2022年宝洁公司的企业战略_共6页 .pdf

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1、本文档下载后根据实际情况可编辑修改使用宝洁公司的企业战略宝洁公司（ Procter & Gamble） ，简称 P&G ，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000 人。 2008年，宝洁公司是世界上市值第6 大公司，世界上利润第14 大公司。他同时是财富500 强中第十大最受赞誉的公司。分公司分布超过 80 个国家，产品销售超过160 个国家，产品种类织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等品牌约300 个，员工数约 140，000。正如大家所看到的，宝洁公司的成功背后，一定有个很好的经营策略在

2、支撑着。宝洁公司发展经历回顾：1837 年，宝洁公司在美国俄亥俄州辛辛那堤市成立。1859 年，在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1 百万美元，公司员工发展为八十人。1915 年，宝洁首次在美国以外建立生产设施：加拿大生产厂拥有75 名员工，生产象牙香皂及 Crisco 烘焙油。宝洁实施全国性的病残退休保险制度。 1930 年，宝洁在英国购买了Thomas Hedley 有限公司，建立第一个海外分支机构。Fairy香皂是 Thomas Hedley 公司的主要产品。1935 年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。1937 年，宝洁创立一百周年纪

3、念，年销售额达到二亿三千万美元。1948 年，宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。1954 年，宝洁在法国马赛租用了一个洗衣粉生产工厂，开始发展在欧洲大陆的生意。1957 年宝洁收购制造纸巾及卫生巾的Charmin Paper Milk公司，正式进入消费性纸品生意。 1960 年美国牙防协会确认“ 佳洁士 ” 是“ 防龋牙膏 ” ，佳洁士的销售突飞猛进。宝洁在德国法兰克福设立办事处，雇佣15 名员工。三年后，德国的第一家工厂投产。宝洁推出公司第一种织物柔顺剂：液态Downy 。1961 年，宝洁首创的全新产品：婴儿纸尿片 “ 帮宝适 ” 推

4、出。公司在中东的沙特阿拉伯开设分公司。1973 年，宝洁收购了日本Nippon Sunhome 公司，开始在日本制造并销售公司产品。1987 年，宝洁创立一百五十周年纪念，公司在“ 财富杂志 ” 全球五百强企业排名榜上被列入全球最大五十家企业的行列，并且是这五十家企业中历史最长的第二家公司。宝洁收购了欧洲的 Blendax 系列产品，包括Blend-a-med 和 Blendax 牙膏。这是公司历史上最大的一次国际性收购行动。1988 年，宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。这是公司在这一世界上最大的消费市场建立的第一间公司。1991 年，宝洁购买了Max Factor 和 Be

5、trix ，进一步扩展公司的化妆品和香水生意。宝洁购买捷克的 Rakona，建立在东欧的第一间分公司。同年，在其它东欧国家如匈牙利、波兰和俄罗斯设立分公司。1993 年，宝洁销售额超过300亿美元。在公司历史上，国际分部的销售额第一次超过总额的 50%。在日本神户，日本的总部和技术开发中心落成。1998 年，宝洁Olean 新厂落成投产。宝洁公司2005 机构改革方案开始实施。宝洁公司已精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 6 页本文档下载后根据实际情况可编辑修改使用经成为一家真真正正的跨国企业，在全世界70 多个国家经营业务

6、，产品畅销140 多个国家和地区。2008 年，宝洁庆祝170 周年，宝洁中国20 周年。宝洁与Gillete 的业务基本完成整合，当年宝洁全球销售额高达835 亿美元，实现净利润120 亿美元。每股收益增长20%（增长达3.64 美元） ， 10 美元品牌达到24 个一、宝洁的全球战略宝洁有明确的全球战略，有着明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。（一）宝洁战略架构宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以CEO 主导的策略出发建立优势，以组织架构和系统、创新 、领导 力、文化作为战略保障体系支持。 1、宗旨和价值观是根本宗旨是提供优质超值的品牌

