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1、企业管理知识（企业文化）1123351012151618202122252525262734353738393940414243444546464749505253545657585961企业管理知识（企业文化）什么是企业文化？企业文化通常指的是企业的环境或个性，以及它所有的方方面面。它是“我们在这儿的办事方式”，连同其自身的特性，它很象一个人的个性。具体定义为：一、企业员工所共有的观念、价值去向以及行为等外在表现形式。二、由管理作风和管理观念（管理者说的话、做的事、奖励的行为）构成的管理氛围三、由现成的管理制度和管理程序构成的管理氛围。四、书面和非书面形式的标准和程序。企业的目标就是一个企业

2、决定在一定的时期内所要达到的某种高度和结果。一旦确定了这个目标，企业的整个方针政策和从内到外，从上到下也都将围绕着既定的目标而努力；一个企业如果没有明确的发展方向和目标，那是十分不可思议的，也就是说，一个企业或者企业的高层领导群体，并不明白或并不一致同意追求的目标或方向，那么企业到达那个目标的可能性就很小。 企业的经营理念是企业的基本价值观，是由许多具体特征，发挥不同作用因素构成的，主要成份是事业领域、经营战略、基本理念。 企业的基本理念主要有：企业基本价值观、行为准则、道德规范和员工责任感、荣誉感等。其中价值观是核心的内容，而行为准则、道德规范是企业基本价值观的外在表现。 企业的价值观是企业

3、经营的基础和核心，它规定着全体员工的共同一致的方向和行为准则，它指导着公司整体的活动和形象。公司的基本价值观是企业的宗旨，员工的共同信念和信仰。行为准则和道德规范是企业价值的表现，它是员工在日常的工作中遵循的基本行为规范，是为公司实现宗旨和目标服务的。 企业的事业领域是公司的业务范围、项目，公司只有确定了自己的业务范围之后，才能表明自己存在的价值观。一个业务范围不明确的公司，其形象、营销都往往受到巨大的损失。 企业的人才观是一个企业对人才的重视和合理运用的程度，科学而又实际的人才观，不但可以自己培养有效的的专业人才，还可以留住和吸引对自己企业有用的人才。通过鲜明的人才观，企业的员工也可以看出自

4、己服务的企业能否发挥自己的作用，有无发展的空间和前途等等 企业的文化氛围是一个企业对内的各种规章制度和福利待遇、为员工提供的各种工作、生活的空间舞台以及企业对外所树立的一种良好形象，从而确立企业在员工心目中和大社会环境下独特的一种人文氛围。不能想象一个丝毫没有文化氛围的企业能够吸引员工为之效力，更不能想象能够在这个社会留下良好的企业形象。 成功的关键：人、人、人 通用电气公司首席执行官杰克.韦尔奇说：我们所能做的事就是以我们所挑选的人打赌。因此，我的全部工作就是挑准人。他不是在开玩笑：韦尔奇亲自对谋求通用电气公司500个最高职位的人进行了面谈。在全球最受赞赏的公司的主管中，能做到这一步的几乎没

5、有第二人，不过我们的调查发现，吸引和留住能干员工的能力是预示总分优异之最可靠因素。有鉴于此，财富（FORTUNE）进行这方面调查的合作者海氏集团便想了解优秀的公司在聘用和提拔人才方面的共同做法，于是，便有了以下七点：最受赞赏的公司的高层管理者对企业宗旨非常重视，也希望他人全部这样做。企业宗旨棗常被一些人视为陈词滥调棗意外地受到了1997年的优胜者的高度重视。GE公司的韦尔奇说：只是装模作样而不能体现我们的基本准则，那就是被解雇的原因。GE公司对它的基本准则的表述毫不含糊其辞，它以清楚明确的几条棗简明扼要，一张皮夹大小的卡片便可写下棗使所有的人朝着同一个方向努力。海氏集团执行董事布鲁斯普福（Br

