业务流程和工作标准修改与确定4、制定部门业务目标、制定部门业务目标81管理技能管理技能-管理营运者管理营运者1、以目标管理为中心的管理营运链、以目标管理为中心的管理营运链2、目标制定技巧、目标制定技巧3、工作计划与时间管理、工作计划与时间管理4、工作检查与控制、工作检查与控制5、绩效考核与绩效面谈、绩效考核与绩效面谈82管理技能管理技能-管理沟通者管理沟通者管理沟通者管理沟通者1、沟通目标与沟通渠道、沟通目标与沟通渠道2、有效沟通技巧、有效沟通技巧3、有效会议管理、有效会议管理4、演讲与呈

32、现技巧、演讲与呈现技巧83管理技能管理技能-团队领袖团队领袖团队领袖团队领袖1、团队成长与团队建设、团队成长与团队建设2、领导风格与领导艺术、领导风格与领导艺术3、有效授权、有效授权4、员工激励、员工激励84管理技能管理技能-教练员教练员教练员教练员1、管理者承担的员工管理责任、管理者承担的员工管理责任2、员工招聘面试技巧、员工招聘面试技巧3、员工培训管理、员工培训管理4、问题员工辅导技巧、问题员工辅导技巧85渠道代理商培训解决方案渠道代理商培训解决方案代理商总经理培训代理商总经理培训代理商销售经理系统培训模块代理商销售代表培训代理商销售代表培训零售店经理系统培训零售店经理系统培训零售店导购代

33、表培训零售店导购代表培训86代理商总经理培训课题代理商总经理培训课题F代理商发展方向选择与管理规范化代理商发展方向选择与管理规范化F有效理解上游厂家的营销理念与发有效理解上游厂家的营销理念与发展规划展规划F区域市场开发与管理区域市场开发与管理F区域团队成员的管理区域团队成员的管理F区域物流及财务管理区域物流及财务管理87代理商销售代表培训课程代理商销售代表培训课程F如何进行目标客户分析如何进行目标客户分析F顾问式销售流程及技巧顾问式销售流程及技巧F有效的客户管理有效的客户管理F有效的自我管理有效的自我管理88专卖店经理培训课程专卖店经理培训课程F开店计划、评估与定位管理开店计划、评估与定位管理

34、F店面规划与店面销售管理店面规划与店面销售管理F做一个优秀的店经理做一个优秀的店经理89导购代表培训课题导购代表培训课题F导购代表的角色和职责导购代表的角色和职责F店面销售流程与技巧店面销售流程与技巧F如何提供优质服务如何提供优质服务90课程开发课程开发一、开发内容：一、开发内容： 课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、演课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、演示文件五个部分（见案例）示文件五个部分（见案例）二、开发顺序：二、开发顺序：课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、演示课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、演示文件文件三、开发方式：三、开发方式： 外协为主、联合开发外协为主、联

35、合开发四、开发流程四、开发流程课程目的：课程目的： 运用良好的沟通技巧，在企业的运作中能达成良好的人际关系，运用良好的沟通技巧，在企业的运作中能达成良好的人际关系， 明确信息的传递渠道，提高人员士气和员工工作效率，并建立明确信息的传递渠道，提高人员士气和员工工作效率，并建立 客户关系。客户关系。适合对象：适合对象： 基层主管基层主管课程纲要：课程纲要： 明确个人的工作职责及完成方法明确个人的工作职责及完成方法有效沟通的特点及定义有效沟通的特点及定义有效沟通达成的收益有效沟通达成的收益有效沟通的特征，行为与个性的语言运用差别有效沟通的特征，行为与个性的语言运用差别积极聆听技巧积极聆听技巧打破沟通

36、障碍的技巧打破沟通障碍的技巧保持标准与反馈保持标准与反馈当你的雇员有偏差时，如何面对他（她）当你的雇员有偏差时，如何面对他（她）课程设置分析课程设置分析92 人员来源：人员来源：素质标准：素质标准：负责课程：负责课程：管理方法：管理方法：内部讲师队伍建设内部讲师队伍建设企业内部培训师培训企业内部培训师培训第一单元第一单元 现代企业培训方法体系与课程体现代企业培训方法体系与课程体系系 1 1、员工培训在现代人力资源开发与管理中、员工培训在现代人力资源开发与管理中的位置的位置 2 2、企业的员工培训管理体系介绍、企业的员工培训管理体系介绍 3 3、企业的员工培训课程体系介绍、企业的员工培训课程体系

37、介绍 4 4、培训师的角色定位、培训师的角色定位 培训师与教师的区别培训师与教师的区别 培训师的角色定位培训师的角色定位 培训师在企业内部培训中的作用培训师在企业内部培训中的作用 培训必备培训必备-服饰、风格、声音及非语服饰、风格、声音及非语言行为言行为企业内部培训师培训企业内部培训师培训第二单元第二单元 培训师表达技巧练习培训师表达技巧练习 1 1、克服紧张情绪、克服紧张情绪 2 2、肢体语言练习、肢体语言练习 基本姿态、站位、移动、目光注视、基本姿态、站位、移动、目光注视、 手势手势 面部表情面部表情 3 3、口头语言练习、口头语言练习 音频、音量、停顿、音质、克服口头语音频、音量、停顿、