7、产品和服务；价值观是正直、信任、领导力 、主人翁精神、用*服务和赢得消费者。 2、设置正确的增长目标，既可实现又可保证竞争地位：公司内设定乐观目标，但对投资者和股东则承诺能实现目标。外部目标是生意额保持4%-6% 增长，每股盈利两位数增长。 3、CEO 主导策略的制定，创造忠诚的消费者驱动商业模式：集中于宝洁增长的四个核心业务及其品牌；高增长、高利润、高回报战略；新兴市场及低收入人群战略。 4、平衡自己的核心优势，聚焦于优势业务：宝洁核心优势是品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系；资本密集、开始商品化、本地化比全球化更重要的领域是弱势。 5、“ 从内部推销开始” 的文化量身定做组织架构：全球业

8、务赢利中心、全球市场发展组织和全球共享服务；用矩阵架构在独立和依赖之间、自主和联合之间取得平衡。 6、创新是活力的源泉，是商业模式的心脏：创新领导力需要持续的能力和投资。广义地定义创新。消费者更关注整体的品牌体验，而不仅是某个产品的功能。注重内部外创新相结合。 7、培养 激励 型领导力：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 6 页本文档下载后根据实际情况可编辑修改使用遵循严格的培养方式。CEO 参与“500 位顶级候选人” 的职业 规划，董事会每年一次，高级 管理团队 一年三次进行领导力培养评估。培育创造人才把握机会解决问题条

9、件的领导力。保持领导人才的国别多元化、性别多元化。 8、塑造越来越有胆量和协作精神的文化：创造并保持开放、协作和拥抱变革的文化；真实世界的挑战和威胁将持续地导致宝洁的文化变革，预见和领导变革。（二）宝洁战略主题为了保证战略在各阶段有着不同的侧重点，以保持战略活动的持续提升，宝洁每年都制定不同的战略主题。2008 年宝洁将发展主题定为“ 力求创新 ” ，创新成为未来发展的主要因素。随着全球经济的衰退及成本的急剧上涨，单纯依靠规模扩大为企业带来利润凸显压力，广泛地创新成为一个可持续发展企业的明智之举。业务单元方面，美容演变为美尚，从主要针对女性消费者蜕变为整个美容产业；此外，加重健康业务单元。宝洁

10、进行了全球业务单元的调整，显得更为清晰：将吉列并入美容单元，并分出健康护理，成立美尚业务单元；将健康护理与食品、咖啡及宠物护理组合成了健康单元；将织物及居室护理和婴儿及家庭护理组成家居单元。吉列经过两年的发展最终融入美尚业务单元，标志宝洁真正融合了吉列。（三）宝洁增长战略宝洁认为，企业的持续发展取决于是否有找到持续的生意增长点。宝洁经历过上世纪末的增长困境后，总结出“ 三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化” 的增长战略并加以贯彻实施，在近年来获得了良好的表现。 1、大 品牌战略 2008 年较之 2001 年， 24 个超 10 亿美元的品牌，销售量平均增长7% ，20 个 5-10

11、亿美元品牌；44 个品牌占宝洁销售额的85% ，利润的90% 2、大市场战略 2008 年较之 2001 年， 16 个国家的销售量平均增长7% 3、大客户 战略 2008 年较之 2001 年，前 10 名零售客户销售量增长8% 4、高增长、高毛利、高回报战略精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 6 页本文档下载后根据实际情况可编辑修改使用美容品类销售额2008 年较 2001 年翻倍达到195 亿美元，净利润三倍达27 亿美元健康护理销售额2008 年较 2001 年翻倍达到146 亿美元，净利润四倍达25 亿美元家居护理

12、销售额翻倍，净利润三倍。 5、发展中国家及低收入人群战略发展中国家市场销售额年增长18%，贡献 1/3 的销售额，利润率可与发达国家利润率相比。 6、相关多元化战略主要沿着自己的核心优势进行多元化。宝洁认为，其最健康的业务处在全球性市场，是由品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的。而最弱的业务则处在资本密集型的行业，比如尿布和生活用纸；或者是处在已开始商品化的领域，比如食物和饮料；当与传统大众零售模式偏离太远时，也会陷入麻烦。最后，是那些本地化比全球化更重要的领域，如烹饪油和花生酱都是弱势业务。（四）宝洁组织战略 1、矩阵化战略雷富礼上任后，尽管更改了前任许多政策，但1999 年组织结构的