6、uce Pfau）说：对于想建设什么样的企业文化，大多数公司只是画出一张草图，而最受赞赏的公司所画的则近似详细的建筑蓝图，并时时参照。成功有助于吸引优秀人才棗优秀人材又为取得新的成功创造了条件。这是不言而喻的，也确实如此。如果想要获得优秀人才，那就首先必须使自己干得优秀。英特尔公司的总裁克雷格;雷特（Craig Barrett）说：人们认为我们在市场上具有优势、成功而且引人注目。他们就会想成为其中的一员。一流公司清楚地知道它们需要什么样的人才，最受赞赏的公司不仅看求职者写的个人简历，更要对他们进行严格的心理测试。例如，联邦快递公司看重的是该公司所说的敢于冒险的精神和坚持信念的勇气。你如果不是一

7、个生性活泼的人，大概不可能在迪斯尼公司找到一份工作，宝洁公司的方针则是聘用优秀的年轻人，然后在长期的工作中加以培养，因此，约翰?#20329;柏首席执行官亲自去大学挑选他所说的我们未来的新鲜血液。它们把人才培养当作一种投资，而不是杂务。英特尔公司97年花在企业内部大学的开支占它所发工资总额的6。高达16亿美元。而且，所有高级经理每个季度都必须在内部大学完成一定的教学任务。谋求史克一比彻曼公司（SmithKline Beecham）高级管理人员均需有222经历，即在两个国家、在两个企业、从事过两种工作（如制造、金融）的实际经验。最受赞赏的公司的首席执行官，如贝特尔斯曼公司（Berte1sman）

8、的马克?#27779;斯纳（Mark Wossner）和吉列公司（Gillette）的阿尔弗雷德.蔡恩（Alfred Zeien），都亲自指导最有发展前途的年轻人才。 ?#23613;可能从内部提拔人才。最受赞赏的公司聘用一个人，不是着眼于一项工作，而是着眼于长远的发展。在花旗银行，一项人才培养计划时时注意了解全球大约一万名员工的情况棗他们的近况如何？他们需要提高哪些方面的能力？把他们换到什么部门才可能使他们充分施展才能？ 花旗银行的人力资源主管拉里?#33778;利普斯（Larry Phillips）称此项计划为该公司全球发展的关键。奖励表现优秀者。海氏集团研究奖赏问题的专家梅尔文?#260

9、31;塔克指出，在最受赞赏的公司中，有持有股份、获得优先购股权和奖金的资格的员工比一般公司多得多。例如，在联邦快递公司和英特尔公司，所有员工都有这种资格。这种可变报酬比每个人总报酬的平均额高得多。相比而言，最受赞赏的公司更看重员工的长期表现。它们注意满足员工需求。从最受赞赏的公司经常进行的多样化的内部调查及全面评估计划来看，它们看来在真正地关心员工们在想些什么。英特尔公司每两年对员工进行一次普遍的调查，以确保他们的愿望得到满足。企业经营跟文化走 未来学家预测：21世纪将是一个文化冲击的世纪。各国政府、各家公司都应密切注意不同文化的冲击及其融合，都应关注由此而给自身带来的深刻的影响，并从这些影响

10、中关注自身的利益变化。 企业的文化力将成为未来企业的第一竞争力 现阶段我国的大部分企业还处于品牌建立期。经营者最主要的目标是如何进行广告投放及下降成本，但这些措施已越发显得“苍白无力”。 目前，社会已开始由经济型社会向文化型社会过渡，社会文化正渗透入生活的各个领域，千姿百态的文化现象层出不穷。消费文化、企业文化也是方兴未艾。现在消费者在消费过程中更强调一种文化。产品已由过去那种没有思想、没有感情的物体上升为一个充满人性化的载体。 人是在文化里生活的。没有了文化，人就像失去空气一样无法生存。同样消费者也是在企业建立的文化中消费。只有当消费者在消费文化时产生激动、乐趣，企业才能真正建立起消费者的品

11、牌忠诚度。因此企业的文化力将成为未来企业的第一竞争力。 企业文化的特色在于其独特性与唯一性，即不可复制性。做不可复制性工作的投资回报比是1：3，做容易复制工作的投资回报是1：1，而做可复制性工作的投资回报比是 3：1。企业文化的建立需要每一位员工都从做特殊的事开始，培育自身的持续意识（工作学习）、全局意识、开放意识、超前意识及市场意识，从而形成企业员工共同的价值观。 1996年恒源祥成功举办了“恒源祥”杯中阿足球对抗赛，并创造了中国第一位企业家为马拉多纳发奖杯的先河，在天安门广场史无前例地举办了“恒源祥”杯千名儿童体操表演，用14000只羊在美丽的澳大利亚草原上走出“恒源祥” 三个字，成立绒线

