全过程控制的三全项目成本管理-项目管理师.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date全过程控制的三全项目成本管理-项目管理师全过程控制的三全项目成本管理-项目管理师工程要干好，企业要增效，利用“三全”管理搞好项目成本的控制和管理是关键。 近年来，建筑市场全面推行招投标制，在“无标底中标”的过程中施工企业几乎完全暴露于各种风险之中,建筑市场已经进入了“微利时代”。项目作为施工企业生产经营的主战场，是企业效益和信誉的源泉。从项目管理组织流程中的每一个环节

2、、部门甚至项目现场每一个操作工做起，对施工项目实行“三全”成本控制管理，切实提高项目管理效率，生产出工期短、质量好、成本低和用户满意的产品，实现企业效益的最大化和可持续发展是建筑施工企业项目管理的“重头戏”。如何以成本管理的科学性为依据，积极推行全额核算、全员考核、全过程控制的“三全”项目成本管理，让全体员工自发改善、不断降低成本，使经营层与各部门员工达到降本增效的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运作，为企业寻求更大的利润和生存空间，已成为建筑施工企业发展的目标和方向。 当前施工企业项目成本管理中的主要问题 成本控制的有效性不足、系统性不够。客观地说，尽管各施工企业都出台了若干

3、成本控制办法，但公司与各项目成本控制脱节现象普遍存在，制度执行情况大打折扣，粗放管理特征明显、项目成本控制有效性不足。项目部往往只注重直接成本控制，而对设计变更、工程定额、质量和安全、政策调整、合同索赔等环节的成本控制不够重视。事实上，建材价格的大幅波动、工程设计的变更、建筑功能的调整、因业主责任引起的工期延误、资金到位情况、人工机械安装等分包商的价格上涨因素使得项目成本控制的不稳定因素随时存在，而项目部对以上各环节成本控制的针对性和系统性不够，往往只重视成本报表所核算分析出来的最终结果，而忽视了全过程动态控制的现象。这种控制范畴过窄的成本控制思想，远远不能适应现行建筑市场的需求。 内部成本控

4、制主体确立偏差、合力缺乏。长期以来，施工企业内部存在这样一种偏差，把成本控制作为财务人员、少数管理人员的专利，认为项目成本控制应由施工企业领导和财务部门负责，技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,这样表面上看起来分工明确、职责清楚、各司其职,而唯独没有了成本的责任控制。假如生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费;假如技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加;假如为了保证工程质量，采取了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增加。技术人员以及施工人员对于项目哪些成本应该控制、为什么控制、怎样控制等问题不去过问，成本控制理念和意

5、识淡薄，广大职工更是感受不到市场的压力，控制成本的积极性也就无法调动起来，导致浪费现象严重，施工企业的成本控制因为失去了最大的管理群体而难以奏效。造成项目成本控制主体确立偏差，成本指标细化、量化不到位、成本控制责任落实不到人头，纵向各层次之间、横向各部门之间本位主义严重，缺乏整体合力。 项目成本管理的财务会计重功能化、轻管理化。施工企业财务人员出于认识原因或出于整日事务繁忙，加之会计工作的特点及核算时间的限制，使其在核算事务中重视日常核算，轻视价值管理;重视资金的运作及安全，轻视对会计资料的盈亏活动分析，久而久之就淡化了成本控制在企业管理中的核心地位和参谋决策作用,施工项目成本管理中财务会计功

6、能化的倾向日益显现。有的项目部根本没有成本目标和计划，更谈不上行经常性的成本活动分析，项目经理的成本核算仅满足于事后既成事实的成本核算，无法对成本计划与实际耗用作清晰的比较，无法对工程利润产生的实际过程进行全面的控制。 推行“三全”项目成本管理要深入理解其内涵 综合分析以上项目成本管理中普遍存的问题，在企业内部积极推行“三全”项目成本管理，是新形势下建筑施工企业提高自身市场竞争能力，推进企业可持续发展的必由之路。只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员考核、全额核算和全过程控制的意识。 全员考核。成本

7、控制不是某个部门、某个人的职责，而是涉及项目各部门、各班组和每一个人。在项目管理中真正做到有事才有岗,有岗就有责,有责就考核,使人人处于责任状态,事事处于严格控制之中,管理的幅度纵向到度,横向到边,职能既无空白,也无重叠,这样项目的直接成本和其他各种费用均受到成本监控真正树立起全员控制的观念。 全额核算。根据施工合同的价格和材料的市场采购价格来计算工程项目的目标成本和利润。目标成本确定之后，对施工过程经营活动的各个环节进行细化和量化,实行成本形成的全额核算,控制细化和量化,分解到项目经理部的费用由项目经理负责考核,第二层次分解到各职能班组,第三个层次由班组再分解到岗位或个人。 全过程管理。从工

