《人力资源》思考题答案.doc

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1、-作者xxxx-日期xxxx人力资源思考题答案【精品文档】1、 人力资源管理的发展历程及总体趋势是什么？有何逻辑性？有6个发展发展历程：1）人事管理阶段2）人力资源管理阶段3）战略性人力资源管理阶段 总体趋势：1）人力资源管理转向战略性人力资源管理2）人力资源管理全球化和本土化3）人力资源管理信息化4）人力资源管理业务外包5）人力资源管理理论变革6）最佳人力资源实践2、 谈谈你对“人力资源管理是一个责任共享体系”的认识，它有什么积极的实践意义？人力资源管理是一个责任共享体系，企业的每个员工都承担着责任。高层管理者是人力资源管理战略的倡导者、人力资源政策制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向

2、把握者自我管理者；人力资源部是人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者，人力资源的专业管理者；直线管理者是人力资源执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者；基层员工是自我管理开发与管理者。3、 人力资源专业工作者应该具备怎样的基本素质？1）创新意识和乐观进取，对于企业员工，一般是满足和安心于已熟悉的事物，无论是新的计算机系统，新的上级，还是新的办公室，变革都可能使他们“不知所措。人力资源管理者为了职业竞争的需要，必需顺应变革，向员工解释和作出自我思想的更新；同时与员工讨论变革的必要性，消除他们的顾虑，激起他们的兴趣。2）善于传导和运用个性，从企业文本传导

3、过程，即从无形提升到有形，从有形深化到无形的相互承接关系之中；并成为个性文化的开端，寻找调动员工心智与激发情智、发掘才智的方法。3）吸取知识和学以致用，有观点认为，十九世纪的文盲是不认字；二十世纪的文盲是不会用电脑；二十一世纪的新文盲则是不懂得再进修再学习的道理，严格执行自我规划的进修充电计划后学时代的抉择，从学习型理念上21世纪企业人事管理者每天的功课就是“再学习与不断实践”，始不为行业所淘汰，进修的最终目的是达到良好的人力资源管理专业素质和及收新的前瞻思维、意识和理念。总括来说，人力资源管理者的专业素质除包含良好的管理素质以外，还具备良好的业务素质，良好的业务素质既是其准确判断市场、合理规

4、划、正确决策的基础，更是其吸引下属，凝聚团队、获得尊敬的有效途径。4、 简述组织设计的原则、方法与组织构架的主要类型。答案： 原则：战略导向原则、分工与协调原则、有效幅度原则、精干高效原则、统一指挥原则、权责利对等原则、集权与分权适度原则、弹性原则方法：（1）以效率为主、结构为辅 ； （2）以工作为主、层次为辅主要类型：直线职能制、事业部制、矩阵制5、 为什么要进行工作设计？怎么进行工作设计?谈谈你的看法。答案：是为了促进组织目标的实现，以及明确如何使员工在工作中得到满意以调动员工的工作积极性，最终满足员工和组织共同需要。工作设计：1、需求分析与可行性分析 2、成立小组评估原有工作并进行工作分

5、析3、选取工作设计方法4、“组装”工作（人事和谐匹配原则设计工作）5、应用反馈与工作再设计。自己的看法6、 工作评价有何作用？如何进行工作评价？怎么应对工作评价的问题？答案：作用：从纵向看，是企业管理工作分析的延伸与反馈，是企业建立科学人力资源管理机制的平台，是基础性工作。从横向看，是建立在工作分析与薪酬设计之间不可或缺的环节。工作评价：组建评价工作组、收集相关信息、分析处理信息，制定评价标准、对各职位进行评价、编制工作评价报告书、反馈与总结。应对问题：谨慎选择评价小组成员、培训评价者、制定规则7、 素质的内涵和素质模型是什么？答案：内涵：素质是某一工作中能够显著区分一般绩效与高绩效的个体特征