12、编织与老年痴呆症防治课题组，筹备“恒源祥”绒线博物馆等等，无不体现出其独特性与唯一性。正是通过这一系列文化营销，恒源祥正建立起自己的“文化长城”。并将其延伸至企业经营的每个环节。 美国一家调研公司曾作过调查，表现出色的公司、员工往往都有一套较清楚的企业价值观（或称信念）。表现差的公司，则多半没有统一的企业价值观。可笑的是，那些把财务目标定得非常明确的公司，即使在财务上的表现，也不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。 企业文化是员工追求与理念的集中表现 一个强大的企业不一定有很深厚的文化，文化是企业的伴生物，只有当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部

13、大多数员工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中，真正做到自觉、自律、自学、自新。自觉是前提，自律是保证，自学是创新的源泉，自新则是创新的集中表现。 千里之堤，溃于蚁穴。每一位员工品格将直接关系企业文化这棵“大树”的成长，培育良好道德品格，树立企业全局观念是企业文化得以健康的重要保证。东西方企业文化的走势管理是一种社会功能，它根植于文化、社会、传统、风俗、信念及种种制度中，所以，管理的本质是一种文化。由于文化背景的差异，决定了东西方完全不同的管理观：东方的民本观与西方的物本观。在这两种迥然不同的理念支配下，东西方企业管理文化各自发展延续。但

14、在即将进入新世纪的今天，出现了相互借鉴的态势。从科学管理到企业文化：西方管理的东方化趋势。世纪末，西方“管理学之父”泰勒创立的科学管理是将人当做机器一样看待，要求人机的最佳匹配，最终使人成为机器流水线的一部分。世纪年代以后，管理的中心由物转向人。年代，企业管理理论进入三论管理（系统论、信息论与控制论），管理的重点放在人机系统的协调控制上。年代，美国学者提出了企业文化理论，强调“企业即人”，认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位。企业文化更强调企业精神、全体员工共同的价值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力，因而称其为柔性管理。至此，西方管理与东方文化的趋同已

15、初露端倪。从精神万能到企业文化：中国管理的轮回。思想政治工作在中国的企业管理中曾被过度夸大为“精神万能”、“政治挂帅”，片面强调企业中人的因素，不注重物的管理，造成了不良的后果。改革开放之初，有的实行管理“拿来主义”，对于弥补企业管理空缺作用匪浅，但又矫枉过正，片面强调物的管理，造成企业员工主人翁地位的失落感及对企业归属感的淡化，企业缺乏凝聚力。随着改革开放的进一步深化，中国与世界的联系更为密切，西方的“企业文化”热也在中国得到了呼应。趋同的过程是互相扬弃互相融合的过程。反映在管理上，一是人物相宜：不能片面强调人的重要性，应将人、财、物作为一个完整的系统来管理；二是刚柔并济：主动引导、柔性管理

16、固然有利于充分发挥人的创造性，同时硬性的防范性制度约束也必不可少；三是外方内圆：在宏观的管理系统中，必须在市场竞争机制的硬性约束下充分发挥每个人的主观能动性。关于企业文化的断想 当谈到某个人的个性时，我们说他热情、富有创新精神、活泼或是保守；当说起某企业的个性时，我们讲，这便是这家企业的文化。企业文化是企业员工共有的价值体系。当我们遇到问题时，企业文化为我们提供正确的途径来约束员工的行为什么是我们该做的，什么是我们不该做的并对问题进行概念化、定义、分析和解决。企业文化是一种知觉。一种直接的感觉。很多时候我们很难用语言来表述它。企业文化是对企业内涵的描述，而非评价。企业文化是企业管理者的人生哲学

17、。企业文化真可以说是形形色色，MOTOROLA、AT&T、TOYATA、MICROSOFT、HSBC它们的文化氛围各不相同，但它们都是成功的企业。尽管不同的企业拥有不同的文化，但是在这些文化内涵中包含着共同的特征：公正、仁慈、自尊、博爱、正直、诚实、品质、服务和耐性，是放诸四海皆准的美德。这些美德及其永恒不衰的原则性仿若指南针，引导着企业管理者把企业推向深远而非深渊。生活是一种使命。创造生活更是一种使命。创建企业文化就是在创造生活。企业文化通过组织、群体、个体的行为和语言表现出来，但企业文化需要管理者来设计并创建。换言之，管理者有什么样的品质和人格，企业就有什么样的文化。我们身边的例证足以说明

