2020年金融行业态势报告-奥纬咨询-202008.pdf

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1、2020 年金融行业态势报告 愿景与价值的碰撞 为迎接未来的挑 战， 金融机构投 资打造自身能力 刻不容缓； 但完 成这项任务的时 间所剩无几。 重新洗牌将不可 避免。 在金融服务业， 愿景思维和价值思维正在发生碰撞。 在过去几年里， 许多公司一直坚持自己的愿景思维， 我们的研究表明这亟需改变。 然而， 收入增长持续低 迷， 宏观环境不断恶化， 留给企业转型的时间不多了。 一方面是为长远战略目标重构业务， 另一方面是为短期财务目标保持自律和盈利。 公司如何化解这一矛盾， 将在未来几年中勾勒出行业的轮廓。 公司若能就长期制胜的要素达成一致， 并合理有据地进行转型， 从而将愿景思维和价值思维很好地

2、协调 统一， 便能顺利胜出。 反之， 朝任一方向的失衡， 不是触发当下的崩盘， 便是导致日后的挣扎， 颓势必然。 重新洗牌的节点和幅度取决于不同的业务板块和地区。 对于负利率下的欧洲银行、 生存空间受挤压的美国小 型银行和一些资产管理公司而言， 这一碰撞将尤为猛烈。 这些板块的整合可能成为终局的一部分。 基于同行业领袖的探讨、 对转型计划及进程的分析， 以及对投资者情绪的预测， 我们发现了金融服务行业制 胜的几大关键要素： 手术式剖析及管理投资组合： 成功的企业将展现出上佳的驾驭力， 减少在跟风功能、 监管改革等方面 的投资， 加强模块化的技术投资。 专注于相对少量的成长型项目： 许多企业将增

3、长投资分散在诸多小型创新项目上。 这种情况将发生 改变。 企业应转而聚力于相对少量但资金充足且获得CEO支持的项目上。 明晰技术投资所带来的生产率提升： 胜出者将更清醒地看到科技的力量， 他们以技术为推手， 大幅降低员工净成本， 提高生产率， 进而增加收益。 更科学地衡量管控变革进程： 这是行业所面临的最大的挑战之一： 需要引入新的指标和管理技术为大 规模创新导航， 将愿景思维和价值思维的目标结合起来。 改善外部沟通： 公司若能明确推动业绩的具体因素并追踪其长期变革进展， 将得到投资者的青睐。 碰撞可以是破坏性的， 也可以是创造性的。 它可以带来平衡、 再造和增长。 在今年的 金融服务行业态势

4、 报 告中， 我们探究了这一碰撞将如何产生影响， 以及企业将如何制胜。 我们希望您在变革中探索前行时能阅后 受益。 Ted Moynihan 金融服务业董事合伙人 引言 思维碰撞 金融机构面临一项重大挑战， 即基于现有基础打造面 向未来的企业。 大量的投资和活动正围绕这一转型展开。 许多公司 已经建立起孵化器、 加速器和创新团队， 这些举措通 常会消耗管理层大量精力。 他们起用了首席数字官 和数字团队， 推出了新的工作方式， 也取得了一些突 破， 然而很少对利润产生积极影响。 我们采访的公司 也对革新速度普遍表示不满。 虽尚未构成危机， 也已 成为一种担忧。 压力正在加剧。 投资者、 分析师和

5、管理团队在过去一 年里已就巨额投资鲜有成效提出质疑。 大型科技公司 正在金融服务领域攻城略地， 外部威胁与日俱增。 行 业同时面临宏观经济的困顿局面， 投资预算捉襟见肘。 简言之， 金融机构既要为未来十年的成功立足争取投 资， 也要在短期内为股东带来收益。 当前的这种挣扎揭 示了行业在两种对立思维之间的主要矛盾： 愿景思维着眼于公司未来的发展。 它预见了新科技 为行业所带来的结构性变化， 及由此引发价值链和 生态系统的改变、 竞争规则的改写以及颠覆者的更 替。 企业必须进行全面转型， 增长的故事应强调客 户价值， 做好为期3至7年的投资准备。 价值思维关注财务回报。 它看到的是， 行业已经适

6、应了层出不穷的技术浪潮， 更看到了在缓慢增速下 成本与资本的反应。 投资应仅局限于收益获得保证 的领域， 而且要在未来1至3年里立竿见影。 行业需要两种思维的结合。 但在许多情况下， 两者中 总有一个占据上风。 在价值思维当道的公司， 可以看到大量五花八门、 结 果明显却影响有限的改变。 短期主义会遗留下越来越 多的过时技术， 这会抑制未来的生产率进步， 导致公 司在新的增长机遇面前无所适从。 3 图 1. 思维矛盾 支撑愿景论述的证据， 以及革新举措进度 财务 （ 成本和收入变化， 投资回报率 ） 和运营 （ 计划进度， RAG 项目汇报 ） 关键指标 能力更强的竞争对手， 行业里结构性的颠