6、，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观，也可以是某领域的知识、认知、或行为技能等素质的集合。素质模型：是为了完成某项工作，达到某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合。8、 构建素质模型应该考虑什么因素的影响？怎么构建？答案：社会与经济环境、企业战略、企业文化、工作职责与标准。构建：1、前期准备，组建工作小组、明确目标定义标准2、素质模型的建立，选取样本进行分析、提取素质要素、建立模型3、素质模型评估与确认4、素质模型的应用与反馈。9、 如何将素质模型应用于企业培训中？答案：1、明确目标2、确认素质差距3、分析素质差距确定优先顺序4、制定并执行培训开发计划。10、 简述人力

7、资源战略的概念。它与企业战略的关系如何？答案：概念：程序和活动的集合，它是通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。关系：人力资源战略是企业战略的核心，是企业人力资源部门工作的指导方针。1、人力资源战略与企业战略相互依存。2、人力资源战略与企业战略相互匹配11、 人力资源规划的内容是什么？人力资源规划包括哪些步骤？答案：概念：是根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务、满足这些要求而提供人力资源的过程。步骤：调查分析、预测供求、制定规划、实施评估12、 如何进行人力

8、资源需求和供给预测？都有哪些方法？答案：人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤：1、根据工作分析的结果与素质模型，来确定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4、该统计结论为现实人力资源需求；5、根据企业发展计划，确定各部门的工作量；6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；7、该统计结论为未来人力资源需求；8、对预测期内退休的人员进行统计；9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；10、

9、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。方法：1、人力资源需求的定性预测方法主要包括：经验预测法、描述法、专家小组法和微观集成法。2、人力资源需求的定量预测方法主要包括：维持现状法、工作定员法、散点分析法、构建模型法。人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下：1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状。2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况。4、将2和3的情况汇总，得出企业内部

10、人力资源供给预测。5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素，主要包括：公司所在地的人力资源整体情况、有效人力资源的供求现状、对人才的吸引程度；公司薪酬与福利对所在地人才的吸引程度；公司本身对人才的吸引程度。6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素，主要包括：全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；国家在就业方面的法规和政策；该行业全国范围的人才需求状况；全国从业人员的薪酬水平和差异。7、根据5和6的分析，得出企业外部人力资源供给预测。8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。方法：技能清单法、替换单法、马尔科夫模型法。13、 怎样平衡人力资源的供需关系？

11、答案：企业人力资源供需关系可能有三种可能：一是人力资源供需总量平衡，结构不平衡；二是人力资源供给大于需求；三是人力资源供给小于需求。1、对于人力资源供需总量平衡但结构不平衡的情况，应根据具体情况制定针对性较强的各种业务计划，如：人员流动计划、晋升计划、培训计划。2、企业人力资源供给大于需求时，可考虑一下措施：1、裁员，特别是永久性辞退那些工作态度差、技术水平低、纪律观念不强的员工；2、合并精简机构；3、鼓励提前退休；4、提高人员素质，制定轮训计划；5、开办第三产业；6、减少工作时间；7、对人分担一人或少数人完成的工作，降低工作水平8、在法律允许的范围内适当增加无薪假期。3、企业的人力资源供给小

12、于需求，可以选择以下措施：1、外部招聘；2、人员转移，即将相对富余的人调往空缺职位；3、培训或内部晋升4、延长工作时间，适当增加报酬；5、提高劳动生产率，机器代替人6、聘用临时工7、工作外包。14、 简述招聘的含义、作用与一般流程。 答案：是人力资源管理系统中一个实务性很强的环节，它是控制企业人力资源流入的口径，如果这一环节出现了差错，将会带来一系列的问题。作用：是补充员工的主渠道，是企业增加新鲜血液和生机活力的标志之一。1、关系企业的生存与发展2、确保组织所吸纳的员工队伍素质优良3、降低员工流失率，提高组织效率4、为做好后续人力资源管理工作奠定基础。一般流程：招聘准备、确定招聘策略、人员招募