38、音质、克服口头语 4 4、感染力训练、感染力训练 5 5、综合练习、综合练习企业内部培训师培训企业内部培训师培训 第三单元第三单元 课程设计课程设计 1 1、课程设计流程与技巧课程设计流程与技巧 设定课程主题设定课程主题 根据主题组合课程根据主题组合课程 分单元确定课程框架分单元确定课程框架 结合重点填补框架内容结合重点填补框架内容 设计内容讲授方式设计内容讲授方式 2 2、形成课程资料、形成课程资料 讲师资料：授课大纲讲师资料：授课大纲 课程具体执行内容与方法课程具体执行内容与方法 重点内容详细说明重点内容详细说明 投影片内容投影片内容学员资料：学员讲义学员资料：学员讲义 信息单（案例信息单

39、（案例 测验题等）测验题等）其他资料：课程用具与用品表其他资料：课程用具与用品表 课程评估表课程评估表 学员满意度调查表学员满意度调查表 3 3、课程设计练习、课程设计练习企业内部培训师培训企业内部培训师培训第四单元第四单元 课程执行技巧课程执行技巧1 1、开场技巧与破冰游戏、开场技巧与破冰游戏2 2、教学设备使用技巧（投影仪、教学设备使用技巧（投影仪/ /投影机投影机/ /教鞭教鞭/ /音响音响/ /白板等）白板等）3 3、调动学员参与性技巧、调动学员参与性技巧4 4、回答提问技巧、回答提问技巧5 5、应对难对付的学员、应对难对付的学员6 6、致培训师的建议、致培训师的建议97培训经费管理培

40、训经费管理培训经费提取方法：培训经费提取方法：1 1、工资总额的一定比例、工资总额的一定比例2 2、利润总额的一定比例、利润总额的一定比例3 3、营业额的一定比例、营业额的一定比例4 4、人均不少于多少经费、人均不少于多少经费5 5、每人每年不少于多少课时、每人每年不少于多少课时6 6、根据年度培训计划、根据年度培训计划7 7、根据项目提取、根据项目提取98培训经费管理培训经费管理培训经费使用方式：培训经费使用方式：1 1、各种培训的比例、各种培训的比例2 2、培训中心与各大部门的比例、培训中心与各大部门的比例3 3、培训经费使用的管理方式、培训经费使用的管理方式99 一、培训中心：一、培训中

41、心： 独立培训教室、内部培训中心、独立培训教室、内部培训中心、外部授权培训中心；外部授权培训中心；二、培训设备：二、培训设备：三、人员配备：三、人员配备： 培训设施建设与管理培训设施建设与管理100培训信息体系建设培训信息体系建设一、员工技能与学习档案一、员工技能与学习档案二、技能体系、课程体系、讲师二、技能体系、课程体系、讲师队伍档案等队伍档案等三、网上培训项目等三、网上培训项目等四、要与人力资源信息管理系统四、要与人力资源信息管理系统结合结合101第七部分：日常营运管理第七部分：日常营运管理一、培训需求分析一、培训需求分析二、培训计划制定二、培训计划制定三、培训实施三、培训实施四、培训评估

42、四、培训评估五、培训工作流程分析五、培训工作流程分析102培训需求调查与分析培训需求调查与分析一、为什么做需求调查：一、为什么做需求调查：二、调查什么：二、调查什么：三、向谁调查：三、向谁调查：四、怎样调查：四、怎样调查：103培训需求调查与分析培训需求调查与分析需需 求求 调调查查 分分 类类调调 查查 目目 的的调调 查查 对对 象象方方 法法战战 略略董董 事事 会会 、 总总 经经理理面面 谈谈 、 企企 业业 战战 略略计计 划划年年 度度 计计 划划职职 能能 部部 门门 经经 理理面面 谈谈 、 部部 门门 年年 度度计计 划划职职 位位 要要 求求管管 理理 者者 与与 下下

43、级级调调 查查 表表抽抽 样样 面面 谈谈绩绩 效效 考考 核核 表表年年 度度 需需求求 调调 查查个个 人人 成成 长长 愿愿 望望管管 理理 者者 与与 下下 级级员员 工工 发发 展展 规规 划划项项 目目 需需求求 调调 查查了了 解解 主主 要要 差差 距距确确 定定 培培 训训 重重 点点制制 定定 培培 训训 计计 划划目目 标标 学学 员员其其 直直 接接 上上 级级面面 谈谈调调 查查 表表课课 程程 中中需需 求求 调调查查了了 解解 学学 员员 主主 要要差差 距距 、 确确 定定 培培训训 重重 点点学学 员员课课 前前 抽抽 样样小小 组组 交交 流流104培训需求

