组织与人力资源管理的制度设计(人大许玉林教授).ppt

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1、组织与人力资源管理的制度设计(人大许玉林教授) Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life, there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望： 1989年年 20个国家个国家 1500名高级经理人名高级经理人 其中其中870名名CEO ：2000年（下个世纪）那些管理要素年（下个世纪）那些管理要素 对企业的对企业的CEO最重要最重要? 1. .极强的想象能力极强的想象能力 98% 1. 98% 1.制定经营管理战略制定经营管理战略 78% 78%2.2.薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩 91% 2. 91% 2

2、.人力资源管理人力资源管理 53% 53%3.3.经常与员工沟通经常与员工沟通 89% 3. 89% 3.市场营销与销售市场营销与销售 48% 48% 4.4.管理人员的规划管理人员的规划 85% 4. 85% 4.财务管理财务管理 24% 24%5.5.重视道德重视道德 85% 5. 85% 5.谈判技巧谈判技巧 24% 24% 6.6.经常与客户沟通经常与客户沟通 78% 6. 78% 6.国际经济与政治国际经济与政治 19% 19%7.7.辞退不称职员工辞退不称职员工 71% 7. 71% 7.科学与技术科学与技术 15% 15%8.8.奖励忠诚的员工奖励忠诚的员工 44% 8. 44%

3、 8.利用传播媒介利用传播媒介 13% 13%9.9.保持重要的决策保持重要的决策 21% 9. 21% 9.生产管理生产管理 9% 9%10.10.重视传统重视传统 13% 13% 10.10.计算机技术计算机技术 7% 7%探索核心竞争力探索核心竞争力 2010年推动竞争优势的主要因素年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系、与供应商和客户的联系 2、人力资源、人力资源 3、核心竞争力、核心竞争力 4、有弹性的组织结构、有弹性的组织结构 5、高生产率、高生产率 6、技术、技术 7、新产品、新产品/服务服务 8、低生产成本、低生产成本 9、开放的新市场、开放的新市场10、采办与供应

4、链管理、采办与供应链管理 11、财务工程、财务工程现在企业所面临的挑战现在企业所面临的挑战在知识经济时代，企业间的竞争正在转化为基于企业核心能力的在知识经济时代，企业间的竞争正在转化为基于企业核心能力的竞争。知识与人正成为企业构筑这种核心竞争力的焦点。竞争。知识与人正成为企业构筑这种核心竞争力的焦点。在激烈市场竞争中脱颖而出的企业都是那些不断利用优秀人才、在激烈市场竞争中脱颖而出的企业都是那些不断利用优秀人才、进行知识创新和应用的企业。进行知识创新和应用的企业。流程、员工、知识已经成为知识经济时代企业的核心竞争力流程、员工、知识已经成为知识经济时代企业的核心竞争力业务业务员工员工知识知识技术技

5、术获得业务竞争优势获得业务竞争优势领先产品及服务领先产品及服务吸引和留住优秀员工吸引和留住优秀员工获得持久竞争优势获得持久竞争优势知识的传递与共享知识的传递与共享产品和技术的创新产品和技术的创新知识经济时代对企业人力资源管理的要求知识经济时代对企业人力资源管理的要求企业外部环境和竞争焦点的变化对于人力资源部门也提出了新的企业外部环境和竞争焦点的变化对于人力资源部门也提出了新的要求：要求： 由过去内部单纯的管理职能部门向企业战略伙伴、员工服务由过去内部单纯的管理职能部门向企业战略伙伴、员工服务机构转变，机构转变，能够真正为企业的发展战略服务、为组织的变革能够真正为企业的发展战略服务、为组织的变革

6、服务、为员工的成长服务服务、为员工的成长服务员工为企业生产产品和服务，而这些使一个企业赖以生存和发展。员工为企业生产产品和服务，而这些使一个企业赖以生存和发展。 人力成本常常是企业支出中的最大成本人力成本常常是企业支出中的最大成本 企业对于人力资源管理理念的转变使得人力资源部门企业对于人力资源管理理念的转变使得人力资源部门的工作职责和工作重心也发生了改变。的工作职责和工作重心也发生了改变。 战略性的人力资源管理要求人力资源管理管理在吸引、战略性的人力资源管理要求人力资源管理管理在吸引、激励和保留等方面具有竞争力；激励和保留等方面具有竞争力； 使员工和直线经理把自己的技能与职业发展变成组织的优势