7、覆 经济下行期间改变投资优先性、 减少投入 顾虑 回报 就成效欠佳的投资项目， 进行严格、 透明、 可控、 持续的淘汰 在商业模式颠覆转型中 呈现突破性的增长潜力 风险 就难以预测但极具颠覆性的领域 缺乏相应的投资 投资过程缺乏纪律， 或愿景最终未能实现 在无短期财务业绩限制的前提下 围绕战略和转型进行投资 仅投资于可合理预见 财务回报的领域 投资理念 以 “年” 为单位计划展望期以 “季度” 为单位规划展望 “我们必须转型， 从而在 数字化世界中立足” 价值思维愿景思维 “我们必须聚焦于推动 回报的核心因素” 数据来源： 奥纬分析 4 当愿景思维主导时， 大量开支被用于转型， 然而这类 项目

8、往往无法产生收益。 这时， 自上而下的优先事 项， 包括客户导向、 数据驱动、 反应敏锐或创新精神 等， 经由每个业务或职能部门各自诠释， 导致项目激 增。 投资项目以 “上层战略” 为借口持续推进， 而围绕 价值思维的商业评估却缺位或被忽略， 阶段性结果追 踪和管理不足， 导致最后收效甚微。 愿景和价值思维的碰撞在金融行业各个领域都有所 体现。 许多过去几年里大力高举愿景思维的公司， 现 今正在严格审视哪些措施是有效的， 哪些能在未来创 造价值， 以及如何降低支出。 而那些曾经奉行高度实 用主义、 无暇考虑长久计划的公司， 则正在忧心公司 的持续经营和增长动力。 在今年的报告中， 我们展示了

9、来自金融服务业投资 者群体的新视角， 并汇聚我们在2019年与客户合作 过程中的洞见。 我们将探究变革计划的进展、 愿景与 价值之间日益加剧的矛盾， 以及优胜者将如何实现恰 当的平衡。 来自投资者的压力在增长： 在报告的第一部分， 我们 关注了变革方案的支出状况以及投资者的反应。 显 然， 投资者高度怀疑现有变革计划的成效， 且并不了 解公司的投资方向和目的。 窗口正在关闭： 在第二部分， 我们讨论了环境的变 化， 以及为何让投资显现价值日益重要。 金融服务业 价值创造能力下滑， 生产效率增长缓慢， 外部威胁不 断增加。 投资并未获得有效配置或追踪， 而当周期逆 转， 投资还将进一步受到限制。

10、 让碰撞发挥作用： 在第三部分， 我们探讨了愿景与价 值发生冲突的五个方面， 以及各个公司结合二者的实 践精准地管理投资组合、 切实致力于追求增长， 理 性商业权衡以获得科技优势， 围绕更有效的指标来落 实举措， 以及优化公司投资转型方向及成效的论述。 “我们知道得迅速转变， 但是摆在面前的这些 举措真的能带领我们实现目标吗？ 还是会让 十亿美金打水漂？ ” 某国际银行董事 5 第一部分 来自投资者的压力 逐步递升 投资者在用脚投票。 相形于大型科技公司和金融科技公司， 金融服务业的 市值增长显得黯然失色。 与2010年相比， 排名前20的 金融服务公司价值增加了8,000亿美元， 而前20的

11、科 技公司同期增长为3.8万亿美元。 顶级金融科技公司 尽管规模较小， 但在同时期内也实现了六倍增长， 而 金融服务公司的增幅仅为30%。 科技股也许正位于或即将到达估值高位， 该行业也 很有可能面临更严格的监管。 但是无可否认的是， 科 技板块的估值增长远远超出金融服务业。 自2010年 以来， 大型科技公司市盈率平稳增长， 现已是金融服 务公司的2倍。 同期金融服务业的市盈率从14倍跌 到了 11倍， 银行股领跌， 与保险业股票的差距在进 一步扩大。 我们开展了一系列的调研和访谈， 以期了解投资者对 金融服务业、 其数字化转型以及当前投资规划的看法。 以下是我们的发现。 图 2. 金融服务

12、业估值增长黯然失色 （前 20公司） 2010 与 2018 年对比 平均市盈率1整体市值 （单位： 十亿美元）总净收入 （单位： 十亿美元） 大型 科技公司 22x17x1352802,1005,900 金融 服务公司 11x14x2103352,5003,300 金融 科技公司 49x39x 38 +145 2.1x +125 1.6x +6 2.7x 60 360 +3,800 2.8x +800 1.3x +300 6.0 x 1. 中位市盈率 数据来源： 路孚特数据流； 奥纬分析 6 仅25%的投资者 对金融机构成功 实现数字化转型 抱有信心。 奥纬和Procensus开展的投资者调

