全面成本管理策略探讨.doc

《全面成本管理策略探讨.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面成本管理策略探讨.doc（23页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date全面成本管理策略探讨全面成本管理策略探讨全面成本管理策略探讨 内容摘要:文章分析了房地产开发项目全面成本管理的内涵与重要性及特点,并阐述了房地产项目成本的构成,提出了房地产项目实施全面成本管理的策略。 关键词:房地产项目;全面成本管理;实施策略 房地产项目全面成本管理并不是单纯是财务部门的一项业务,而是涉及到房地产企业全员的管理行为,其体系研究涉及到房地产项目成本发生

2、的全过程以及参与其中的全部要素。房地产项目的全面成本管理不仅要建立起一整套成本管理体系,还要建立起一整套的管理评价体系 1 房地产开发项目全面成本管理体系的内涵 企业全面成本管理是一种能适应不断变化的经营环境,注重企业整体目标和长远目标,着眼于建立基础的企业成本文化,依靠全体员工及各部门同心协力,有效地应用专业技术方法和管理技术方法对企业资源、各项成本、盈利能力和风险进行全面规划和管理,以保证企业长期持续发展和持续盈利的现代成本管理方法。 项目成本管理是在保证满足工程质量,工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动,实现预定的成本木变,并尽可能地降低

3、实际成本费用。成本控制是一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制订及比选、工业工程、价值工程)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动来达到预定目标,实现计划成本,降低工程成本。 因此,根据企业全面成本管理的涵义,我们将房地产项目全面成本管理定义为:房地产全面成本管理是在某种制度安排和一定的制度环境下的一项贯穿房地产项目管理活动的整个过程,涉及项目投标、中标签约到设计施工准备、现场施工、竣工验收、直至工程决算的各个环节,都力争降低各种耗费,以获得最大的经济效益的动态管理控制活动。其成本控制内容包括人工费、材料费、机械使用费等实物成本与工程项目管理制度形成与运行的制

4、度成本,主要体现“动态性、全面性、全员性、全过程”的成本管理模式。 房地产项目全面成本管理是全员、全过程、全要素的综合性的成本管理,其内涵可以从以下三个方面来理解: (1)全员成本管理 从空间上说的全面成本管理就是房地产企业内部各部门全员成本管理,既包括专职成本管理人员进行的成本管理,也包括各个项目部、班组以及设计、技术、采购、施工、行政管理等各职能部门广大职工参与的成本管理。全员成本管理的核心是将成本管理目标与各个成本责任部门、单位、班组以及个人应负责的责任成本相结合,把成本考核的指标直接与经济利益挂钩,形成经济核算、经济责任和经济利益紧密结合的全员成本目标管理系统。 (2)全过程成本管理

5、从时间上说, 全面成本管理就是对影响建筑产品全生命周期成本形成的全过程进行管理,包括事前管理、事中管理和事后管理。事前管理包括设计、采购和投入生产前的成本管理;事中管理指项目实施过程中的成本管理;事后管理包括维修、保养和使用中的成本管理。成本的事前管理是全过程成本管理的关键和基础, 对于成本形成具有导向的控制作用。而在项目实施过程中, 从投料起对成本的形成和偏离成本目标的差异进行的日常管理控制, 把可能导致损失或浪费的苗头, 消灭在萌芽状态, 而且随时运用成本计算信息进行分析研究, 把 偏离目标的差异, 及时地反馈给责任部门和个人, 及时采取纠正措施。事后管理则应计算项目的实际成本, 包括在整

6、个使用期内有关使用、维修和保养等全部支出。 (3)全要素成本管理 全要素成本管理是指在房地产企业在开发房地产项目过程中要素的使用和管理成本。其主要内容包括由人工费、材料费、机械使用费等实物成本引起的工程成本与工程项目管理制度形成与运行的制度成本。很多房地产企业在实施全要素成本管理时,往往只注重直接成本,认为成本绝大部分是由工人工资、施工材料等的费用引起的,而没有注意到其中还有很多的间接成本以及有合约双方约定形成的制度成本,这样就往往会导致成本管理的漏洞。 2 房地产开发项目全面成本管理的重要性与特点 从国际国内环境看,全球经济一体化的发展趋势加上市场竞争异常激烈和严峻,房地产企业正承受来自全球

7、范围内的竞争压力。近些年,房地产虽然投资额、开工竣工面积、销售额己连续保持八年两位数字的增长,但是伴随土地供应方式的市场化,国家宏观调控的加强,各项政策的完善(如出台关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知以及关于促进房地产市场持续健康发展的通知),逐步转入理性发展的轨道,房地产业迈向真正市场经济的序幕已经全面拉开,各房地产公司与终端客户的联系更为直接和紧密,企业可以利用的资源将是十分有限的。如何提高资源的利用效率,最大限度发挥资源的效用将会是企业面临的十分严峻的问题。在这种客观条件下,现代房地产项目必须采用一种更加先进的成本管理体系,建立更规范的流程管理、更科学的组织结构,加强成本控制能力,提

8、高企业赢利水平。运用成本管理和控制的方法,加强房地产项目的成本管理、生产管理、产品定价、新产品开发、顾客盈利能力分析等诸多方面,能帮助房地产企业制定正确的战略策略,实现可持续发展。 房地产项目全面成本管理要符合房地产产品特点、生产特点以及房地产开发企业的特点。因此,房地产项目全面成本管理的特点主要体现在以下方面: (1)成本分层核算与归集 房地产企业实施项目管理制和部门制。房地产企业按照其施工的特点和要求需具备以下部门:策划部、设计规划部、项目施工部、销售部、质量部、用户回访部、人力资源部等等。每个部门的成本各自管理,最终再统一到项目经理部。 (2)阶段点成本控制与反馈制 由于房地产产品的生产