8、程投标开始，经过工程施工到工程竣工全过程的每个阶段，都对工程项目成本进行跟踪管理。在这过程中，每一项经济业务都要纳入成本控制的渠道。也就是成本控制工作要随着工程施工的各个阶段连续进行，从承接到工程任务开始，在采购材料、准备施工、施工组织安排、质量控制等方面都要进行精心的策划。要召开各班组负责人会议提出防范措施，既不能疏漏也不能时松时紧，使施工项目成本自始至终置于有效控制之下。在全过程管理中项目经理要做到集思广益、知人善任，因为项目成本管理有赖于整个项目经理部全体员工的共同努力。 大力实施“三全”项目成本管理要突出重点 注重前期成本预测，呵护项目成本控制的“源头活水”。综观现状，在整个成本控制过

9、程中，大多建筑施工企业标前成本管理意识较为薄弱，成本预测不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。为此，往往被忽视的前期成本控制和管理就显得尤为重要。 看准目标，理性投标。标价的高低，直接关系到效益的好坏。 目前采取的最低合理价中标往往把标价压得很低。对于看准的项目，在编标的过程中同样要将项目成本控制工作贯穿于每一处细节，投标工作是项目成本控制的源头，做得不好的投标文件从一开始就是亏，先天性疾病，后天治起来将很费力。这就要求不断提高投标人员素质和工作责任心，不能有标就投，要善于分析，做到知己知彼，才能在众多的对手中脱颖而出。要先核算工程量和定额造价，然后根据企业和项目的自身条件、材料机械和人力资源

10、和管理能力等因素等来确定自己的企业成本，在企业成本的基础上确定一个合适的报价。 标后细究,内部重编。各个中标工程，因降低幅度不同，中标价格也肥瘦各异，一个项目，为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图或盈利，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算或是按建设部的标准及编制办法编制标准预算(标价)，根据编制的预算和费用项目，通过对项目工程成本与标价的比较测算，把项目成本价格确定在标价的一定百分比之内。 优化方案,确定目标。可以依据单项工程投资分割，测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等。结合各项目的实际，组织项目技术

11、人员对施工组织方案进行优化，重在通过运用新技术、新工艺、新材料等节约施工成本。然后再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。 完善成本管理组织和考核体系，牢固树立全员成本意识。要搞好项目成本控制和管理，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有既定的目标，有没有健全的组织，有没有考核的机制。 有据可依，有法可循。在成本管理依据上，要制定一套符合市场实际的内部施工定额，用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成

12、本控制指标，同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在具体操作上，有条件的企业可以借助项目成本控制软件提高过程控制能力。通过项目部各项工作的规范化、程序化，使各项工作处于过程受控状态。比如工期节点目标、成本节点目标、材料采购、入库出库、工程款收入支出等，实现与公司的实时连接，让公司可随时掌握项目成本情况。 组织健全，职责明确。在组织上，项目部要成立包括财会、工程技术、施工管理、合同、物机、审监、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。各部门、各班组也要成立相应的目标成本管理领导小组，负责本部门、本班组的目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各部

13、门之间要加强横向联系和配合，实行全员控制。要坚决克服责任不落实，成本控制只在口头上的现象。在政策上，要实行责、权、利相结合，这是成本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任感，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。如物料采购人员在采购材料时，在保证功能和质量的前提下，应享有选择供应商的权利，以确保材料成本相对较低。 奖罚分明，措施得力。企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，发现问题，及时采取纠正措施。通过制订和完善成本管理责任制，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。实行职工收入与成本责任预

14、算执行效果挂钩，做到奖罚分明。坚持“负什么责拿什么钱，干多少活拿多少钱”，彻底打破 “干多干少一个样，干好干坏一个样”的分配机制，利用收入杠杆充分调动全体职工参与成本管理的积极性。 加强成本控制有效性研究，通过全过程方案比选深度挖潜。一方面可以通过应用新技术新成果，增强项目技术效益，并引领项目成本管理工作同步提高，扩大效益波动效应;另一方面，充分做好施工项目各个阶段的施工方案比选工作。项目施工的各个阶段、各个环节都有一个施工方案比选问题，通过方案比选以期达到成本最低、效益最高的目的。如项目建设初期都会涉及临时设施搭建问题。对临时设施可以采取自建、租用、自建与租用相结合等方案，每个方案成本投入是

15、不同的。对工期较长、人力较多的项目，一般以自建为主;对工期较短、人力很少的项目，则以租用为主。在施工机械和设备的选择上，更需要有一个方案比选问题，机械费用比例很大，购买或租赁要经过充分论证。在项目变更索赔上动脑筋。想办法，及时做好工程索赔工作。在施工过程中不放过每一项可能变更的单项工程，平时注意做好原始资料的积累，为变更索赔创造了条件。摸清建筑市场运行脉搏，巧用价格波动峰谷，降低材料采购成本。 建筑施工企业项目成本控制是一项系统的工程，运用现代管理手段，突出以人为本的管理理念，形成全员成本责任、全过程控潜增效、全方位成本控制的科学的管理体系，有目标、有实施、有评价、有处置，环环相扣，环环逼近，循序渐进，螺旋上升，不断总结，持续改进就一定能将此项工作做好做实。-