工程项目管理中的成本控制与管理.doc

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1、精品文档，仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除摘 要工程项目管理中要求三控，包括投资控制、质量控制、进度控制，质量是业主首要关注的方面，也是项目施工方必须达到的要求，在保证质量的前提下，投资的控制成为了大家最关心的问题，业主希望能够再得到符合质量要求的建筑物同时投入较少的资金，施工方希望能够合格完成工程尽量减少成本获得更大盈利，所以，工程项目施工成本控制是业主和施工方的共识。建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经

2、营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。关键字：成本管理、成本控制一、工程项目成本概念工程项目成本即施工企业用于施工和管理过程中所发生的全部费用支出的总和，综合反映工程中的劳动消耗和物资消耗状况，属于检查施工企业经营管理成果的一个综合性指标。包括工人的工资、奖金等；所消耗的材料、构配件费用等；施工机械设备的使用或租赁费；以及项目经理部为组织管理工程项目施工而发生的全部费用支出。它可以分为直接成本和间接成本，其中直接成本又包括人工费、材料费、施工机械使用费；间接成本包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工增加费二次搬运费、大型机械设备进出场及安拆费、混凝土、

3、钢筋混凝土模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水、降水费。此外，按照工程项目的特点和管理要求划分预算成本、计划成本、实际成本；按照费用与工程量的关系划分、固定成本、变动成本。二、工程成本的管理与控制的意义项目管理是企业参与市场竞争的一个重要途径与手段，是企业转换经营机制的基础和核心。企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地，实现近期求生存、长期谋发展的目标，就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管

4、理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。施工成本管理的任务和环节主要包括：1、施工成本预测；2、施工成本计划；3、施工成本控制；4、施工成本核算；5、施工成本分析；6、施工成本复核。项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期

5、的成本目标。在市场经济中，成本的控制不仅在于项目的控制中，而且在整个项目管理以至于整个建筑工程管理中都有着重要的地位，企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目的最大化和成本的最小化来实现的，对于建筑企业单位，在确定了合同价格后，它的经济目标就完全通过成本来控制了。三、施工过程中项目成本管理的方法一、施工成本预测成本预测的程序是指通过取得的历史数字资料，采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测。它包括 环境调查、收集资料、选择预测方法、建立预测模型、预测结果分析确认预测结果、提出预测报告。利用可能收集到的资料，根据专家个人的经验、知识进行综合分析、判断，对于未来的工程项目成本作出

6、预测。二、编制成本计划施工成本计划，以货币形式编制施工项目在计划期间的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。根据目标成本、实施方案及预算等，确定人工费、机械费；再根据定额材料消耗量，确定材料费；根据项目责任合同确定项目现场经费。然后加以综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须确保责任成本降低率的完成。如达不到降低率的要求，可通过加快工具周转、缩短工期、采用新技术、新工艺等办法解决。通过编制工程项目成本计划表，将各分部分项工程以及各成本要素、成本控制的目标和要求，落实到成本控制的责任者，并针对拟订的成本控制措施、方法和时间，进行检查和改善。

7、进而，实施有效的工程项目成本控制。 三、项目成本控制施工成本控制，是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。1、利用施工预算进行控制； 开工前，编制整个项目的施工预算，并作为指导施工、加强管理的依据。 安排施工任务时，签发任务单和限额领料单。 施工中，根据实际完成的工程量以及实际耗用的工、料情况做好原始记录，作为限额领料单结算的依据。 施工后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算, 支付相应的报酬。 2、利用成本分析表进行控制； 月度直接成本分析表，反映实际完成的实物量与成本相对应的情况，对比预算

8、成本、计划成本的实际偏差、目标偏差，为分析偏差原因并确定纠偏措施提供依据。 月度间接成本分析表，反映间接成本的发生情况，对比预算成本、计划成本的实际偏差、目标偏差，为分析引起偏差的原因并确定纠偏措施提供依据。 最终成本控制报告表，通过已经完成的实物进度、已完产值和已完累计成本，结合尚需完成的实物进度、尚可上报的产值以及将要发生的成本，进行最终成本预测。3、工程项目成本控制的措施。1组织措施；2技术措施；3经济措施；4合同措施；5信息管理措施。尤其是合同措施的实施具有重大意义，它对应对工程变更的管理和施工索赔的管理至关重要。 四、项目成本核算项目成本核算，是定期地确认、记录施工过程中发生的费用支

9、出，以反映工程项目发生的实际成本。建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，可以反映、监督项目成本计划的完成情况，促进工程项目改善管理、降低成本、提高经济效益。 项目成本核算在满足基本核算要求的同时，更注重责任成本的核算。 1、人工费核算。根据工资奖金发放表、内部结算票据和项目用工汇总表，编制“工资分配表”，进行工资分配。工资附加费可采取比例分配法；劳动保护费可按标准直接进入成本核销。对跨期完工的项目，可先预估人工成本，经审核后计入项目成本，结算时冲回。 2、材料费核算。必须建立健全严格的收、发、领、存、退制度，定期盘点库存。 3、机械费核算。自有机械设备