13、查， 2019年11月 7 预期成效不明确 许多金融服务企业宣布了雄心勃勃、 预算极高的转型 计划。 在实际操作中， 尽管涉及的绝对数值以十亿、 甚 至百亿计， 但具有实际意义的投资并没有看上去的那 样庞大。 这些转型计划平均投资约为年收入的5%。 但 庞大预算底下涵盖许多其他必需却并非与企业转型直 接相关的花销， 包括IT维护和监管合规等。 真正投入 转型变革的实际金额远远为少， 这反映出企业往往集 中于小幅度改善， 纵使覆盖的范畴很广。 由于缺乏可比数据， 投资者对数字化转型、 技术以及 投资情况不甚明了， 这是可以理解的。 正如一位基金 经理所言： “不同的东西给混在一起， 如IT更迭、

14、 自动 化、 客户旅程等看似取得了一些成功， 却十分 琐碎。 ” 最终， 投资者对变革计划和数字科技的长期 成效变得将信将疑或彻底失望。 2019年上半年， 欧 洲银行98%的对外传播中都提及 “数字化” ， 相较之 下， 与之相关的分析师研究报告仅有27%。 投资者因此认为数字化只是一种炒作， 或者由于他们 无法分析其价值影响， 只能选择忽视。 对数字化计划缺乏信心 金融服务公司就如何向股东论证数字化转型的重要性 伤透了脑筋。 正如一位大型基金的经理所言： “鲜有证 据表明这些投资能改善银行的盈利能力。 ” 仅25%的 投资者对数字化转型的成功抱有信心， 但几乎没有人 认为计划是清晰明确的。

15、 投资者并不了解公司在投资些什么以及为什么要投 资， 是为了提高效率、 拉动增长还是优化运营？ 均不 甚了了。 他们通常也不明白转型包括哪些内容、 转型 后会是怎样的情况。 他们没有有效的指标来衡量相关 的进展， 他们也不相信重大技术投资的成本效益分析。 在对转型投资、 重大商业变革带来回报的质疑声 中， 金融服务企业的投资举措受到重创。 耐心便这样 一点点消磨掉了。 图 3. 投资者对数字化的关注度远低于目标公司本身 银行发布信息分析师研究报告 提及数字化 27 % 提及数字化 98 % 数据来源： 路孚特Eikon和奥纬对30家欧洲银行市场信息的分析， 包括： 80多份银行通讯和280多份

16、券商报告 （2019年6月） 8 图 4. 金融服务公司投资计划支出差异显著 已公布计划的支出占比分布 用于转型计划的年度收入占比 2%1%3%4%5%6%7%8% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 平均值 数据来源： 路孚特数据流、 公司投资者报告和新闻稿、 奥纬分析 对生产率表示乐观 投资者可能对当前转型计划表示怀疑， 但80%的 投资者仍表示在其投资偏好中十分看重 “转型” 这 一项。 也有一些人对数字化推动收益的潜力表示乐 观。 约60%的投资者相信， 在接下来的五年里， 数字 化将为提高盈利能力带来积极影响。 通过对生产率的 分析， 他们认为， 数字化 “可节约一定的成本，

17、 但不能 带来重大创收” 。 投资者普遍关注的主题还包括： 转型计划的实施成 本、 转型带来的大部分收益是否会流向客户等。 投资 者的种种担心将导致他们更相信规模效应， 认为业 内最具规模的机构拥有雄厚的实力支撑其大型转型 计划， 完成投资目标， 吸引全球合作伙伴， 接入更多 更广的数据。 投资者的反馈验证了这种情绪， 尽管当前公司规模和 市盈率倍数之间尚无明确的相关性。 9 图 5. 投资者对转型计划缺乏信心 在成本、 收益和时间计划方面， 你认为大多数银行是否有 一个清晰可信的数字化转型计划？ 你对银行数字化转型获得成功是否有信心？ 25% 有信心 0% 是的， 清晰可信 37% 言之尚早

18、 63% 比较清晰， 但不完全可信 38% 持怀疑态度 37% 不清晰或者 不可信 数据来源： 奥纬和Procensus投资者调查， 2019年11月 图 6. 投资者看到数字化的一些积极影响， 主要体现在成本方面 对盈利能力 的预期影响 主要因素 五年内数字化投资对传统银行收入和成本的预期影响 受访者百分比 12% 收入 88% 成本 17% 收入 83% 成本 57% 积极43% 消极 数据来源： 奥纬和Procensus投资者调查， 2019年11月 10 第二部分 窗口正在关闭 投资者是对的： 让投资显现价值变得日益重要。 好消 息是面向未来的金融服务公司日渐成型。 坏消息是进 展相对

19、迟缓、 外部威胁日增， 随着周期转向， 投资预算 也将左支右绌。 “未来企业”日渐成型 2010年代以来， 经历了近十年的讨论与争鸣， 金融 服务业广为接受的愿景渐渐成型。 奥纬咨询五年来 推出的 金融行业态势 系列报告适逢其时地记录了 这一历程。 行业结构日益模块化， 随着新技术的发展， 客户从不 同产品供应商那里购买产品变得更为容易。 金融服务 公司正使用第三方供应商来创造更为灵活、 更具成本 效益的运营模式。 行业变得更加客户需求导向， 争夺 客户的关注度和数据， 帮助客户完成各种任务。 各公 司正在搭建平台、 融入生态系统， 汇总需求， 分销产 品或向外部公司输出服务能力。 它们也开始