44、调查与分析：注意事项培训需求调查与分析：注意事项1、必须思考清楚为什么作培训；、必须思考清楚为什么作培训；2、不同目的，不同调查方法，不能用、不同目的，不同调查方法，不能用一张表格代替；一张表格代替；3、培训不能解决所有的问题；、培训不能解决所有的问题；4、管理者的培训意识和带队伍的能力、管理者的培训意识和带队伍的能力是推动培训开展的动力和源泉。是推动培训开展的动力和源泉。105培训需求调查与分析培训需求调查与分析问问题题研研讨讨106培训计划制定培训计划制定一、抓住重点，获取承诺：一、抓住重点，获取承诺：二、开发资源，填补缺口：二、开发资源，填补缺口：三、制定年度计划：三、制定年度计划：四、

45、使常规培训项目增加，临时性项目四、使常规培训项目增加，临时性项目尽量减少。尽量减少。 107培训实施培训实施一、培训讲师的资格认定：一、培训讲师的资格认定：二、培训课程质量评估：二、培训课程质量评估：三、学员培训程序的标准化：三、学员培训程序的标准化：四、有效利用内外部资源：四、有效利用内外部资源：108培训实施培训实施问题研讨问题研讨:一、培训公司对企业的价值是什么？一、培训公司对企业的价值是什么？二、如何评估培训公司？二、如何评估培训公司？109培训评估培训评估一、评估的意义：一、评估的意义： 确认培训效果和培训投入的投资收益确认培训效果和培训投入的投资收益二、评估种类：责任评估与绩效评估

46、二、评估种类：责任评估与绩效评估三、评估层次与方法：三、评估层次与方法：四、评估的原则：四、评估的原则：110培训工作流程化与标准化培训工作流程化与标准化一、专项流程与支持流程一、专项流程与支持流程二、流程、标准与表单二、流程、标准与表单三、常用培训管理流程：三、常用培训管理流程： 培训管理主流程、需求调查、课程培训管理主流程、需求调查、课程开发、讲师选拔与培养、各专项培训项开发、讲师选拔与培养、各专项培训项目组织流程目组织流程111培训体系培训体系方法体系方法体系 制度体系制度体系内容体系内容体系 112课程开发流程与技巧课程开发流程与技巧113第一阶段：课程需求调查：第一阶段：课程需求调查

47、： 一、确认问题一、确认问题 二、确认原因及解决方法二、确认原因及解决方法 三、分析并确认技能标准三、分析并确认技能标准 四、受训者技能评估与差距分析四、受训者技能评估与差距分析 五、确认培训方向五、确认培训方向第二阶段：制定课程大纲第二阶段：制定课程大纲： 一、确定课程目标一、确定课程目标 二、编排课程内容二、编排课程内容 三、选择培训方法与技巧三、选择培训方法与技巧 四、确定培训资源四、确定培训资源114第三阶段：编写课程资料第三阶段：编写课程资料： 一、编写课程大纲一、编写课程大纲 二、编写讲师手册二、编写讲师手册 三、编写练习手册三、编写练习手册 四、编写学员手册四、编写学员手册 五、

48、编写演示文件五、编写演示文件 六、设计评估内容与评估方式六、设计评估内容与评估方式第四阶段：试讲与课程评估第四阶段：试讲与课程评估：第五阶段：课程修订与确认第五阶段：课程修订与确认115存在的问题存在的问题= =标准标准现状现状标准：团队或员工应达到的目标或标准：团队或员工应达到的目标或 标准，以及应具备的技能。标准，以及应具备的技能。存在的问题存在的问题 培训的问题培训的问题116团队或员工未达到标准的三个原因：团队或员工未达到标准的三个原因：一、知识和技能一、知识和技能二、目的或动机二、目的或动机三、组织与环境三、组织与环境 在传授技能和知识领域，培训可由知在传授技能和知识领域，培训可由知

49、识和技能问题起步，然后移向态度问题，识和技能问题起步，然后移向态度问题，最后解决实际问题。但是，培训不能解决最后解决实际问题。但是，培训不能解决全部问题。全部问题。117工作分析：工作分析： 把某种岗位或复杂工作分解为各个把某种岗位或复杂工作分解为各个组成部分，确定成为各项工作任务。组成部分，确定成为各项工作任务。四种方法：四种方法： 1 1、专家列出并确定、专家列出并确定 2 2、员工列出后专家确认、员工列出后专家确认 3 3、专家岗位观察与分析后确认、专家岗位观察与分析后确认 4 4、专家提出初稿，岗位员工及其管、专家提出初稿，岗位员工及其管 理者确认理者确认118工作分析程序工作分析程序

50、一、精确界定应分析的工作一、精确界定应分析的工作二、列出工作中可能的全部任务二、列出工作中可能的全部任务三、核实工作任务清单三、核实工作任务清单四、确定每项任务的操作频率四、确定每项任务的操作频率五、确定每项任务的相对重要性五、确定每项任务的相对重要性六、评估各项任务的学习难度六、评估各项任务的学习难度七、计算每项任务的得分七、计算每项任务的得分八、与关键人士讨论结论八、与关键人士讨论结论119任务分析：任务分析： 把工作任务分解成各个具有连贯性把工作任务分解成各个具有连贯性的步骤和阶段，以确定各步骤对完成任的步骤和阶段，以确定各步骤对完成任务的重要性和关键性等级。务的重要性和关键性等级。12