7、的能力； 能够为经理和执行官提供基于全球的、完整的、精确的、即时更新的人力资源信息的能力 通过实现卓越的人力资源管理通过实现卓越的人力资源管理为员工创造机会，为员工创造机会，为企业创造价值，为企业创造价值，使企业的人力资源投资转变使企业的人力资源投资转变为巨大的利益回报，以增强企业的吸引力、使为巨大的利益回报，以增强企业的吸引力、使企业的获得持久的创新动力，实现企业的优异企业的获得持久的创新动力，实现企业的优异运营和领先的产品和服务运营和领先的产品和服务增加新的商业机会增加新的商业机会增加企业利润增加企业利润改进新产品开发能力改进新产品开发能力改善员工技能改善员工技能建立融洽的员工关系建立融洽

8、的员工关系吸引吸引/ /留住优秀员工留住优秀员工为企业节约为企业节约运营成本运营成本为企业创造为企业创造竞争优势竞争优势摆脱事务性工作，提摆脱事务性工作，提高工作效率高工作效率规划、控制企业人力规划、控制企业人力资源成本资源成本为企业战略服务、为员工成长服务、为组织变革服务为企业战略服务、为员工成长服务、为组织变革服务战略和目标战略和目标领先的产品服务优异的运营增强企业吸引力员工成长员工成长满足员工个性化需求促进员工能力提高获得持久创新动力技术技术用IT手段来保障战略人力资源管理服务目标的实现组织流程组织流程规范企业运营管理适应外界变化企业文化和价值企业文化和价值建立“以人为本”的公司为组织变

9、革服务为组织变革服务为企业战略服务为企业战略服务为员工成长服务为员工成长服务 企业外部环境和竞争的变化要求企业的各种的管企业外部环境和竞争的变化要求企业的各种的管理要素和业务的协同理要素和业务的协同 通过企业的人力资源与企业内部的其他资源进行协同，通过企业的人力资源与企业内部的其他资源进行协同，打造一个人本企业打造一个人本企业（一）（一）组织与人力资源管理制度设计组织与人力资源管理制度设计是现代企业制度的核心是现代企业制度的核心组织与人力资源管理制度设计的五要素组织与人力资源管理制度设计的五要素 战略是组织形成与发展的指引和方向。战略是组织形成与发展的指引和方向。 组织是实施战略的载体；组织的

10、产生是组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题。为了解决效率问题。 人力资源是支持组织达成战略目标的条人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障件和资源保障 制度设计解决了组织发展过程中的管理制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题提升问题 文化整合是组织管理的最高层次文化整合是组织管理的最高层次组织与人力资源管理制度设计的五要素组织与人力资源管理制度设计的五要素战略战略人力资源人力资源组织组织制度管理制度管理文化整合文化整合战略战略？战略的组成战略的组成企业战略企业战略怎样完成做什么才能实现未来的目标可以做什么和只能做什么战略实施战略规划战略分析GE战略思维战略思维 战略分析

11、：战略分析：高科技、服务与核心业务。高科技、服务与核心业务。 战略规划：战略规划：四大战略四大战略 全球化战略全球化战略 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业的高速成长的高速成长 六个西格玛战略六个西格玛战略 电子商务电子商务 战略实施：战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资会议（业绩质询体系）、人力资源奖惩和提升体系源奖惩和提升体系企业战略的发展历史企业战略的发展历史 1900 1910年：规模年：规模 1910 1930年：科学管理年：科学管理 1930 1940年：人际关系管理年：人际关系管理 1940 1950年：组织功能结构年：组

12、织功能结构 1950 1960年：战略规划年：战略规划 1960 1970年：经济预测年：经济预测 1970 1980年：市场战略与组织设计年：市场战略与组织设计 1980 1990年：多元化阶段年：多元化阶段 战略业务单元（战略业务单元（SBU）：）：如事业部制如事业部制 全面质量管理全面质量管理 以客户为导向以客户为导向 平衡记分（平衡记分（BS）：）：财务、客户、内部经营、财务、客户、内部经营、 学习与成长学习与成长 附加值（附加值（EVA） 矩阵管理：矩阵管理：平衡收益与风险平衡收益与风险 1990 现在现在 全球化全球化 信息技术信息技术 人力资源管理人力资源管理 组织文化组织文化