20、选择以 “绿地模式” 加速转型过程， 从零开始重建部分产品 服务， 大幅降低运营成本。 金融业的抱负在于将既有的行业优势品牌、 客户 数据、 忠诚度和专业知识等与最新的科技和工作 方式相结合。 通过化解过剩产能降低成本， 并将客户 放在第一位。 具体手段在一家亚洲资产管理公司， 或 一家加拿大银行， 又或一家国际保险公司之间会有所 差别， 但基本原则在所有地区和业务板块是相同的。 转型计划在实施过程中正在见证突破。 在诸如俄罗 斯、 南非、 新加坡等成长型市场， 金融服务公司成功 开掘多个收入渠道。 产品合作和第三方客户营销已创 增收5%至10%以上， 并且还在持续增长。 在中国， 这 一步迈

21、得更大， 金融服务公司和科技公司的边界正逐 渐模糊。 在严峻的收入压力下， 资本市场出现了更为模块化的 行业结构。 比如， 外汇做市出现了外包， 内部风险管理 平台向客户开放等。 云段服务正于价值链的各个环节 被采用。 “数字化” 得到了更好的理解， 具体分解为新渠道、 以 客户为中心进行设计、 使用现代科技、 自动化和新的 分析技术等， 逐渐被企业所吸收并成为常态。 然而， 构建面向未来的金融服务公司仍然任重而道远。 11 生产率和投资进展缓慢且难以追踪 削减成本已经成为经久不变的目标， 许多金融公司在 过去十年一直致力于此。 自2010年以来， 随着大多数 行业复苏， 利润水平有所改观，

22、成本通胀低于收入增长 （见图表7） 。 最大的成本削减来自于做出正确的业务 退出和产能化解。 然而， 这些支出缩减却被其他方面 的增加所抵消， 尤其是新增的合规要求， 以及应对新 型风险 （如网络安全和反洗钱等） 。 自2006年以来， 银 行平均一级资本率从 8.4%上升为13.4%， 几个百分点 的利润增速根本不足以抵偿资本投入的增幅。 绿地模式证明营运成本是有可能大幅度降低的。 以英 国银行业为例， 大型银行单个零售客户的支付和活期 账户成本在150至200英镑之间。 而对于达到一定规模的虚拟银行， 相应成本是30英 镑， 而且还在持续下降。 成本差别只有一部分是因为 传统银行更高的服务

23、水平、 多样化的产品及众多的 分支机构所造成。 新型银行可能仍处于摸索阶段， 其 盈利路径尚不明确， 但它们已经重新定义了银行业的 成本效率。 管理团队承认在科技和生产率创新和投资方面目前 所取得的成果不尽如人意。 许多创新改善了客户体 验， 但对银行的经济效益乏善可陈。 移动银行的推出 对于客户而言是革命性的， 但对银行来说， 收入基本 保持不变。 在很多机构中， 削减实体网络所省下的成 本有限， 但创新投资导致现有体系之上又新增出一 套新的开销， 使得客户服务的整体成本普遍增加。 整 体而言， 创新实效和成本削减所带来的成果相当碎片 化， 无法实现转型投资所希望达到的成本削减。 图 7.

24、收入增长面临挑战， 利润率稍有改善 （2010至2018年的收入） - 4pp - 3pp - 8pp + 1pp - 6pp - 2pp + 3pp 3% 2% 5% 4% 2% 4% 1% 0% 4% 3% 2% 3% 0% 0% - 8pp - 2pp 亚太 地区 北美 收入复合年均增长率1成本复合年均增长率1成本收入比2变化 欧洲 所有 地区 银行 保险公司 资产管理公司 银行 保险公司 银行 保险公司 银行 保险公司 6% 5% 5% 4% 1. 复合年均增长率市值 50 亿美元以上上市公司 （ 约 210 家机构 ） 总收入和总成本变化， 按恒定汇率计算 2. 变化百分点 数据来源

25、： 路孚特数据流、 奥纬分析 12 “我知道50%的 数字化转型投资 都浪费掉了 只是不知道哪个 部分是这50%。 ” 某国际银行首席财务官 13 愿景挑战： 外部威胁在增加 金融服务公司、 金融科技公司和科技公司之间的三方 竞争正在上演。 金融服务公司对复制金融科技创业公司模式或与之合 作均感到满意， 并邀请后者参与自己的创新实验室和 加速器项目。 企业规模和营销成本限制了金融科技公 司进入金融核心业务。 尽管如此， 创新者选取有利可 图的业务蚕食利润， 一点一点将传统企业逼至绝境。 同时又有大型科技公司虎视眈眈， 金融服务企业难以 安睡。 这些科技公司的客户网络和 “数据引力” 规模足 以

