业务流程再造.ppt

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1、业务流程再造业务流程再造Ford传统流程： 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例：福特北美汽车公司付款流程重组案例：福特北美汽车公司付款流程重组当时福特北美预付款部门雇佣员工当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改

2、革方案是员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。的目标。但是参观了但是参观了Mazda(马自达马自达)之后，他们震惊了，之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有是家小公司，其应付款部门仅有5人，就人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。定彻底重建其流程。 怎样解决这个问题？Ford新流程新流程 1、采购部门发出订单，同时将订单内容

3、输入联机数、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。知数据库，计算机会自动按时付款。Ford公司流程重建的成果公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“无发票无发票”制度，大大地制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核

4、查查14项内容，而如今只需项内容，而如今只需3项项零件名称、数量和零件名称、数量和供货商代码供货商代码; 2、实现裁员、实现裁员75%，而非原定的，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。信息更加准确。 Ford公司流程重建的启示公司流程重建的启示1、面向流程而不是单一部门。、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是

5、将注意力集中于整个确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程物料获取流程”，包括采，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆

6、地反思，而不能禁锢于传统。大胆地反思，而不能禁锢于传统。 n业务流程重组业务流程重组即从即从根本上根本上重新考虑并重新考虑并彻底地彻底地改造业务流程，以求在交货期、质量、成本改造业务流程，以求在交货期、质量、成本、服务等效绩指标上取得、服务等效绩指标上取得戏剧性戏剧性地改进。地改进。n业务流程：是指一组共同为顾客创造价值而业务流程：是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的又相互关联的活动活动。企业的业务流程实际上。企业的业务流程实际上是一个是一个价值链价值链（Value ChainValue Chain），），竞争竞争不是不是发生在企业与企业之间，发生在企业与企业之间，而是发生在企业本而是发生

7、在企业本身的价值链之间身的价值链之间。n重组：重组：思考思考、打破打破、再建再建。流程在传统组织中的陷阱流程在传统组织中的陷阱 一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以除以ET，即有即有价值时间价值时间除以除以流逝的时间流逝的时间。在一个顺利运行的。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组。那么，在一个典型的组织中织中VT除以除以ET是多少呢？是多少呢？提示：它不是提示：它不是1。通常，它小于。通常，它小于0.05。也就是有超过。也就是有超过95的时间被白白的流逝掉了。的时间被白白的流逝掉了。一个大保险公司，其

8、处理一个新申请的一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是是26分钟，分钟，那么流逝的时间呢（那么流逝的时间呢（ET）？）？28天。也就是花了近一天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的的电子公司，其产品开发的VT与与ET之比是之比是0.001，即即99.9是浪费掉的时间。是浪费掉的时间。 为什么会这样呢？为什么会这样呢？原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却

9、是错误的。为什么呢？还是那一道道们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。通。 信息的不对称信息的不对称 IT规化IT管制业务流程重组（BPR）管理基础(绩效与考核)业务模式/管理模式发展战略IT规化IT管制业务流程重组（BPR）管理基础(绩效与考核)业务模式/管理模式发展战略瓦轴信息化建设与规划方案瓦轴信息化建设与规划方案 图图1 1：流程重组前的组织结构图：流程重组前的组织结构图 图图3 3：流程重组前的产品生

10、产流程图：流程重组前的产品生产流程图 图图2 2：流程重组后的组织结构图：流程重组后的组织结构图 图图4 4：流程重组后的产品生产流程图：流程重组后的产品生产流程图 重组前的重组前的以职能为取向以职能为取向的组织结构模式的组织结构模式 重组后的重组后的以产品为取向以产品为取向的组织结构模式的组织结构模式 对政府流程再造的启示对政府流程再造的启示n政府流程再造是指以现代信息技术、系政府流程再造是指以现代信息技术、系统思想为基础统思想为基础 ，以最大限度地满足公众，以最大限度地满足公众服务需求为出发点，把与公众服务有关服务需求为出发点，把与公众服务有关的各个方面，按一定的方式有机组织起的各个方面，按一定的方式有机组织起来，形成一个完整的服务流程的过程。来，形成一个完整的服务流程的过程。n美国美国9090年代初的重塑政府运动，是将企年代初的重塑政府运动，是将企业的管理经验运用到政府中来。业的管理经验运用到政府中来。 n目标：提供公共服务，满足人民需求。目标：提供公共服务，满足人民需求。n核心：核心：“服务链服务链”是政府流程再造的核心是政府流程再造的核心。n内容内容: :以公众服务为核心，以以公众服务为核心，以“一站式一站式”公公众政务为目标，以众政务为目标，以“服务链服务链”为纽带建立为纽带建立服务型政府。服务型政府。