13、学习型组织学习型组织 知识管理知识管理 组织组织？旧组织和新组织的初步认识旧组织和新组织的初步认识旧组织旧组织新组织新组织一、旧组织的主要特点一、旧组织的主要特点 可预测性和可依赖性可预测性和可依赖性 公平性公平性 专业性专业性 清楚的控制界线清楚的控制界线典型组织模型典型组织模型: :直线职能制直线职能制在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的不适应性将越来越明显。不适应性将越来越明显。二、新组织的主要特点二、新组织的主要特点以团队为基础以团队为基础与供应商和顾客有更密切的联系与供

14、应商和顾客有更密切的联系更扁平，对变革的反应更加灵敏更扁平，对变革的反应更加灵敏在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化的经济中能更有效地运作。的经济中能更有效地运作。典型组织模型典型组织模型: :事业部制和矩阵制事业部制和矩阵制新组织五个基本特性新组织五个基本特性1 1、网络性、网络性认为组织的基础在于组织内部的个体和认为组织的基础在于组织内部的个体和群体之间，以及它们与组织环境的关键成群体之间，以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性。在组织内部强调团分之间的相互依赖性。在组织内部强调团队合作、信息共享；在组织和环境的关系队合作、信息共享；在组织和环

15、境的关系上强调与主要利益相关者建立密切的联系。上强调与主要利益相关者建立密切的联系。必要性：必要性：信息技术的可使用性日益提高信息技术的可使用性日益提高对顾客需求的快速反应、创新需求的竞对顾客需求的快速反应、创新需求的竞争加剧争加剧尽可能有效率和有效果地利用外部资源尽可能有效率和有效果地利用外部资源环境的易变性环境的易变性2 2、扁平性、扁平性比旧组织更精干，具有更少的管理层次比旧组织更精干，具有更少的管理层次和更宽的管理幅度。和更宽的管理幅度。必要性：必要性：- 组织需要更迅速和灵活地对市场和技术组织需要更迅速和灵活地对市场和技术方面的变革作出反应方面的变革作出反应- 信息技术的变化消除了对

16、中层管理层次的信息技术的变化消除了对中层管理层次的需要需要- 组织面临着消减开支和提高生产率的强大组织面临着消减开支和提高生产率的强大压力压力3 3、灵活性、灵活性能够对雇员、顾客和其他利益相关者能够对雇员、顾客和其他利益相关者的多种需求做出灵活、公正的反应。的多种需求做出灵活、公正的反应。必要性：必要性：- -日益激烈的竞争日益激烈的竞争- -日益多样化的劳动力日益多样化的劳动力- -日益复杂和不可预测的外部环境日益复杂和不可预测的外部环境4 4、多样性、多样性新组织需要调节多样的观点和方法、新组织需要调节多样的观点和方法、职业路径和诱引系统、界限中的人和政职业路径和诱引系统、界限中的人和政

17、策，并对日益多样化的外部赞助者和利策，并对日益多样化的外部赞助者和利益相关者做应答。益相关者做应答。必要性：必要性：劳动力正日益多样化劳动力正日益多样化更加需要创造性和创新性的方法来解决问题更加需要创造性和创新性的方法来解决问题有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客具有多种需求和方法具有多种需求和方法5 5、全球性、全球性/ /国际性国际性越来越多的新组织的网络伸出了国界，越来越多的新组织的网络伸出了国界，新组织应该能够在日益全球性的经济新组织应该能够在日益全球性的经济中有效地运作。中有效地运作。必要性：必要性：国际性运输和通信的成本大大降低国际性运输和通

18、信的成本大大降低先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益均衡化均衡化市场全球化市场全球化成本在不同国家存在差异性成本在不同国家存在差异性通过把网络建在最重要的市场或技术中心，通过把网络建在最重要的市场或技术中心，可以提升公司的竞争力可以提升公司的竞争力三、组织的旧模型和新模型的特征比较三、组织的旧模型和新模型的特征比较旧模型新模型个人职位是组织基本单位个人职位是组织基本单位团体是基本单位团体是基本单位与环境的关系由越界者处理与环境的关系由越界者处理与环境结成紧密的网络与环境结成紧密的网络信息纵向流动信息纵向流动信息横向和纵向流动信息横向和纵向流动决策向下