26、撕裂整个行业。 所有的美国科技公司均多少涉猎金融服务， 中国的 科技巨头更是早已广泛参与。 它们通常以支付业务 为切入点， 将现有的业务关系转换为金融关系， 增 加触点， 获取更多的客户数据。 随后便是向其他领域 延展， 在中小企业金融 （亚马逊借贷） 、 消费者金融 （贝宝信贷） 、 银行式业务关系 （Calibra） 、 资产管理 （蚂蚁金服资产管理规模在2,500亿美元左右） 以及 保险 （在中国由科技公司主导） 行业已经看到了这样 的实践。 在此夹击下， 金融服务公司正在寻求合作伙伴， 进行 防御。 在各类合作协议中， 它们为合作伙伴提供基础 设施、 资产负债表或是分销网络。 个别金融

27、机构难以 抵挡跟科技巨头合作的诱惑。 正如一家大型银行的首 席财务官所言： “我们用了一百多年的时间才获得一千 万客户， 与一家大型科技公司达成协议可以让我们一 夜间获取两千万客户。 ” 亚马逊卡 （Amazon Card） 由 摩根大通发行， 亚马逊借贷 （Amazon Lending） 是与 美银美林 （Bank of America Merrill Lynch） 合作， 而 苹果卡 （Apple Card） 的背后是高盛。 防御也是必要的， 以避免银行的商品化。 这可能需要 在支付或数字ID等方面进行大量投资， 并设立行业 标准。 比如， 荷兰的iDeal、 瑞典的Swish和美国的 Z

28、elle等本地支付手段均系银行联盟打造， 并已占据 可观的市场份额。 14 图 8. 大型科技公司加紧布局金融服务业务 （2019年11月） 特定或有限服务现有金融服务 （ 包括联营企业 ） 已宣布的准服务获取巨大流量的金融服务领域 提供的金融服务银行业现状对银行提供的服务 Apple Facebook Amazon Microsoft Paypal Square Klarma 百度 阿里巴巴 腾讯 京东 小米 金融科技公司 中国大型科技公司 美国大型科技公司 支付账户管理1信贷保险资产管理1持牌 联营公司 或小股东数据服务云服务 Google 1. 包括基金分销业务 数据来源： 公司网站、

29、媒体和研究文献、 奥纬分析 15 价值挑战： 随着周期转向， 投资资金将面临 威胁 行业周期始终关键。 在收入增长受到挑战的领域， 如 欧洲银行业， 行业收入转向新兴金融科技公司和大型 科技公司只是部分因素， 更重要的原因来自于宏观环 境和市场监管 （见图表9） 。 行业当前面临困境， 前途莫测。 债权和股权工具的估 值空前高企， 实现软着陆的可能性不大。 在成熟市场， 低利率已经造成周期性的收入萎缩， 这 比任何数字化的颠覆都更加糟糕。 进一步的下行可能 对投资预算产生严重影响。 过去30年的重大经济衰退 和金融危机约等于银行单年高达50%的收入损失， 与 之相比， 在转型计划方面平均5%年

30、度收入的投入影 响甚微 （见图表10） 。 图 9. 增长侵蚀更多因宏观环境而非行业颠覆所致 低利率和低增长 环境； 监管决策 造成流动性过剩 银行资产 负债表增长 100 2013 年 收入 100 97 增量净利息收入手续费收入2018 年 收入 宏观和监管影响 75% 的萎缩 市场竞争 25% 的萎缩 监管环境， 透明度 增加， 银行收费类 型和金额的限制 新入市者竞争， 客 户流失， 收费服务 利润下滑 （ 如外汇 交易 ） 借贷市场颠覆， 透明度更高， 消费 者和中小企业可 获得更好的利率 97 德国、 法国、 英国、 西班牙和意大利， 指数化为 100 （ 2013 年水平设为 1

31、00） ， 2013-2018 净利息收入手续费收入 利润侵蚀 数据来源： 奥纬分析 16 出发点尤其重要 公司运作所在的市场对愿景和价值计划有很大的推 动力。 欧洲和日本银行、 欧洲保险公司和受挤压的地 区性美国银行的投资者关注当前的回报前景， 并聚焦 于价值。 他们需要看到这些银行有立时可行的财务改 善计划， 比如降低成本或重新分配资产负债表等方案。 同时， 投资者也需要看到通向长期收益增长的可行之 路。 对于美国、 澳大利亚和加拿大的大型银行以及资 产管理公司的投资者来说， 在主张价值思维之前， 他 们往往会为公司的投资增长提供更多空间。 金融机构在本土市场内的现有市场地位也很重要。 尽