13、、人员甄选、人员录用与招聘评估。15、 招募有哪些渠道与方法？答案：渠道：内部招募与外部招募方法：1、内部招募：布告法、档案法、推荐法、职业生涯开发系统 2、外部招募：广告招募、委托就业服务机构招募、校园招募、委托猎头公司、参加人才招聘会、应聘者自荐、熟人推荐、网络招聘、匿名招聘。16、 甄选有哪些方法？哪些面试作为甄选方法有何利弊？怎么规避其缺点？答案：方法：笔试、面试、心理测验、评价中心面试：非结构化面试、结构化面试、情景面试、行为面试、小组面试、压力面试利：考察到笔试难以考察的内容知识、工作经验、交际能力、思辨能力及其他素质特征；弥补笔试的失误，并有效地淘汰高分低能者和冒名顶替者 弊：面

14、试对象单一（考官逐个提问测试）、以谈话和观察为主要手段，判断有点主观性、面试时间长、17、 招聘评估有何作用？都有什么评估指标？如何进行招聘管理？答案：对招聘绩效进行评估，有利于评估招聘渠道的吸引力和有效性，有助于改进招聘的筛选方法、评估测试结果的准确性，从而提高招聘的工作绩效，提高新进员工质量，避免招聘工作的短视性，合理配置资源。评估指标：成本效益评估、录用人员评估、招募渠道的效果评估、甄选方法的评估、招聘者的评估（一般评价指标、基于招聘者的评价指标、基于招聘方法的评价指标）招聘管理源于招聘流程，又旨在提高招聘工作的效率和效益。招聘管理应当做好招聘网络管理、招聘过程管理、招聘人员管理、文本工

15、具管理和人才库管理。为了确保人员供给数量与质量，企业必须选择适合自己需求的人力资源供给渠道，并与之建立良好的关系，从而形成自己的招聘网络。18、 简述人力资源培训与开发的含义、作用与流程。答案：人力资源培训是指企业为员工提供目前工作所需的知识和技能所设计的活动，以满足当前的工作需要为目的，是一个短期过程。人力资源开发包括如下四个方面的含义：1、开发对象是人的智力、才能，及人的聪明才智；2、开发要借助于教育培训、激发鼓励、科学管理等手段来进行；3、开发活动无止境；4、开发是一项复杂的系统工程。人既是开发主体，又是被开发的客体。同时开发过程既受到主观因素的影响，又受到客观因素的影响。员工培训的作用

16、：1、让新员工尽快进入角色；2、提高工作绩效；3、为企业造就人才；4、提高和增进员工对企业的认同感和归属感，增加企业的稳定性；5、提高对组织创新的认识，增强企业的生命力。员工开发的作用：1、促进企业战略的调整与转变2、促进企业的竞争力3、为企业的发展提供人力资本 培训与开发的流程：1、培训与开发的前期准备2、培训与开发的实施3、培训与开发的转化4、培训与开发的效果评估19、 简述人力资源培训需求分析的常用分析模型。（1）Goldstein三层次模型。它将培训需求分析分成三部分：组织分析、任务分析和人员分析，将其进行整合，使培训需求分析更全面化，科学化。（2）培训需求差距分析模型。通过对“理想技

17、能水平”和“现有技能水平”之间关系的分析来确认培训需求，提高了可行性，较好的弥补了Goldstein模型操作性不强的缺陷。（3）前瞻性培训需求分析模型。“前瞻性”思想运用在培训需求分析中时该模型的精髓，是可行性分析方面研究的一大进步。但是该模型的“前瞻性”只关注员工的未来发展，忽视企业当前的发展需求，这与企业战略目标相脱节。（4）素质需求分析模型。是指对照组织建立的素质模型，通过对员工现有素质的评估，组织确认素质差距，从而找到培训的具体需求和关键。使分析过程更标准化，培训需求更具体化，较好弥补Goldstein模型操作性不强的缺陷，使组织的绩效评估更方便，使员工较容易理解组织对他的需求，只是未

18、能足够重视企业战略对培训需求的影响，耗时费力，成本高。20、 如何制定企业年度培训计划？1、明确培训目标2、明确培训人员3、设计培训内容4、明确培训者5、选定培训时机、地点和方法21、 怎样促进培训转化？1、 营造良好的工作环境（1）营造良好的转化氛围（2）加强管理者的支持程度（3）构建同事支持网络（4）增加应用所学技能机会（5）应用技术支持2、营造良好的组织环境22、 怎么选择培训方法？（237）1、更新知识：多采用课堂讲授、视听技术等方法2、培养能力：多采用角色扮演、工作指导、案例研究、座谈研讨等方法3、改变态度：多采用游戏、冒险性学习等方法23、 简述职业生涯管理的含义与意义。含义：是近