19、传递，信息向上流动决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出决策在信息所在地做出高耸（管理层次多）高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）扁平（管理层次少）强调结构强调结构强调过程强调过程强调规则和标准程序强调规则和标准程序强调结果和产出强调结果和产出旧模型新模型固定工时和长工时固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见灵活的工作日，兼职很常见职业路径是向上的、线性的职业路径是向上的、线性的职业路径是灵活的、侧向的职业路径是灵活的、侧向的标准化的评价和奖励系统标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统对行为强烈期望的单一强势文化对行为强烈期望的单一强势文化观点和行为的多样化观

20、点和行为的多样化专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织专门化和被聚焦的组织按照所在的国家来定义环境按照所在的国家来定义环境环境被看做是全球性的环境被看做是全球性的种族中心性种族中心性国际性国际性四、组织的挑战四、组织的挑战理解未来组织的构架理解未来组织的构架开发个人技能开发个人技能管理组织管理组织管理环境管理环境网络性网络性团队工作团队工作团队结构团队结构联盟、合作联盟、合作/竞争竞争扁平性扁平性谈判谈判诱因诱因/职业职业界限界限灵活性灵活性多项任务多项任务劳动力管理劳动力管理学习学习多样性多样性倾听倾听/移情移情冲突解决冲突解决利益相关者利益相关者国际性国际性跨文化沟通

21、跨文化沟通跨边境整合跨边境整合地方反应性地方反应性人力资源与人力资源管理人力资源与人力资源管理？雇员雇员雇主雇员如果你：*忠诚*工作努力*完成工作我们将提供：*可靠的工作*稳定的工资增加*保险如果你：*发展需要的竞争能力*有效地应用你的能力*在工作委派中有弹性我们将：*提供技能培训*认识到你的贡献*公证付酬，并让你分享成功是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，人力资源问题通常是实施战略的核心问题。人力资源问题通常是实施战略的核心问题。企业在竞争中制胜

22、的重大差异：由于客户越来越根据企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，因此人力资源管理成为差异的主要来源。因此人力资源管理成为差异的主要来源。 所有企业问题都有人力资源的内涵。发生在一个企业所有企业问题都有人力资源的内涵。发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业的变革，要求有效解决人力资源管理问题。的变革，要求有效解决人力资源管理问题。同样，

23、所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。它是企业竞争中获胜的能力。 有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。别，从而产生竞争优势。2、人力资源的基本特征、人力资源的基本特征人力资源人力资源 活的资源活的资源人力资源人力资源 创造价值和利润的资源创造价值和利润的资源人力资源人力资源 因知识开发的无限性而成因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源为可以无限开

24、发的资源人力资源人力资源 现代社会的智力资本，企现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源业在使用一种不属于自己的资源 Benefits VALUE 价值= - Costs成本NoImage研发操作人员 Distribution 市场/销售市场/销售 TMT客户服务HR研发Rapids财务客户服务操作人员研发R&DPartnersCore Knowledge核心知识核心知识Low VALUE highLow UNIQUE highRapidsScott A. Snell, Cornell UniversityHR法律MISBiologicals财务质量TMT事务知识事务知识Compul

25、sory KnowledgeIdiosyncratic Knowledge特殊知识特殊知识辅助知识辅助知识Ancillary Knowledge唯一性价值低高低高4、人力资源管理的层面、人力资源管理的层面高层管理当局对人力资源管理政策的形高层管理当局对人力资源管理政策的形成和对人力资源管理活动的行政支持成和对人力资源管理活动的行政支持人力资源管理部门对人力资源管理活动人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和技术支持的策略支持和技术支持直线管理人员对人力资源管理活动的理直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日常运做解和日常运做尊重知识，尊重人才的本质，是承认劳尊重知识，尊重人才的本质，是承

26、认劳动者自身劳动能力的价值；动者自身劳动能力的价值；劳动力的商品特征决定，要求遵循等价劳动力的商品特征决定，要求遵循等价交换的原则；交换的原则；知识、经验、技能等一系列心智的投入知识、经验、技能等一系列心智的投入是要求回报的；是要求回报的；尊重知识，尊重人才，就是尊重商品经尊重知识，尊重人才，就是尊重商品经济的基本规则，就是尊重人的基本权利。济的基本规则，就是尊重人的基本权利。思想表达了基本的用人理念；思想表达了基本的用人理念；政策和原则固化了用人的思想；政策和原则固化了用人的思想；制度细化了用人政策和原则；制度细化了用人政策和原则；方法保障了用人制度的可操作性。方法保障了用人制度的可操作性。