32、 管公司仍面临旧有系统技术挑战、 运营模式复杂高昂 且产能过剩等问题， 投资者仍希望公司能够优先改善 核心业务。 如果机构未能证明它们能够解决核心业务 问题， 投资者更难相信其重大革新计划。 图10. 低迷时期的银行业收益 2010 年 2000 年 1990 年 东亚金融危机 东亚地区银行 （ 1996 与 1998 年对比 ） 综合收入 -48% 互联网泡沫破灭 美国银行 （ 2000 与 2001 年对比 ） 综合收入 +1% 全球金融危机 全球银行 （ 2007 与 2008 年对比 ） 综合收入 -26% 欧元区经济减速 葡萄牙、 爱尔兰、 西班牙和希腊银行 （ 2010 与 201

33、1 年对比 ） 综合收入 -34% 北欧银行业危机 北欧银行 （ 1991 与 1992 年对比 ） 综合收入 -39% 英国衰退 英国银行 （ 1991 与 1992 年对比 ） 综合收入 -4% 收入和贷款损失准备金同比变化 （收入百分比， 受影响银行样本） -15% -11% -8% -31% +6% -10% -3% +4% -8% -26% -8% -40% 贷款损失收入 注： 本地货币影响。 贷款损失影响是贷款损失准备金变动额与上一年收入相除； 东亚地区不含中国和印度尼西亚 来源： 路孚特数据流、 奥纬分析 17 图 11. 愿景和价值计划 行业 银行业 市净率 （ 区间 ） 行业

34、动态行业动态 保险、 资产管理、 市场基础设施 滚动市盈率 （ 区间 ）行业动态行业 在金融危机后重新定位， 退出一些业务线， 承受低利率的巨大压力。 多轮 成本削减， 寻求向科技现代化投资的能力。 欧洲/亚洲国际银行 （如汇丰银行、 巴克莱银行、 瑞士联合银行） 0.2x 0.6x0.8x 北美和澳大利亚 （如富国银行、 加拿大皇家银行、 澳洲国民银行） 金融危机后表现强劲， 现在面临日趋疲弱的增长和遗留的商业操守问题。 0.7x1.5x2.6x 美国国际银行 （如摩根大通、 高盛、 摩根斯坦利、 花旗银行、 美国银行） 随着新业务推出， 近期焦点在于收入增长。 工作重心转向成本削减、 从

35、（ 大 量 ） 科技投资中斩获价值、 缩小明显的市场份额差距。 1.0 x1.1x1.8x 极具挑战的收入环境； 主要聚焦于削减成本和金融资源优化以提高净资产 收益率 （ RoE ） 。 欧洲 （如西班牙对外银行、 荷兰商业银行、 西班牙国际银行） 0.2x0.8x1.9x 日本 （如三井住友、 三菱日联） 在疲软的宏观环境下， 增长和盈利能力滞缓， 银行关注收费收入的增长、 审视现有贷款资产及信贷承诺， 和削减成本。 0.5x1.0 x 中国 （如中国工商银行、 中国建设银行） 资产负债表增长被信贷风险 、 影子银行、 中美贸易分歧等持续忧患所笼罩， 并需要和拥有强大生态系统的科技巨头公司于

36、金融服务领域直接竞争。 0.5x 0.7x1.2x 宏观力量、 索赔上升而储备金不足、 利于原告的诉讼环境等问题是共同的 威胁。 期待已久的保险费率提升或可成为积极的平衡力。 北美财产和意外险 （如好事达保险、 旅行者保险、 前进保险） 10 x19x31x 资本收益令投资者失望， 大型机构关注成本效益， 同时， 目光也转向增长 引擎， 以抓住机遇， 满足客户财务保障和财务富足等的未尽需求。 美国人寿险 （如保诚保险、 大西部人寿保险） 6x13x29x 低利率、 监管的不确定性和软周期已经影响到了收益并限制了投资。 科技 手段仍在推陈出新， 但一些较大的创新举措有所回缩。 欧洲综合保险 （如

37、法国安盛、 英杰华、 慕尼黑再保险、 忠利） 6x14x42x 随着保险更加普及、 监管框架日渐成熟， 行业收益展望正面。 中国公司投 资巨大， 高度客户导向， 把保险融合到更广泛服务主张。 东南亚地区集中 增量于较为简单的产品。 亚洲地区性保险公司 （如中国人寿、 平安保险） 7x11x29x 持续的结构性压力影响到收益， 也带来重大资产价格修正的风险。 焦点集 中在明确价值主张、 重组成本结构和基础技术投资。 资产管理 （如黑石集团、 KKR 集团、 施罗德投资) 6x15x40 x 市场基础设施和数据 （如芝加哥商业交易所、 伦敦洲际交易所、 标普全球） 有利的监管和宏观环境、 新业务扩