18、这么讲并不过分。企业文化要靠管理者来创建。管理者要靠管理来创建企业文化。管理者是企业文化的领导者、传播者、驾驭者。企业通过高效率资源运用的手段来实现目标效果的最佳结局。企业文化的创建亦如此。企业文化创建的过程：计划-确定目标：中国工商银行天津市分行的企业文化要推行什么。组织-决定：创建我们的企业文化需要做什么，怎么做，由谁去做。领导-指导和激励所有参与者。解决矛盾与冲突。控制-对文化进行监控。说谎不是我们崇尚的，但为了工商银行的全局利益，说谎可以吗？企业文化存在着“两难”问题。优秀的管理者是一种稀缺商品。优秀的企业文化推广技能也是一种稀缺商品。产业革命到经济全球化，从约翰洛克菲勒到安德鲁卡内基

19、，企业文化早已不是新鲜事物。当前的趋势和问题：变化中的企业文化全球化；多样化；新的道德准则；激励创新和变革。流行企业文化：全面质量管理（TQM：TOTALQUALITYMANAGEMENT）。包括：强烈地关注客户，与客户互动服务新理念。坚决不断地改进永远不能满足的承诺。“非常好”还不够，质量总能得到改进。改进组织中每项工作的质量。质量是个广义的概念它不仅与金融产品有关，并且与如何更方便快捷地为客户提供贷款、如何迅速地响应顾客的投诉、如何有礼貌地回答问题等等都有关系。精确的量度。TQM采用统计度量组织工作中的每一个关键变量如利润、贷款进帐率、表内表外挂息、公存与储蓄增量、费用列支等等然后与标准和

20、基准进行比较以发现问题、追踪问题的根源，消除问题的原因。向雇员授权。进行逐级有效授权TQM吸收业务一线上的柜员加入改进过程，广泛采取团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。企业文化是万能的还是象征性的？企业文化决定了企业的发展和未来企业文化万能论。企业文化对组织成果的影响十分有限企业文化象征论。现实是两种观点的综合。工商银行的企业文化要推广什么？成员的同一性。员工与银行保持一致，员工并非仅仅去体现他们的工作类型或专业领域的特征。员工要有起码的忠诚度与责任感。团队的重要性。我们的所有工作是围绕着团队而不是个人。对人的关注。任何决策都要考虑其结果对员工的影响程度。我们提倡开展人力资源工作，

21、即把人作为一种资源，把人才作为一种稀缺资源。单位的一体化。鼓励各单位各处、室、支行、直属单位以协作或相互依存的方式运做的程度。控制。用于监督和控制员工行为的规章、制度及直接监督的程度。风险承受度。鼓励员工进取、革新及冒风险的程度。报酬标准。对于员工加薪、接受培训和晋升的标准，用绩效因素取代资历、工作年限等非绩效因素。冲突的宽容度。鼓励员工为了金融产品和服务客户所进行的自由争辩及公开批评。严禁并严肃处理匿名上告和私下传讹。系统的开放性。银行掌握外界环境变化并及时对这些变化做出反应的程度。成果倾向性。企业文化更注意其成果或结果，而不是其推广过程。企业文化有强文化和弱文化之分。企业文化特别是强文化，

22、对管理决策有很大影响。企业所处的环境对企业文化有影响。政府、顾客、同业竞争者经济条件、政治局势、社会动态、技术因素它们无时无刻不影响着企业文化。企业文化建立在民族文化基础之上。但是，随着来自国外、港、澳、台的客户越来越多，我们的企业文化中，“外来”成分也会越来越多。要冲破狭隘主义。工商银行要不要承担社会责任？企业文化的困惑。工商银行应不应该为因贫困而失学的儿童建立“希望基金”呢？工商银行应不应该为下岗职工提供“发自内心”的援助呢？无论答案是与否，都没什么对与错。然而，我想，社会义务我们是要尽的依法经营，维护环保至于社会责任，根据我们的经济绩效，限量。世界顶级优秀企业以它们的实践告诉我们：企业文