27、7、人力资源管理的五大难题、人力资源管理的五大难题1、个人与组织利益的平衡；、个人与组织利益的平衡；2、主动与控制的平衡；、主动与控制的平衡；3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；4、集体准则与个人自由的平衡；、集体准则与个人自由的平衡；5、执行规范与变革规范的平衡。、执行规范与变革规范的平衡。什么是人力资源管理什么是人力资源管理? 企业有效利用人力资源实现组企业有效利用人力资源实现组 织目标织目标 的的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括：技术和方法。具体内容包括： 工作分析工作分析

28、公平就业公平就业 人力资源规划人力资源规划 甄选面试甄选面试 劳动合同劳动合同 薪酬福利薪酬福利 绩效考核绩效考核 培训开发培训开发 职业安全职业安全 职业发展职业发展 人员异动人员异动 劳工关系劳工关系8、人力资源管理的职能、人力资源管理的职能二、人力资源管理的职责二、人力资源管理的职责传统人力资源管理部门的职能传统人力资源管理部门的职能 1）政策的产生与形成：服从于高层管理人员）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；的一致意见； 2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告；域进行咨询和提供忠告； 3）服务：从事如招聘、考核、

29、培训等方面的）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；工作； 4）控制：监督所有部门，以保证执行规定的）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。人力资源政策。现代人力资源管理部门的职能现代人力资源管理部门的职能 1）参与组织战略发展决策，并提供有效的人）参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持；力资源管理政策和策略（计划）的支持； 2）为直线管理人员提供人力资源管理技术方）为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持；面的支持； 3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。管理活动，整合组

30、织的管理功能。 人力资源部门的工作人力资源部门的工作 工资管理工资管理 人事研究人事研究 招聘录用招聘录用 保险福利保险福利 工作分析工作分析 人力资源规划人力资源规划 工作设计工作设计 培训与发展培训与发展 安全与职业健康安全与职业健康 纪律纪律 激励：奖励激励：奖励 薪资设计与管理薪资设计与管理 绩效评估绩效评估 职前教育职前教育 雇员通讯雇员通讯 劳资谈判劳资谈判 士气调查士气调查 建议系统建议系统 解雇解雇 工作咨询工作咨询 休假与请假制度休假与请假制度 意见处理意见处理 晋升晋升 住房保障住房保障 社会娱乐社会娱乐 退休退休 解职解职 内部医疗内部医疗 公共服务公共服务 饮食服务饮食

31、服务 职业生涯职业生涯 调动调动 工资测算工资测算 直线经理与人力资源经理的职责直线经理与人力资源经理的职责职能职能 直线经理责任直线经理责任 人力资源经理责任人力资源经理责任吸引吸引 提供工作分析、工作说明书、提供工作分析、工作说明书、 工作分析，人力资源工作分析，人力资源 最低合格要求的资料，使各最低合格要求的资料，使各 规化，招聘计划等。规化，招聘计划等。 单位人力计划与战略一致；单位人力计划与战略一致；录用录用 对工作申请人进行面试，综对工作申请人进行面试，综 服从劳动法规，规定服从劳动法规，规定 合人事部门收集的资料，作合人事部门收集的资料，作 申请拦目，笔试，考申请拦目，笔试，考

32、出最终录用决策。出最终录用决策。 查背景，身体检查，查背景，身体检查， 对介绍人进行检查。对介绍人进行检查。保持保持 公平对待雇员，疏通关系，公平对待雇员，疏通关系， 酬劳及福利，劳动关酬劳及福利，劳动关 面对解决冲突，提倡协作、面对解决冲突，提倡协作、 系，健康安全以及雇系，健康安全以及雇 尊重人格、及按贡献评奖。尊重人格、及按贡献评奖。 员服务。员服务。职能职能 直线经理责任直线经理责任 人力资源经理责任人力资源经理责任发展发展 在职培训，逐个丰富化，在职培训，逐个丰富化， 技术培训，管理发展，技术培训，管理发展， 师带徒活动，激励方法师带徒活动，激励方法 组织发展，职业规化、组织发展，职