19、十几年从人力资源管理和管理心理理论与实践中发展起来的新领域。包含个人职业生涯管理和组织职业生涯管理 意义：对组织而言，1职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题 2职业生涯管理能充分调动人的内在的积极性，更好地实现企业组织目标3职业生涯管理是企业长盛不衰的组织保证 对员工个人而言，1对于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力十分重要2利于个人过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系3可以实现自我价值的不断提升和超越 24、 简述职业生涯管理的基本理论。答案：基本理论：1、职业发展阶段论：职业探索阶段、立业与发展阶段、职业维持阶段、职业衰退阶段2、职业锚理论：技术型职业锚、管理型

20、职业锚、创新型职业锚、独立型职业锚、安全型职业锚3、个性与职业的匹配理论：兴趣与职业匹配、能力与职业匹配、性格与职业匹配25、 如何进行个人职业生涯管理？答案：自我评估、环境评价、职业定位、设定职业目标、设计职业生涯行动方案、评估与反馈。26、 如何进行组织职业生涯管理？答案：1、对员工进行分析与定位：员工个人评估、组织对员工进行评估、环境分析2、帮助员工确立职业生涯目标；3、帮助员工制定职业生涯策略；4、进行组织职业生涯评估与修正。27、 简述绩效、绩效考核和绩效管理的含义。答案：绩效：反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和成果。绩效考核：是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性

21、法和定量法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。绩效管理：是指通过管理者与员工之间持续开放的沟通，达到组织目标的预期利益和产生，并推动团队和个人作出有利于达到目标的行为的管理过程。28、 简述绩效管理的基本流程。答案：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果29、 比较360度考核、目标管理、关键指标法和平衡计分卡等工具的优缺点。 优点 1、360度考核：考核公正、真实、客观、准确、可信，能够减少考核误差，考核结果相当有效；可以让员工感觉企业重视绩效管理；激励员工提高自身全方位的素质和能力。 2、目标管理：有助于提高工作效率，使公司的管理者根据迅速变化的竞争环境对

22、员工进行及时的引导。 3、关键指标法：有利于公司战略目标的实现；提升公司以市场为导向的经营思想；有利于组织利益与个人利益达成一致。 4、平衡计分卡：能够反映综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织的长期发展。 缺点1、360度考核：考核成本高；考核参照标准不确定 ，使考核者只关注一般特质，而非行为； 考核者不能观察到被评者的全部工作行为，容易以偏概全。 2、容易导致对质量的忽视；单纯追求利润目标；制定高额利润或绩效目标； 容易导致企业管理走向极端。 3、 指标难以界定；会使考核者误入机械式的考核方式；并不是针对所有岗位 都适用。 4、 实施难度大；工作量大；不适用于个人。 30、 简

23、述薪酬和薪酬管理的含义。薪酬：平衡、补偿、回报、同时也含有交换的意思。薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务，来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。31、 比较基本工资的三种薪酬体系的异同。（1）相同点：工资结构体现公平性,员工易于接受。能够最大限度的激励员工的工作积极性，使他们发挥自身的潜力，使企业的核心竞争力得到提升，从而提升自身的薪酬水平。（2）不同点:1）依据不同：基于职位的薪酬体系是以职位的价值作为支付工资的基础和依据。基于绩效的薪酬体系是以员工的工作业绩为基础支付工资。能力薪酬体系是一种以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等级与薪酬。2）步骤不同：职位

24、薪酬体系设计步骤:工作分析职位说明书职位评价职位结构。能力薪酬体系设计步骤：构建能力素质模型能力素质定价建立薪酬结构评估员工能力素质，确定其工资水平。绩效薪酬体系设计步骤：制定薪酬策略工作分析岗位评价确定薪酬等级设计薪酬结构薪酬评估与控制。3）适用范围不同：能力薪酬体系适用于企业中的高级管理者和某些专家。绩效工资制适用于生产工人、管理人员、销售人员等。基于职位的薪酬体系适用于有足够高的薪酬水平，职位内容明确且基本稳定，具备按照个人能力安排职位或工作岗位的机制的企业 。32、 试分析比较基本工资、奖金和福利在吸引、激励和保留员工方面的作用。基本工资在吸引员工方面有较为明显的作用，绩效奖金在激励方