23、化中十分重要的一环，是对员工的道德培训。员工道德培训的主题是；做可靠的银行员工。不做任何损害银行及同事的不合法或不恰当的事。为顾客着想。企业文化中的员工道德标准。在我们所有的交往中要诚实和守信。可靠地执行分派的任务和职责。我们所说的和所写的一切要真实和准确。在所从事的所有工作中要协作和富于建设性。对待我们的同事、顾客和其他所有人都要公平和体贴。在我们的所有活动中要守法。始终以最好的方式完成全部任务。经济、节俭地利用银行的资源。为我们的银行和为提高我们生活环境的质量奉献自己的服务。管理者必须认知；今天可以接受的道德标准对明天可能是一种拙劣的指南。同理，目前运行的企业文化到了未来可能毫无意义了。因

24、此，企业文化要适应企业变化。实施企业文化工程，基础是企业的目标。不是为文化而创建文化，而是为实现企业短期最大盈利、长期稳定发展的目标而创建企业文化。企业文化可以实行目标管理。目标管理步骤：1）确定当前企业文化的宗旨、目标；2）分析环境；3）发现机会和威胁；4）分析企业的资源；5）识别优势和劣势；6）重新评价企业文化的宗旨和目标；7）制定战略；8）实施战略；9）评价结果。职业银行家工商银行企业文化的目标成果之一。创建银行文化，创造银行家。企业文化与企业的组织架构有关，组织层次越复杂机构越庞大，企业文化的推广难度也就越大。但是，一旦企业文化得以建立，则难以改变。企业文化与人力资源管理。企业文化的渗

25、透过程贯穿了人力资源管理的始终。企业文化倡导员工具备真正的职业资格，人力资源工作中的重要一环就是使员工具备真正的职业资格。人力资源管理可以通过员工培训方式来推广企业文化。人力资源管理是企业文化推广的重要手段之一。企业文化鼓励变革、促进创新。领导职位易人，企业文化改变吗？企业文化需要探讨的深层次课题。企业文化是全体内聚力。是企业的组织行为学。有效的领导和激励都是企业文化。完善有效的企业文化推广技能：积极倾听员工的意见和建议。与下属沟通。建立反馈控制机制。有效授权分工明确。具体指明下属的权限范围。允许下属参与。通知其他人授权已经发生。训导以平静、客观、严肃的方式面对员工。具体指明问题所在。不针对具

26、体人。允许员工陈述自己的看法并保持对陈述的控制。对今后如何防范错误达成共识。选择训导程序，考虑环境因素的影响。“空调”效应。想让坐在办公室的员工脱下大衣或穿上大衣，没必要采用行政命令，只需调整空调的温度。企业文化的推广要进行控制。控制过程：衡量实际绩效。将实际绩效与标准或基准进行比较。采取行动来纠正。企业文化控制的焦点，就是企业管理需要控制的焦点。人员。财务。作业。包括一线员工的服务。组织绩效利润。利息进帐率。表内表外挂息。公存与储蓄的增量。费用列支。等等。企业文化要致力于建立管理信息系统。集中数据处理。面向管理的数据处理。分布式终端用户计算。交互网络。专家系统和蜂窝通讯。企业文化要层层推进，

27、渗透到我们银行的业务一线。企业文化注重创新金融产品的创新。服务手段的创新。企业文化注重力度管理要有力度。文化渗透要有力度。企业文化是杀一儆百与实施人性化管理的统一。 中外合资企业的跨文化管理文化，涉及了人类生活的广大方面。同时，文化又是一种积淀物，是一个大的群体通过若干代的个人和群体努力而获取的。这些共同接受并采用的言行模式和沟通体式，使我们在某一特定的时间内，生活于具有一定技术技能、受到一定地理环境限制的社会之中。 伦理是指人们处理相互关系时遵循的各种道德准则和规范。伦理准则与伦理规范是一个社会文化的反映。文化常以一种微妙的方式影响人们的交往行为，并且渗透在各个方面。人们的行为是由其文化的若