33、业规化、 应用，给下属的反馈。应用，给下属的反馈。 咨询。咨询。评价评价 绩效评价，士气调查。绩效评价，士气调查。 研究工作绩效系统和研究工作绩效系统和 士气评价系统，人事士气评价系统，人事 研究和审核。研究和审核。调整调整 纪律，解雇、晋升，调纪律，解雇、晋升，调 临时性解雇，退休咨临时性解雇，退休咨 动。动。 询，其他相关方针管询，其他相关方针管 理制定。理制定。人力资源管理的系统平台人力资源管理的系统平台关 键 员 工 职 业 发 展 系 统公 平 报 酬 管 理 系 统激 励 报 酬 管 理 系 统报 酬 系 统目 标 与 过 程 控 制 系 统业 绩 改 善 提 升 系 统业 绩 控

34、 制 系 统 企 业 激 励 系 统企 业 规 范 与 行 为 准 则企 业 文 化 与 政 策 系 统培 训 手 册作 业 指 导 书控 制 手 段 、 方 法 核 标 准关 键 控 制 点关 键 业 务 流 程作 业 控 制 系 统工 作 说 明 书 任 职 资 格 评 估 岗 位 职 责部 门 岗 位 配 置 图部 门 工 作 任 务 清 单职 责 权 限 分 配 系 统部 门 职 责职 责 与 权 利 系 统组 织 与 工 作 管 理 系 统企 业 发 展 战 略9、人力资源管理的系统平台建设、人力资源管理的系统平台建设培 训 手 册作 业 指 导 书控制手段、方法核标准关 键 控 制

35、 点关 键 业 务 流 程作业控制系统工 作 说 明 书 任 职 资 格 评 估 岗 位 职 责部门岗位配置图部门工作任务清单职责权限分配系统部门职责职责与权利系统组织与工作管理系统关键员工职业发展系统公平报酬管理系统激励报酬管理系统报酬系统目标与过程控制系统业绩改善提升系统静态职责控制模块动态目标控制模块行为态度职模块管理绩效控制模块绩效改进模块业绩评估模块业绩控制系统 企 业 激 励 系 统企业规范与行为准则企业文化与政策系统制度管理制度管理？人力资源战略管理的思考模式人力资源战略管理的思考模式 人力资源战略管理人力资源战略管理内外环境内外环境管理现实管理现实组织变革组织变革经营者团队经营

36、者团队发展规模发展规模经营战略经营战略企业文化企业文化行业发展行业发展1、人力资源竞争的对等与优势、人力资源竞争的对等与优势 竞争对等 竞争优势常规的报酬活动 鼓励风险的企业文化人力资源信息 管理人员重视并解决关键问题雇员援助 更加迅速地沟通和行动多样化管理 真正杰出的创新工作生活创新质量 管理变化的能力弹性工作时间 团队协作与灵活、高效的组织遵守法律和规章 与社会的合作关系人员重置管理 明显的成本优势，高生产率雇员选拔 服务质量福利成本控制政策 高超的雇员技能雇员引导国际人力资源管理在企业中实施人员管理的方式必须与企业战略结合起在企业中实施人员管理的方式必须与企业战略结合起来，这种结合的手段

37、就是人力资源战略。人力资源战来，这种结合的手段就是人力资源战略。人力资源战略是人力资源管理的方向性规划，它阐明与人相关的略是人力资源管理的方向性规划，它阐明与人相关的重要的企业问题。重要的企业问题。只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源管理问题，只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源管理问题，管理人员和人力资源职能人员才会共同支持和发展企管理人员和人力资源职能人员才会共同支持和发展企业所必须的成果。业所必须的成果。人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性行动人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性行动计划，它提供一种通过人力资源管理获得和保持竞争计划，它提供一种通过人力资源管理获得和保持竞

38、争优势的企业行动思路：即在变化的环境中将重点放在优势的企业行动思路：即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。对人的管理上。人力资源战略有助于确定、调动和引导所有人力资源人力资源战略有助于确定、调动和引导所有人力资源管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展开。管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展开。它是一种粘合剂，能将所有的人力资源活动连在一起，它是一种粘合剂，能将所有的人力资源活动连在一起，并使管理人员了解它的意义。并使管理人员了解它的意义。人力资源战略也是管理思想与行动的连接体。人力资源战略也是管理思想与行动的连接体。人力资源战略要解决的人力资源管理问题，是现实与人力资源战略要解决的