9、周期长,设计的部门和环节较多。因此,在不同的阶段都要进行相应的成本管理,这也是房地产项目开展全面成本管理的前提。同时在各个阶段、各个环节成本管理时要实现反馈制,及时将信息反馈给经理层或者最高管理层,以便全面成本管理的顺利进行。 (3)以单项工程进行成本归集 以单项工程进行成本归集便于核算和分析。 (4)动态性 房地产项目成本的控制与质量,进度控制是不能完全分开的,因此,房地产项目的成本控制是一个动态的控制系统。 3 房地产项开发目成本的构成 (1)人工费 项目实施全体参与人员所需的花费,包括工资、保险费等费用。 (2)材料费 包括建筑材料(水泥,钢筋等)费和需使用的各种机械设备等费用 (3)土

10、地费用 包括土地出让金、佣金、契税和土地交易费等。 (4)勘察、设计和前期费 包括场地三通一平、广告围墙等工程费(按实际用地面积估算)、市场调研及项目可行性研究费、工程勘测、人防设计、方案施工图设计费等。 (5)建筑安装工程费 包括土建及装修工程费、安装工程费等。 (6)(小区)配套建设费 包括园林景观工程设计等费用、临时施工用电费、小区开路费等。 (7)管理费 包括管理费、销售管理费等。 (8)财务费用 包括利息(按年利8%) (9)税费 (10)不可预见费 4 房地产开发项目全面成本管理的实施对策 (1)建立成本管理组织体系, 形成成本管理网络 全面成本管理工作是一项复杂的管理系统工程,

11、必须有一个坚强的领导班子极其领导下的组织体系作保证。建筑企业应设立成本管理中心, 由企业经理直接领导, 是企业成本管理和控制的中枢。负责整个企业成本管理的计划、组织、协调、监督和考核工作, 对本企业经营的效益负完全责任。各项目部, 成立以项目经理为领导的成本管理小组, 对本项目部的成本管理工作负完全责任。班组长对本班组的成本控制负完全责任。企业的管理部门为任何一个项目部提供服务并实施监督, 同时项目部也要分设相关的人员与管理部门协调沟通。 (2)加强成本教育体系, 提高职工成本意识 成本管理工作涉及产品的设计、生产、技术及管理各个方面。因此, 建筑企业必须建立职工职业继续教育体系, 把成本教育

12、深入到工程、技术、生产领域, 使全厂职工都树立“我为成本负责”和“下道工序就是顾客”成本意识, 做到成本控制一环扣一环。 (3)实行成本分级归口管理, 建立成本责任体系 成本分级归口管理是在建筑企业内部由各级单位、各个部门分别进行相关的控制, 其实质是成本管理的责任制度。成本分级归口管理主要包括两个方面的内容:一是正确、恰当地处理公司总部(即成本管理中心)与下属各个生产经营单位在成本管理中的关系, 以总部为主, 明确各生产经营单位的成本管理内容, 使二者有机结合起来;二是正确处理财务部门与其他业务部门在成本管理中的关系。明确各部门成本管理的内容, 成本管理中心将财务工作同生产、技术、劳动工资、

13、设计等工作有机地结合起来, 形成一个贯穿整个公司上下、连接整个公司左右的成本控制系统。 (4)建立全面成本管理的指标体系 成本管理的指标体系使成本管理责任具体化, 形成“职工保班组、班组保项目部、项目部保整个企业”的目标成本保证体系。从成本管理层次考虑, 成本指标可以按照公司成本管理中心、处室、项目班组和岗位各个层次建立。成本管理中心指标主要是建筑产品总成本、成本降低额和降低率、成本利润率;处室指标主要是采购成本、处室归口负责的成本费用;项目指标主要是产品的完工成本和辅助成本;班组成本主要是材料消耗定额、工时成本和材料消耗费用;岗位指标主要是材料消耗定额和工时定额。 (5)建立全面成本管理的核

14、算体系 公司成本管理中心将目标成本层层下发, 项目部在完成一定进度和质量任务的条件下对成本实行包干, 实际成本低于成本指标,可按节约额的一定比例提奖;反之, 实际成本超过成本指标, 要求用以后的节约额弥补或扣罚工资性支出。项目成本核算进而分解出岗位成本责任, 通过层层分解, 分清各级各岗位的降低成本目标和责任, 并通过责任合同的形式落实到人, 建立约束机制。通过与奖励挂钩, 建立激励机制。通过建立企业成本管理体系, 确保成本管理工作整体的高质量的运行。 (6)建立科学的全面成本管理评价体系 房地产项目的全面成本管理是否合理,是否与房地产企业的实际现状相符合,是否是与企业的长期发展方向想符合,这就要有一个评价的标准,因此,建立一整套科学的全面成本管理评价体系就显得尤为重要。这个评价体系不仅可以窥探出全面成本管理体系的不足,而且还可以作为全面成本管理体系进一步改进的指向。 参考文献: 1.范黎波,项目管理M,北京对外贸易大学出版社,2005 2.白伟,房地产开发项目管理N.基建管理优化,2005年第3期 3.赵涛、潘欣鹏,项目成本管理M,北京中国纺织出版社,2004-