10、所发生的各项费用，由项目部根据实际使用情况直接计入成本。租赁机械，每月可按台班及租赁合同预估。 4、其他直接费发生时直接计入成本。间接费按规定的核算标准和费用划分标准核算。 五、项目成本分析工程项目成本分析是利用项目成本核算资料，对于成本的形成过程及影响成本升降的因素进行系统地分析，以寻找降低成本的有效途径。1.按项目施工进展进行的成本分析 分部分项工程成本分析。 月（季）度成本分析。 年度成本分析。 竣工成本分析。2按项目成本构成进行的成本分析 人工费分析。 材料费分析。 机械使用费分析。 其他直接费分析。 间接费分析。 3通过技术经济指标的对比分析，检查计划的完成情况，分析产生的差异及原因

11、，从而进一步挖掘项目内部潜力的方法。 实际指标与计划指标对比 本期实际指标与上期实际指标对比 与本行业平均水平、先进水平对比。六、项目成本考核施工项目成本考核的目的，在于贯彻落实责权利相结合的原则，促进成本管理工作的健康发展，更好地完成施工项目的成本目标。在施工项目的成本管理中，项目经理和所属部门、施工队直到生产班组，都有明确的成本管理责任，而且有定量的责任成本目标。通过定期和不定期的成本考核，既可对他们加强督促，又可调动他们成本管理的积极性。施工项目的成本考核，可以分为两个层次：一是企业对项目经理的考核；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的考核（对班组的考核，平时以施工队为主。通过以上的层

12、层考核，督促项目经理、责任部门和责任者更好地完成自己的责任成本，从而形成实现项目成本目标的层层保证体系。通过考核评价，对在成本管理中有贡献的人员，给予相应奖励，让受奖者感到值得付出，让旁观者眼红。对弄虚作假、玩忽职守造成经济损失的人员，给予相应的处罚，罚要让当事者刻骨铭心、既丢人又丢钱。只有奖罚分明，才能有效调动每一位员工完成内控成本的积极性，切实提高全员参与成本控制的积极性。 四、 工程项目成本管理中存在的主要问题 1、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中专案经理享有至高无上的权力，在成本管理

13、及专案效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工专案成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些专案经理部简单地将专案成本管理的责任归於成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。 2、忽视工程项目质量成本的管理和控制 质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不

14、能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；专案经理部却存 在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。 3、忽视工程项目工期成本的管理和控制 工期成本是 指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能

15、否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是专案经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。 4、专案管理人员经济观念不强 目前，我国的施工专案经理部普遍存在一种现象，即在专案内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但专案的成本管理是靠项目管理人员来管理去控制的，专案效益是靠项目管理人员来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用

16、可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。 五、工程项目成本管理中存在问题的对策分析建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制，责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。 施工专案经理部是以专案经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工专案经理部，施工专案经理部成本管理的主体是专案全体管理人员及施工作业队全体施工人员，专案经理是专案成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以专案经理为核心的成本管理体系。对成本管理体

17、系中的每个部门、每个人的工作 职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务後，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使专案成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使专案的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便於形成责权利相结合的成本管理体制，便於调动职工的积极性和主动性，便於大家共同为专案的成本管理献计献策。六、从质量成本管理上要效益 对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属於质量过剩。无论是质量不足或

18、过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。 质量成本管理的目标是使4类 质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。 正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的

19、前提下，尽可能降低工程成本。专案经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。 七、结论1、要以施工图预算控制成本支出。在施工项目的成本控制中，按施工图预算，实行以收定支，或者叫量入为出，是最直接、有效的方法之一。2、以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。资源消耗数量的货币表现就是成本费。3、建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制。由于材料成本是整个项目成本的主要环节，因此，项目经理应对材料成本予以足够的重视。4、应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。成本与进度之间有着必然同步关系。如果成本与进度不对立，就要作

20、为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正。5、建立项目月度财务收支计划制度，按计划控制成本费用支出。以月度施工作业计划为龙头，并以月度计划产值安排当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划具体编制本部门的用款计划，项目财务成本员应根据各部门月度用款计划进行汇总，并按用途的轻重缓急平衡调度。6、建立项目成本审核鉴证制度，控制成本费用支出。市场经济机制下，需要建立以项目为成本中心的结算体系，即所有的经济业务，不论其对内或对外，都要与项目直接对口。7、加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生一切损失费用之和。8、坚持

21、现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。现场平面布置管理和现场安全生产管理，稍有不慎，就会造成浪费和损失。9、定期开展“三安”检查，防止项目成本盈亏异常。项目经济核算的“三同步”就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”，具体表现为完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步，否则，项目成本就会出现盈亏异常情况。八、参考文献： 赵来彬，贾莲英等建设工程招投标与合同管理【M】北京：人民交通出版社；2009，102108；刘钦，工程招投标与合同管理【M】北京：高等教育出版社；2008，113116；罗劲松，建筑工程投标策略浅析【J】四川建筑科学研究；2005，31（4），159160；【精品文档】第 11 页