39、人力资源管理问题，是现实与理想（或需要）的差距，也就是人力资源管理对实现理想（或需要）的差距，也就是人力资源管理对实现战略的贡献所在。战略的贡献所在。制定与实施人力资源战略的过程（与企业战略一致的制定与实施人力资源战略的过程（与企业战略一致的人力资源管理过程）是一个管理过程。人力资源战略人力资源管理过程）是一个管理过程。人力资源战略是管理战略，是管理人员和人力资源管理职能人员按是管理战略，是管理人员和人力资源管理职能人员按相同的方式制定和实施的。相同的方式制定和实施的。界定实现企业目标的机遇与障碍；界定实现企业目标的机遇与障碍；促使对问题产生新思路；引导和教育参与者并促使对问题产生新思路；引导

40、和教育参与者并提供比较开阔的视野提供比较开阔的视野检测管理行动投入程度；开创一种把资源分配检测管理行动投入程度；开创一种把资源分配给具体计划和活动的过程给具体计划和活动的过程培育一种紧迫感和积极行动精神培育一种紧迫感和积极行动精神建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针方针提出企业和企业管理人员开发的战略要点。提出企业和企业管理人员开发的战略要点。 4、 对成长和变化的管理：对成长和变化的管理：1）人员配置：招聘企业必须的人才；）人员配置：招聘企业必须的人才；2）改变组织和人员管理方式；）改变组织和人员管理方式；3）变化的技能要求：确保竞争精神和企业

41、家精神；）变化的技能要求：确保竞争精神和企业家精神；4）重新配置和培训不符合需要的人员：）重新配置和培训不符合需要的人员：5）吸引和留住关键人才：设计新的报酬计划）吸引和留住关键人才：设计新的报酬计划适应新技术引入：人力资源问题从根本上说是更新全适应新技术引入：人力资源问题从根本上说是更新全体人员的技能。人力资源战略一般都要阐明需要在招体人员的技能。人力资源战略一般都要阐明需要在招聘、教育和培训、协同配合与技术转让、组织与人员聘、教育和培训、协同配合与技术转让、组织与人员配备、项目管理与跨学科整合、个人技能与开发需求配备、项目管理与跨学科整合、个人技能与开发需求评价等方面的变革。评价等方面的变

42、革。4、实现并保持低成本：控制和降低与人员有关的成本，实现并保持低成本：控制和降低与人员有关的成本，精简机构和人员（保持合适规模）、消除不必要的工精简机构和人员（保持合适规模）、消除不必要的工作，实施按绩效付酬的方案，改进生产率和效率，避作，实施按绩效付酬的方案，改进生产率和效率，避免有诉讼和调整产生的费用。免有诉讼和调整产生的费用。提高质量：严格的绩效标准，努力持久地改进产品和提高质量：严格的绩效标准，努力持久地改进产品和质量，强化包括供应商和分销商的内在价值链。改进质量，强化包括供应商和分销商的内在价值链。改进组织效益是人力资源管理的最重要的问题。组织效益是人力资源管理的最重要的问题。战略

43、手段包括调整工作结构和方式（结构、授权、活战略手段包括调整工作结构和方式（结构、授权、活动），加强绩效和服务或质量管理，吸引和保持必须动），加强绩效和服务或质量管理，吸引和保持必须的人才，改进团队效益，培养雇员参与意识和奉献精的人才，改进团队效益，培养雇员参与意识和奉献精神，使之拥护企业原景和价值观。神，使之拥护企业原景和价值观。 员工发展计划：员工发展计划：培训与开发、工作设计等。培训与开发、工作设计等。 员工保障计划：员工保障计划：职业安全、职业保障等。职业安全、职业保障等。 员工管理计划：员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。选聘、任用、绩效考核、人员流动等。 员工薪酬计划：员