38、张和数据解决方案带来强劲增长。 重点 关注并购增长、 产品改进创新以及优化客户体验。 22x32x 36x 第一至第三个四分位中位最低-最高 注： 截至2019年12月17日 数据来源： 路孚特数据流、 公司公告、 投资分析师报告和奥纬分析 18 整合成为终局的一部分 过去十年， 金融服务的各个子版块都没有重大的并购 整合。 监管机构一般对建立更大型的金融机构作不予 支持的表态， 并通过更高的资本要求 （如全球系统重 要性金融机构G-SIFI规则） ， 减低行业整合的吸引力 和动机。 金融机构自身也为避免面对更复杂的监管 和营运管理， 不愿透过整合来获取潜在的协同效应。 当企业放眼长远， 为建

39、立更稳健的能力创造价值并 同时投资增长， 可能会为行业整合提供更强大的动 机。 监管者的口径也已经转向， 他们从过去担心 “太 大倒不下” ， 变成现在的 “太小活不了” 。 最有可能出现大型行业整合的领域也是愿景思维同 价值思维碰撞最为剧烈的领域。 欧洲大陆银行、 美国 中型银行和资产管理公司均为潜在的对象。 除了提升 投资实力， 模块化科技和更有效整合的潜力也会进一 步鼓励金融机构考虑并购的需要。 其中一个例子是合 并两家资产管理公司， 然后统一采用贝莱德阿拉丁平 台 （Aladdin platform） ， 避免沿用各自旧有系统， 而 衍生更多管理和维护上的复杂性。 随着整合活动的增加，

40、 新的数字化挑战者和金融科技 公司也可能会参与其中。 这些参与者当中， 许多公司 尚未经历过完整的经济周期。 其中有一些公司开始从 支付服务扩展到放贷市场的领域。 如果市场信贷风险 恶化， 一场优胜劣汰将无可避免。 19 愿景思维和价值思维之间的碰撞可能会被处置不当， 也可能被搁置不理， 导 致企业在缺乏节制、 过度投资和小修小补两者之间摇摆， 使其长远市场地位 岌岌可危。 要取得最佳平衡需要以开明的态度直面艰难的抉择。 我们发现此间致胜的五大要素是： 手术式剖析及管理投资组合； 聚焦少量成 长项目； 作出艰难的商业抉择从而充分获取科技优势； 围绕更有效的指标落 实举措； 以及优化公司投资转型

41、方向及成效的论述。 每一要素均需在愿景和价值之间作出抉择， 对此， 我们将在这部分进行探究。 第三部分 让碰撞发挥作用 20 图 12. 愿景和价值发生碰撞的领域 制胜要素愿景与价值之间的矛盾正确做法 手术式剖析及管理 投资组合 过分关注长期发展潜力和可选 择性 vs. 基于短期效益对项目 强制排名 在短期和长期间平衡投资组合， 释放 部分必要开销， 以投资具有明晰愿景 的合理组合 重点投入一到三个 重大成长项目 在企业内部孵化创新 vs. 传统 集中规划和年度决策流程 资金和精力集中在最具潜力的项目， 迅速淘汰未有突出进展的想法 通过有系统的管理方法， 一步一步从 想法推向试验阶段、 试点阶

42、段， 再进 一步推而广之 坚定并及时作出艰难 的科技投资决定 利用数据和科技塑造商业战略 vs. 将 IT 视为基础能力 分解转型计划， 赋予每一阶段实质性 的进展目标 前线部门高度参与科技转型， 致力于 简化流程 围绕更好的指标落实 举措 创新举措无从问责 vs. 正常经营 （ BAU ） 指标并不适宜评估变化 和早期阶段的项目成效 确保商业济模型能够适应 “数字化 世界” 每一项投资都分阶段订立目标以及批 出投资， 每阶段需要先达成目标， 才会 批出下一轮投资资金 优化公司投资转型方 向及成效的论述 发布未来愿景并展示进展示例 vs. 承诺达成成本效率和增长硬 性目标 投资与对未来的信念相

43、关联 切实阐明投资将如何实现节约成本 数据来源： 奥纬分析 21 挑战 企业正在苦苦挣扎如何对其战略优先事项进行有效的投资。 高层的战略要求， 即客户导 向、 数据为本、 反应敏锐和创新精神， 最终都留给各个业务和职能部门的负责人来阐释。 各 个项目自下而上设计， 最终的投资组合可能会缺乏焦点。 此外， 项目通常透明度较低， 其进程和影响存在信息不对称的情况。 项目之间互相糅合， 企 业高层无法将其拆分并逐个评估。 我们观察到有效的方式 以松散的模式管理数字化项目已步入穷巷， 新的方式强调章法和高度参与。 领导层会拆分 和梳理其转型投资项目， 就每一项目的目标和现状逐一分析； 并籍此机会对投资

44、项目的每 一部分展开充分讨论， 审视该项目的短期价值和长期影响。 这一措施将使过度强调愿景思维的企业的投资项目更为理性， 因为它们发现有些创新在市 场上雷声大雨点小， 不值得继续投入。 之前集中挣扎求存的企业， 开始释放投放在监管合规 和其他强制性项目的资金， 转而投向推动增长、 提高生产率的优先项目。 01 手术式剖析及管理 投资组合 致胜要素 图 13. 精准剖析和管理投资项目 收入增长和防御 成本影响 所观察金融机构转型投资项目分解平均状况 A. 系统化创新机制， 迅速推广有潜力的想法、 摒弃其他冗余 B. 避免新产品带来系统增生和流程繁复 C. 避免跟风式创新并对商业防御论点 （ 为保