28、干方面决定的，称为“文化倾向”。文化倾向一般涉及七个方面：世界观、人性观、人际关系、行为方式、思维方式、空间观和时间观。一种文化的倾向决定了其独特的感知、语言过程与非语言过程的编码与解码。只有理解此文化、谙熟其伦理的人才能解读。交往中的文化因素中国学者余凯成曾归纳出中国文化对中国商务与交往行为的影响，以及由此呈现出的七个关键而敏感的文化因素。它能帮助我们深入了解在本国文化影响下自身的行为，并提醒海外人士在与中国本土企业交往时应予以注意的七个方面。所有这七个方面都是互相联系的，呈“钻石型”结构。其中“大家庭制”处于核心的位置。“与中国交往中的文化因素”自然源于“中国文化的基本文化倾向”。这在余凯

29、成的叙述中没能见到充分的阐述。我们将从文化倾向的基本理论出发，具体导出七个“与中国交往的文化因素”，并指出其对外商在中国的商务活动的指导意义。1世界观爱国主义敏感性 (Patriotically Sensitivity)世界观是指一种文化对于诸如上帝、人、自然、宇宙以及其他与存在概念有关的哲学问题的取向。它反映的是人与自然的关系人们如何看待这个世界。人与自然关系的价值取向主要有三种：“听命型”、“协调型”与“驾驭型”。在世界观方面，中国文化基本属于居中的协调型。这种世界观反映在人与国家的关系上，个人与国家也是统一的，中华民族拥有强烈的爱国主义凝聚力。西方人所指的“民族主义敏感性”暗示中国人狭隘

30、的沙文主义与本民族中心主义。但考虑到中国的五千年文明史与近一个半世纪以来所受的列强欺侮史，虽然中国人的这种感情性反应也确有一些消极、片面的成分，但其主流仍然是积极的。外商在中国开展商务活动时，其产品与言行都不能伤害中国人民的感情，为了国家的形象与根本利益，他们最终会放弃纯粹经济方面的小利益。这一点，从中国人在加人世界贸易组织谈判中所表现出的民族自尊心与自信心中可见一斑。2人性观小生产者心态 (Petty producersmentality)人性观是对人内在性格以及人的本性是否可以改变的一个总的看法。它反映的是人对自己本质的基本看法我是谁?人的本性的价值取向基本也可归纳为三类：“性善论”、“性

31、恶论”与“中性论”。在人性观方面，中国的儒家文化基本上是以性善论为前提的，即所谓“人之初，性本善。”但随着市场经济在中国的逐步推行，中性论与性恶论的市场面越来越大。性善论认为人本质上是善良的，社会重人治而轻法制。有过涉外经历的人士都有一个共同感叹：在外国，人与人之间表现出的首先是信任，然而，在中国表现出的首先是怀疑。此种“知人、知面、不知心”的提防心理与“小生产者”的文化劣根性有关。小生产者主要指农民，中国迄今仍有八亿农民。中国历来以农立国，农民为人口的主要成分。由于中国农民长期与自然经济相联系，他们思想上存在着保守、自私、气窄、量小、缺乏远见等消极的一面。这种影响在当今中国文化中的作用不宜忽

32、视。3人际关系大家庭制(Patriarchal System)人际关系涉及一个人对别人应负的责任以及一个人对别人的幸福应不应该承担义务。它反映的问题是我如何与他们发生关系。在人际关系方面的价值取向主要有“个人主义”、“集体主义”与“等级主义”三种变化。在人际关系方面，中国社会始终都是集体主义文化占统治地位的。中国传统儒家文化的的修身、齐家、治国、平天下之术，推崇的就是以大家庭为核心的治理模式。大家庭制的基本管理理念是以整个组织为一个大家庭，大家都为同一理想与目标而奋斗、献身。这个大家庭自然也要照顾和保护其每一个成员。这一理念便衍生出人人听命、依附和归属于自己的组织(大家庭)，而组织则对每一成员