44、工薪酬计划：薪酬、福利、保险等。薪酬、福利、保险等。 员工工作制度：员工工作制度：人员管理的规章、制度。人员管理的规章、制度。总经理总经理人事行政总监人事行政总监人事行政副总人事行政副总人人力力资资源源部部行行政政部部行行政政部部人人力力资资源源部部案例文化整合文化整合？文化差异文化差异 罗夫斯蒂德文化对比研究罗夫斯蒂德文化对比研究个人主义个人主义/ /集体主义：员工将自己视为个人集体主义：员工将自己视为个人或团队成员或团队成员权力差距：组织成员之间权力分配的差异权力差距：组织成员之间权力分配的差异性性回避不确定性：员工感受自身受到不确定回避不确定性：员工感受自身受到不确定性因素的影响性因素的

45、影响阳刚型阳刚型/ /阴柔型：主导的价值观包括：英雄阴柔型：主导的价值观包括：英雄主义、自主能力急物质成功（阳刚型）；或主义、自主能力急物质成功（阳刚型）；或倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔型）型）罗夫斯蒂德文化纬度罗夫斯蒂德文化纬度 个人主义个人主义 权力差距较大权力差距较大 回避显著回避显著 阳刚阳刚10050 0 集体主义集体主义 权力差距较小权力差距较小 回避不显著回避不显著 阴柔阴柔 美国美国 91 英国英国 89 法国法国 71 德国德国 67 中国中国 82 法国法国 68 法国法国 86 德国德国 65 中国中国 63 英德英德 66

46、 美国美国 62 中国中国 23 美国美国 40 英德英德 35 美国美国 46 英国英国 35 中国中国 50 法国法国 43 组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色，组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色，并有别于其他组织，它包含以下方面的内容：并有别于其他组织，它包含以下方面的内容：1 1、创新与冒险：、创新与冒险：组织在多大程度上鼓励创新和冒险组织在多大程度上鼓励创新和冒险2 2、注意细节：、注意细节：期望成员的行为缜密、善于分析期望成员的行为缜密、善于分析3 3、结果定向：、结果定向：注重结果而不是手段与过程注重结果而不是手段与过程4 4、人际导向：、人际导向：决策在多大程度

47、上考虑到结果对组织决策在多大程度上考虑到结果对组织 成员的影响成员的影响5 5、团队定向：、团队定向：以团队而不是以个人来组织活动以团队而不是以个人来组织活动6 6、进取心：、进取心：成员的进取心和竞争性如何成员的进取心和竞争性如何7 7、稳定性：、稳定性：组织活动重视维持现状而非重视成长程度组织活动重视维持现状而非重视成长程度组织文化的层次组织文化的层次 物质层：物质层：可以观察到的组织结构和组织可以观察到的组织结构和组织 过程等过程等 支持性价值观：支持性价值观：包括战略、目标、质量包括战略、目标、质量 意识、指导哲学等意识、指导哲学等 基本的潜意识假定：基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的

48、潜意识的、暗默的 一些信仰、知觉、思想、感觉等一些信仰、知觉、思想、感觉等文化动力学：组织文化的创建文化动力学：组织文化的创建 创始人的倾向性和假设创始人的倾向性和假设 第一批成员从自己的经验中领悟的东西第一批成员从自己的经验中领悟的东西 高层管理人员的示范作用高层管理人员的示范作用 所有员工的一致性所有员工的一致性 创建者创建者 员工的甄选员工的甄选 高层管理人员高层管理人员 社会化社会化 （开始）（开始） （保持）（保持） （固化）（固化）（二）（二）人力资源管理的圣经人力资源管理的圣经八条圣经八条圣经教条教条1：人性是恶的人性是恶的教条教条2：人是没有自觉性的人是没有自觉性的教条教条3：

49、人是需要控制的人是需要控制的教条教条4：人是重要的人是重要的教条教条5：人是难于管理的人是难于管理的教条教条6：人是需要尊重的人是需要尊重的教条教条7：人是多样化的人是多样化的教条教条8：人的管理是一门科学人的管理是一门科学两条主线两条主线工作系统研究工作系统研究人的系统研究人的系统研究一个原则一个原则人与工作的匹配人与工作的匹配人力资源政策人力资源政策人于工作相适应人于工作相适应工作绩效工作绩效满意度满意度劳劳工工关关系系职职业业发发展展人人际际关关系系管管理理方方式式人人员员系系统统研研究究工工作作系系统统研研究究工工作作设设计计工工作作负负荷荷工工作作方方法法规规章章制制度度监监督督控控制制完完