45、住业务所花费的成本超出业务 价值本身 ） 进行质疑 D. 避免对监管计划不必要地加码， 遵循履责要求， 不搭 “花架子” E. 避免以从头来过的方式重置平台， 坚持在过程中释放价值， 并采用模块化方式 F. 端到端重新设计流程， 不作零敲碎打， 过气系统可以退役， 并释放人员编制 G. 确保创新举措自带能力建设， 否则， 在当前环境下， 其成本 可能十分高昂 能力建设 (0-5%) 强制改变 (30-40%) D 创新并扩大新业务 (10%) AG 强化价值主张 (10%) B 体验客户改善 (10%) C 科技现代化 (20%) E 重组流程 (5-15%) F 数据来源： 奥纬分析 22

46、挑战 只有少数新业务能够成功在市场增长上量， 况且现在大多数金融服务企业在创新方面并无 严格纪律， 或不够大胆押注于具吸引力的增长机遇。 许多金融机构已经建立了孵化器和加速器平台， 在一些个例中， 此项支出每年超过1亿美 元。 然而， 上一个周期在金融服务领域新涌现的大型企业很少是传统金融机构所建立的。 我 们对约15,000家新成立的金融服务公司进行了研究， 发现有80家成功突破了10亿美元 的估值。 在它们成为 “独角兽” 之前， 大型金融机构只投资了其中的四分之一， 并且仅仅孵 化了其中的两家。 我们观察到有效的方式 行业领导者正在制定很高的标准。 “重大成长项目” 是指五年内实现公司总

47、收入10%的目 标。 要 “豪赌” 成功， 需要配以有系统的项目开发流程， 对每一阶段设立相应的管理规范， 严 格分阶段控制， 并及时评估 （见图表14） 。 只有少数企业在此引领市场。 成功的手段有如下共性： 有系统的项目开发流程： 每一阶段均有不同的管理规定， 严格管控， 并及时评估 快速学习： 目的不是 “快速发现错误” ， 而是迅速实验， 发现和测试增长机遇。 纠正或放弃 未能达成预期目标的创新尝试， 所获经验和团队带入其他项目。 坚实的证据基础： 在扩大新业务规模之前， 应收集明确数据， 证明其有客户需求、 竞争 优势和创造价值的潜力。 项目具有可选择性： 聚焦于拥有多种未来发展路径

48、的投资。 投资决定应同时受到价值考 量 （如存款资金新来源） 和愿景考量 （如建立新的客户基础） 所支撑。 保障资源配置： 优先项目获得集中资金支持、 CEO层级的投入和业务构筑所需装备， 通 常日常业务架构以外执行。 赢家押注在少数大型项目上， 配以领导层高度参与、 集中资金注入和坚持不懈。 02 重点投入一到三个 重大成长项目 致胜要素 23 图14. 以规范创新弥合思维分歧 试验 测试并 学习 试点 实施并学习、 测试规模效应和 消除风险 规模化 实施新的价值 主张并规模化 创新业务试验 愿景必要因素 确保清晰的成功标准 对照预期目标与核心结果迅速对 项目纠偏， 或者放弃并重新分配 投资

49、 秉承 “为客户解决问题” 的理念， 尽早与客户紧密合作， 建立客户推 动力 迅速向增值目标前进 获得 CEO 支持 每次专注于一个重大价值主张， 以 保证业务扩大规模所需足够的资源、 人员和专业知识 价值必要因素 对照战略目标进行纠偏 明确滩头堡， 即如何打入市场以 及预期收益 优化新产品服务推出模式， 包括 运营、 组织、 文化和人才等方面的 准备 优化新建业务和现有业务： 避免减缓 增长， 获取更广泛的收益 联结创新增长与外部股东论述， 为核 心业务估值带来增长溢价 数据来源： 奥纬分析 24 挑战 新一代科技日渐成熟， 基于云技术的基础设施和基于微服务的解决方案不断涌现且日趋成 熟， 也有现成的工具可供平稳迁移。 然而， 企业却无法有效使用新科技精简流程、 改善数据 流和实现转型。 当精力集中在数字化现有流程时， 结果总令人失望。 大型技术转型计划通常无法按时、 按 预算交付。 自动化计划带来的是零星的成本削减和通常更为复杂的系统构架。 部分高成本 打造的技术能力， 例如企业数据湖等， 其影响也十分有限。 旧有技术系统、 能力、 方法和工 具等使得转型进展迟缓、 不可预测， 让金融机构难以切换到新科技的赛道。 基于重新搭建系统平台所带来的复