33、一生的工作与生活的各方面负责的体制。外商在中国的合资企业的企业文化应充分顾及到大量中方员工的大家庭意识。现在一些明智的在华外商老总也学会了在平时关心员工，每逢节假日还亲自驾车与员工一道外出旅游，这种亲民的形象往往会获得员工们的青睐。4行为方式关系导向 (Politics-orientation)行为方式指的是人们行为的价值取向，它并不涉及行动的主动或被动状态，而是指行动的目的和重点。在行为方式方面，中华民族是勤劳的民族，属于工作型。但随着人们生活水平的逐步提高，中国人现在越来越讲究起了“工作生活质量”。但是，无论是工作还是休闲，中国人都表露出惯于利用“关系”的行为方式特点。他们找工作、看医生、

34、寻旅行社都要首先看看有没有“关系”。这里的“关系”是指个人的社会关系与交友网络。中国人十分看重非正式渠道的关系，并以此作为其自身发展的社会资本。其中虽有较多的消极因素，但在目前的现实中利用关系以促进商务交往，则是存在的现实。外商在中国的商务活动的成功有赖于与中国客户、伙伴乃至政府的关系程度，企业的社会形象与公共关系在中国特别值得关注。5思维模式务虚先于务实 (Principles First)思维模式指的是人们的思维习惯或思维程序、推理的方式和解决问题的途径等，它主要包括“曲线思维”、“直线思维”与“折线思维”三种。在思维方式方面，中华民族的思维是典型的曲线思维。传统上以中国文化为代表的东方哲

35、学，在方法论上一直是以整体性思维为特点。这种东方式的思维逻辑，是一种曲线式的形象思维和定性思维。先考虑一般原则上的共识之建立，再降至具体细节层次。这种与西方文化的差异在许多方面表现出来。例如，中国人的姓名，是代表全家族的姓氏在前，然后才是个人的名字；说到日期时，是按年、月、日顺序排列；中国人在信封上写收信者地址，是先国名，接着是省、市、区名，然后是街道、门号和室号，由大及小。中国人的这种思维方法，反映到具体的商务方法与习惯上，就成了先务虚、再务实的解决问题的程序。即一事当前，应先就解决它的指导原则展开讨论以达成共识，然后以此去指导具体解决问题方案的制定。这使极缺耐心而又喜单刀直人式谈判风格的外

36、商觉得别扭，认为这种从上帝创世纪谈起的冗长的、泛泛的原则探讨是“废话与空谈”，是兜圈子，回避对实质问题明确表达，“反映了东方人的圆滑与世故。”其实，中国人的这种思维方式有其优势，完全不谈原则就直接进入事务性的谈判比较容易失控。6空间观礼貌(Polite ness)一种文化的空间观念，不仅包括人们之间的空间距离，也涉及其心理距离。可分为“隐秘”、“公开”与“半公开”三种情况。在空间观念方面，中国人采取的是“不即不离”的第三种。儒家文化的一种核心价值观就是“中庸之道，过犹不及”。中华民族是礼仪之邦，中国人在交往中主张“克己复礼”、“利尚往来”，因而倡导中庸、含蓄、谦让，也包含着顾及自己及对方的面子

37、的含义。外商在中国的商务活动要充分注重中国商务中的文化礼仪。中国人友好但不善拥抱，中国人虽有不同意见但他们不善说“不”。7时间观耐心(Patience)一种文化的时间观念，是其对“过去”、“现在”、“未来”及对时间重视与否的哲学。在时间观念方面，中国人绝对不是现在导向的，他们是过去与未来导向的混合体：他们拥有五千年的文明史，所以他们特别尊重传统。但他们处在发展之中，同时又注重长期，他们节约、节俭、储备，即是为着今后的长远发展。所以，中国人在改革开放年代提倡“时间就是金钱”的同时，会存在着无休止的“内耗”。由于上述诸多因素的互动关系，加上传统的工作与沟通的低效，致使在中国办事还必须有良好的耐心，

38、因此还要求拥有把事办成的坚韧性。虽然中国政府在外商审批等环节提高了效率，但外商在中国办事记住“一切都需要时间”是没错的。在大多数情况下，你的中国谈判对手如果不向中国有关部门请示是无权决定问题的。文化伦理与交易费用对跨国公司来说，文化差异是极其重要而又繁琐的变量。因经营者不了解东道国的商务伦理而翻船的事件最为多见。对此国际市场营销大师警告人们：“在不了解对方文化观或是道德观的前提下就进入国际市场是十分危险的举动。凡是跨国公司大的失败都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”中国改革开放的政策效应及经济发展的示范效应吸引了大量国际跨国公司到中国从事投资、贸易等营销活动。中国已连续多年成为仅次于美国的第