25、面有较为明显的作用，而福利在对员工的保留方面作用显著。基本工资的内容包括岗位技能工资各项津贴补贴和奖金以外的各项收入它是稳定现有员工吸引留住以及激励核心员工的基本条件和前提而奖金则是起到了杠杆和调节作用。当前,企业虽然不断调整基本工资与奖金的比例,但奖金仍处于补充地位，具有较大的激励性和持续性。福利是影响企业劳动力雇佣决策的重要因素，它可以传递企业的文化和价值观。能提高员工的满意度，在保留员工就业与否方面起较大作用，现代企业的薪酬设计中，福利已占有越来越重要的位置。现代薪酬设计中的福利更注重对人才的保留作用。33、 简述劳动关系管理在人力资源管理中的角色与意义。角色：关系管理在人力资源管理不可

26、或缺的组成部分，意义：1、保障企业与员工的相互选择权，通过适当的流动实现生产要素的优化组合；2、保障企业内部各方面的相当权益，开发人力资源潜力，充分调动员工积极性；3、改善企业内部劳动关系，尊重、信任、合作、创造心情舒适的工作环境4、有利于提升人力资源管理的战略地位。34、 简述劳动合同与集体合同的异同及其管理。劳动合同与集体合同的共同点：1、主体的法律平等性和事实上的不平等性。2、合意的有限性3、内容的相对性。两者的不同点：1、主体不同，劳动合同的双方当事人是劳动者与用人单位；集体合同的主体是劳动者群体（工会或职代会）与企业（或企业联合会）。2、内容不同，劳动合同以个人劳动者的权利和义务为内

27、容；集体合同以集体劳动关系中集体劳动者的共同权利和义务为内容。3、作用不同，劳动合同是确定劳动关系的形式，是重要的劳动法律事实；集体合同一般没有确立和终止具体劳动关系的作用。4、效力不同，劳动合同对单个的用人单位和劳动者具有法律效力；集体合同对签订合同的单个用人单位或用人单位团体所代表的全体用人单位，以及工会所代表的全体劳动者，都具有法律效力。集体合同的效力高于劳动合同效力，劳动合同的条款不能与集体合同相抵触，当两者的规定发生抵触时，以集体合同条款为准。劳动合同管理：集体合同管理：35、 如何进行企业劳动争议管理？劳动者基本保障管理的主要内容是什么？答：劳动争议是指劳动关系双方（组织与劳动者）

28、之间因劳动权利和义务发生分歧而引起的争议。通过宏观方面和微观方面对劳动争议的原因进行分析，然后对劳动争议的发生经行处理。劳动争议处理的程序：1、劳动争议协商2、劳动争议调解3、劳动争议仲裁4、劳动争议诉讼。劳动争议处理是一种事后处理；劳动争议的预防是一种事情控制。劳动者基本保障管理的主要内容：从目前我国的实际情况来看，员工保障管理主要包括社会保障管理、劳动安全卫生管理及作业条件管理等。2、社会保险种类（1）养老保险。（2）失业保险。（3）工伤保险。（4）医疗和死亡保险。（5）生育保险。36、 和谐劳动关系的本质是什么？如何构建和谐劳动关系？和谐劳动关系的本质是： 和谐劳动关系的内涵，有广义和狭

29、义之分。广义的和谐劳动关系，包括劳动者、雇主和政府三方在劳动关系中，既能各自履行好自己的职责，发挥好自身的作用，又能够相互了解、相互尊重，和谐相处，协调运作，稳定、持续发展。狭义的和谐劳动关系，主要是指劳动者和雇主双方，亦即工会组织和雇主组织之间，能够坚持平等性原则，互惠互利、互谅互让，通过直接协商、谈判、缔结契约等方式，来建立和调整相互间的关系，并解决出现的问题。经营者和劳动者双方齐心协力,共谋发展的唇齿关系;经营者和劳动者双方相互尊重、和谐相处的平等关系;经营者和劳动者利益相容、矛盾协调的共生关系;经营者和劳动者共同创造、共享成果的发展关系。和谐劳动关系是一项庞大的社会系统工程，必须坚持以