13、矩阵化改革得到保留与发展。以GBU(Global Business Units)和 MDO(Market Development Organizations)为两个面向构成。这意味着同一业务将同时受到全球生意单元的领导，也接爱当地行政领导的协调。 2、全球一体化战略宝洁当地职能部门以接受全球生意单元领导为主而以接受当地区域行政总裁领导为辅的模式，这与一般也采用矩阵式管理的跨国公司相反。在宝洁，矩阵之后，各区域总经理，不管行销，所有的产品定位 、定价、策略都是全球制定。（五）宝洁人力资源 战略宝洁认为，人是企业最关键的因素，人力资源是宝洁最根本的资本。因此宝洁制定了内部培养制度，对员工 进行全员

14、、全程、全方位、针对性培训，统一价值观，打造最具竞争力的人才梯队。1、内部培养制度宝洁一个名叫“ 内部培养 ” 的领导计划。这个计划对每个管理者 的表现进行微观分析，以便观察能否胜任下一职位。雷富礼表示，在宝洁，最高管 理层的 50 个职位每个都有相应的三个候选人。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 6 页本文档下载后根据实际情况可编辑修改使用确保这个计划得以成功的一个因素就是忠诚。宝洁极少雇佣外来军，都是从内部提拔，那才是其选才的第一选择。从实际结果来看，从宝洁内部提升的管理层 人员都表现不错，但使用猎头的公司找到的人才其

15、失败率达50%。刚入职的商学院毕业生是成为未来宝洁人的主要来源。宝洁发出招聘 通告后，在往年，大约 600000 名求职 者中，只有2700 名可以进入宝洁。如果一个有才华的年轻助理想要成为首席运营 ，宝洁将会给他提供尽可能大的发展空间。让员工在不同的国家和部门得到锻炼，就培养了一个实力很强的潜在领导者宝洁有一个大型的人才数据库，里面综合了138000 名员工的信息，宝洁会根据每月以及每年的表现来认真评价这些优秀人才的业绩。这期间，宝洁员工会一起谈论他们的职业目标，下一份理想的工作，以及为帮助其他员工所作的努力。如果出现一个职位空缺，会拉出一个可以立即补缺的员工名单，比如可以立即奔赴东欧的某个

16、国家就职。是否积极培训他人也将最终决定培训人员提升与否。因为宝洁认为一个不能培养他人的管理者也不会吸引最优秀的员工。 2、全员、全程、全方位、针对性培训宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下：（ 1）全员全员是指宝洁所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到宝洁的高层管理人员，宝洁会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。（ 2）全程全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。

17、（ 3）全方位全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，宝洁不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。（ 4）针对性针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。 3、统一价值观精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 6 页本文档下载后根据实际情况可编辑修改使用宝洁的价值观就是主人翁精神、积极热情、信息、诚实、领导能力。面对新的世界环境，宝洁又建立了新的价值观和标准。宝洁认为，如果公司想胜出，其价值观必

18、须与外部保持联结，而且要与现实和未来相符。在确立标准时，有两个问题必须要问：是否赢得了消费者？是否战胜了最强的对手？由于宝洁的价值观随着时间的推移已经渐渐变得以内部为重，最近向年，宝洁认为应从外部的视角重新为公司的价值观定位。比如， “ 信任 ” 曾一度被理解为员工相信公司会为他们提供终生的工作保障，现在则被重新定义为消费者对宝洁品牌的信任。还有标准，宝洁也从外部视角进行了重新定义。公司开始衡量宝洁品牌在消费者家庭中的渗透度，还有消费者的忠诚度。二、对本土企业战略规划的思考（一）宝洁战略小结宝洁是一个令人紧张的对手，同时也是一个值得尊敬的标杆。从上述分析与论述可以看出，宝洁的战略架构清晰，从宗

19、旨与价值观出发，制定明确又正确的目标，又制定了实现目标的正确策略，确定了正确的主营业务规划。策略的实现需要体系性的支持，其中组织架构、各种管理系统是有形性、硬性支持。而创新、领导力、文化则是无形性、软性支持。在增长战略上，宝洁的“ 三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化” 战略，更是值得我们学习。在组织战略上，宝洁利用矩阵化、全球一体化改革，既保证了专业性、地区灵活性，又使得总部战略得到了一致性的支持。在人力资源上，从内部培训、系统培训、价值观一统方面让我们认识到了优秀跨国公司人才是第一资本并不只是停留在口头上，而是深度运用到了实践中。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 6 页