39、二大投资东道国。许多跨国公司固然都已在中国取得了巨大成功，但是跨国公司往往需要克服不少困难才能取得这些成就，文化差异与商务伦理便是其中最常见也最持久的一种。中国文化是很特殊的文化。许多外国投资者感到中国来可能要支付更大的文化与伦理沟通费用。正如原中美合资天津奥的斯电梯公司的一位美方代表所言，“中国伙伴在谈判桌上表现出与我们不同的文化价值观念，中国人对合同或协议的看法，对合作伙伴选择的标准，对知识和软件的看法等等，都与我们不同，谈判有时会因此陷入困境。”对此，美国一位资深企业家甚至断言：“如果能有效地克服文化障碍，美国对华投资、贸易量可以比现在增加两倍。”从交易费用的角度来看，和任何企业一样，跨

40、国公司要在东道国从事商务活动均需要下列成本：进入市场的信息成本、谈判费用、缔约成本、履约成本和仲裁成本。然而，有效的跨文化沟通可以大大节约国际交易的费用。文化给国际投资提出的挑战是双重的：文化间的相似性给制定具有规模经济效应和广度经济效应的标准化的营销战略带来了希望；另一方面，文化的差异性又要求商务人员去考察、适应，并提高顾客导向的重要性。但不管在任何情况下，在东道国中国人看来，他们秉持的文化和价值观所创造的社会准则是重要的，遵循这种准则，人们的交易费用总是最低的。因为，社会准则的连续性十分重要，最好维持它，社会关系对经济过程具有协调机制。因此，在文化冲突面前，理解、适应、融合是最佳的选择。但

41、与此同时，商务和伦理文化的相互作用还是双向的。从人类生态学的观点来看，商务与文化的互动，不仅反映了不断变化的文化，同时反过来也改变了文化，创造出了新的商务文化。一些在华成功的合资企业均创造出了融合中外的富有跨文化特色的新型的企业文化。“麦道公司在上海”就是一例。冲突与摩擦：麦道公司在上海经国家外经贸部批准，上海飞机制造厂于1985年3月与座落于美国加利福尼亚长滩的麦道公司签定了协议书。协议规定：双方合作，在上海装配生产具有80年代水平的MD-82飞机。同时，美方向中方提供先进的管理技术，帮助中方把工厂全面改进成现代化的航空企业。但是，这种合作并不是一蹴而就的，从作者撰写本文时所做的采访及案例调

42、研看，中美双方在文化方面的冲突和摩擦随处可见。1麦道的圣经：方针与程序中方工程技术人员1979年初在麦道公司考察，取得了一些训练教材、人员的素质要求等资料。当时，据美方个别人员介绍，还有“方针与程序”这样一套文件。当中方人员索要时，美方回答：“那是公司的圣经，目前还不能给。”这套“圣经”实际上是公司管理的指令性文件系统，包括两大部分：一是方针，二是管理程序。这两者都是公司有效经营所不可缺少的支柱。其中，方针部分不多，大头在于管理程序。它分为三个层次：公司一级的简称“CP”，是全公司贯彻方针必须遵守的工作程序；下面一层是“SP”，是一个贯彻公司方针或公司程序所必须遵守的工作程序，也可称为“标准工

43、作法”；再下一层工作程序是“OI”，是办公桌、钳台等现场一级的工作程序。从工作类别来说，它分为三个类别，第一类是总的管理程序，第二类是项目或课题管理程序，第三类是合同方面的程序。每个层次类别的编号相同，因此，一看便可知道该程序的类别。多年来，麦道公司就是靠这套方针与程序管理生产。麦道公司的管理方法的最大特点，是各项工作的规范化、标准化、程序化和系统化。有些工作标准、程序，实际上就是麦道公司管理的法规。而麦道公司的主管部门美国联邦航空局(FAA)对程序的执行也是严格督促、检查，在联邦航空局的81202A指令第二章 23节中规定：一个生产许可证持有者，有责任保持质量控制系统与颁发生产许可证时批准的资料和程序相符。从文明形态来说，美国属于工商业文明，其特点是人口不断流动，无法建立