30、人为本、科学发展、改革开放、民主法制的原则，从政策完善、法律规范、体制变革和观念变化上下功夫，抓住机遇，认真对待，科学决策。37、 简述人力资源流动的含义指人员从一种工作状态到另一种工作状态的变化，是人力资本流动的主要表现形式，其实质是人力资本所有者就其人力资本的相关产权进行的交易行为。38、 人力资源流动管理的基本原则是什么？人力资源流动的总体原则是通过流动使人才找到自己的位置。企业在进行人力资源流动管理时，必须遵循系统、激励、协调、择优、信任等基本原则。39、 简述人力资源流动的四种基础理论。勒温的场论 卡兹的寿命学说 库克的库克曲线 中松义郞的目标一致40、 简述人力资源流动退出机制的重

31、要性。1）实现企业战略的需要2）实现人才职业生涯设计的需要3）提高员工士气的需要41、 简述企业文化的含义与功能。企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营理念和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。 功能：激励、凝聚、导向、规范、协调42、 简述企业文化建设的基础理论。1）强力型企业文化理论：强力型企业文化是企业文化研究中触及最多的一个方面。强力型企业文化中，几乎每个经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法。企业的新成员也很快接受这些。强力型企业文化可以使企业目标一致，是企业员工方向明确，步调

32、一致；强力型企业文化可在企业员工中营造出不同寻常的积极性；强力型企业文化提供了必要的企业组织机构和管理机制，从而避免了企业对那些常见的、窒息企业活力和改革思想的官僚们的依赖。强力型企业文化既有积极进取、职能完善的内涵，也存在功能系乱的内容，它可引诱人们陷入迷途。2）策划合理型企业文化：与企业经营业绩相关联的企业文化，必须是与企业环境、企业经营策略相适应的文化，成正相关。也在一定程度上弥补了强力型企业文化理论存在的不足。还为多角化公司构建适合于不同业务、具有不同特征的多种企业文化提供了理论依据。不过也存在缺陷，这一理论分析模式基本上属于一种静态分析，它对解释企业短期的经营业绩十分有效，但在说明企

33、业长期的经营业绩时却显得十分乏力。3）灵活适应型企业文化：只有那些能够使企业适应市场经营环境变换，并在这一适应过程中领先于其他企业的企业文化，才会在较长的时期与企业经营业绩相互联系。它特别注重适应企业环境，提倡变革，勇于冒险，坦率交流，管理人员注重领导艺术。企业文化只有随时以满足公司的股东、顾客和企业员工三者的需求为宗旨，发挥领导才能和领导艺术，倡导公司经营策略的转变，才能成为适应度高的企业文化。43、 企业文化建设的原则是什么？企业领袖推进原则、全员化原则、个性化原则、创新性原则、系统性和长期性原则44、 如何进行企业文化建设与管理？企业文化精神层面建设：构建以市场为导向的经营哲学，树立“以

34、人为本”的价值观念，培育参与、协作和奉献的企业精神，建立符合实际需要的管理2）企业文化制度与行为层面建设：企业文化制度与行为层面建设为企业文化实施提供保障。企业文化制度与行为层面的表现，主要包括：企业组织机构，信息决策体系，人才使用标准，员工手册，习俗、庆典、英雄人物、文体活动和礼仪，相关制度文件社里原则。3）企业文化物质层面建设：产品、技术、工作环境、企业形象4）企业文化体系的落地：企业文化建设的最终目的是要有助于实现企业的“战略落地”，这是企业文化体系的落地过程，大力宣传确定下来的企业文化，推广并转化为员工自发自觉的过程。在落地阶段，企业需要通过长期坚持不懈的努力，配合以相应的激励机制、保障机制和约束机制，推进实施既定的文化体系。5）还需要好的领导管理者【精品文档】