最新00两化融合手册.docx

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1、精品资料00两化融合手册.密级：受控号：版号：A/0QXXXXXXXXXXX两化融合HL/GX/A/012014A/0管理手册2014 - 11 - 28发布2014 - 12 -01 实施XXXXXXX有限公司 发布前 言本手册由XXXXXXX提出，由企管部归口。本手册主要起草单位：企管部本手册主要起草人： 本手册于2014年 11 月 28 日首次发布。目 录XXXXXXXXXXXX颁 布 令本公司依据信息化和工业化融合管理体系 要求，结合公司实际，建立起完整的两化融合管理体系，编制完成了管理手册，手册阐明了公司两化融合方针、管理目标和管理体系范围、引用的两化融合管理体系程序文件，表述了两

2、化融合管理体系过程之间的相互作用。于2014 年 11 月 28 日批准发布，12 月 01 日实施。本管理手册是公司两化融合管理体系的法规性文件，是指导公司建立并实施两化融合管理体系的纲领和行动准则，全体员工必须遵照执行。董事长： 日 期： 2014年 月 日管理者代表任命书为了贯彻执行信息化和工业化融合管理体系 要求，加强对两化融合管理体系运作的领导，特任命XXXXX为我公司的管理者代表。管理者代表的职责是：1、提出本企业两化融合相关的决策建议；2、确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进；3、向最高管理者报告两化融合管理体系的绩效和改进需求；4、提升企业全员对打造信息化环境下新型能

3、力的意识；5、应用信息技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力。要求公司全体员工服从协调，共同履行管理，确保两化融合管理体系有效运行。 董事长： 日 期： 2014年 月 日公司简介管理手册1 目的、范围及边界1.1 目的 通过导入两化融合管理体系,使企业系统地建立、实施、保持和改进覆盖全局的两化融合管理体系,帮助企业依据为实现自身战略目标所提出的需求，规定两化融合相关过程，并使其持续受控，以形成获取可持续竞争优势所需求的信息化环境下的新型能力。1.2 范围及边界两化融合管理体系覆盖的范围和边界：位于XXXXXXXXXXXXXX集团有限公司，与3D打印模式

4、工厂建设相关的两化融合管理活动。1.3 手册的管理1.3.1 管理手册为公司的受控文件，由企管部编写，管理者代表组织审定，由董事长批准后发布实施。1.3.2 企管部负责管理手册的管理，包括发放、修改、回收，确保公司责任管理者均持有有效版本。1.3.3 管理手册的持有者应对手册妥善保管，不得丢失、损坏、涂改。未经管理者代表批准不得提供给公司外部人员。持有者岗位发生变动时，将手册交回或办理移交手续。1.3.4 管理手册换版时，企管部负责收回并销毁所有旧版本。需要保留的旧版手册则标识“作废、保留”字样。1.3.5 管理手册其它有关控制要求见文件控制程序。2 规范性引用文件信息化和工业化融合管理体系

5、要求(试行)（工信部公告2014第3号）3 术语和定义3.1 公司XXXXXXX集团有限公司3.2 两化融合在信息技术不断发展的环境下，企业围绕其战略目标，将信息化作为企业的内生发展要素，夯实工业化基础，推进数据、技术、业务流程、组织结构的互相创新和持续优化，充分挖掘信息资源配置的潜力，不断打造信息化环境下的新型能力，形成可持续竞争优势，实现创新发展、智能发展的过程。4 两化融合管理体系4.1 总要求4.1.1 董事长组织策划,并授权管理者代表按照信息化和工业化融合管理体系 要求组织建立两化融合管理体系，包括：a) 通过管理方针、管理手册、程序文件、管理计划及记录等，建立文件化的两化融合管理体

6、系；b) 按照两化融合管理体系要求，将过程职能分配到各相关部门。详见附录C“两化融合管理体系过程职能分配表”；c) 公司全体员工贯彻执行两化融合管理体系文件。公司通过内部审核、管理评审等监视活动，保持体系正常运行，并持续改进体系运行的效率和效果。4.1.2 管理者代表组织各部门，通过以下六个方面建立和持续保持体系运行的有效性：a) 确定公司两化融合管理体系过程及其在整个公司中的应用，包括总过程和具体的子过程；b) 确定这些过程的顺序、接口、相互关系和作用；c) 确定所需的准则和方法，以确保这些过程的运行和控制有效；d) 确保提供必要的资源，做好相关信息的传递和管理，以支持这些过程的运行和监视；

7、e) 有计划的对这些过程进行监视、测量（适用时）和分析；f) 实施必要的措施，以实现对这些过程策划的结果和对这些过程的持续改进。4.1.3 公司各单位按管理手册的要求，对两化融合管理体系所需的各过程（包括：管理活动、基础保障、实施过程、评测与改进等）实施控制管理。4.1.4 企管部负责对上述各过程控制的符合性和有效性，采取内部审核、抽查等方式进行监视，并向管理者代表报告。4.2 文件要求4.2.1 总则4.2.1.1 公司两化融合管理体系文件包括：a) 两化融合管理体系的范围和边界；b) 两化融合方针和目标；c) 董事长批准发布的公司管理手册，包括对两化融合管理体系过程及项目作用的表述，以及相

8、关文件的查询途径；d) 依据标准要求形成并列入两化融合管理体系文件清单的程序文件和记录；e) 公司各级领导为确保两化融合过程进行有效策划、运行和控制所需的文件与记录。4.2.1.2 公司文件以书面为主体。文件媒体也可以采用其它形式/类型（如电子文件），发布人应确保文件的受控状态易于识别，并明确文件控制的责任。4.2.2 文件控制4.2.2.1 企管部负责编制并保持文件控制程序，规定并实施体系文件所需的在以下方面的控制：a) 文件发布前得到主管领导的批准，以确保文件是充分与适宜的；b) 当文件的原编制单位提出对文件进行修订时，要对文件进行评审与更新，并再次得到批准；c) 确保文件的更改和现行修订

9、状态得到识别；d) 确保在文件使用处可获得适用文件的有关版本；e) 确保文件保持清晰、易于识别；f) 确保组织所确定的策划和运行两化融合管理体系所需的外来文件得到识别，并控制其分发；g) 防止作废文件的非预期使用，需要保留作废文件时，对其进行适当的标识。文件控制的具体要求按文件控制程序执行，记录是一种特殊类型的文件，按4.2.3的要求进行控制。4.2.3 记录控制企管部负责编制并保持记录控制程序。4.2.3.1 公司两化融合管理过程活动要求的记录由各实施部门负责建立并保存，以提供符合要求和两化融合管理体系有效运行的证据。4.2.3.2 记录应保持清晰、易于识别和检索。记录的标识、贮存、保护、检

10、索、保留和处置应符合规定的要求。4.2.3.3 以上有关记录控制的具体要求，按记录控制程序执行。5 管理职责5.1 最高管理者最高管理者承诺建立、实施和保持两化融合管理体系，并持续改进其有效性。通过以下活动予以落实：a) 利用教育、培训、会议、文件、内部刊物、全员讨论等沟通方式，在全体员工中树立正确的两化融合意识，使全体员工都能认识到两化融合对企业的重要性；了解公司发展战略和目标，为实现公司目标作贡献；b) 在企业战略层面统筹推进两化融合，制定两化融合方针和目标；c) 任命两化融合管理者代表，并授权拟定与公司经营和发展要求相适应的两化融合目标；d) 建立健全两化融合的职责与协调机制；a) 主持

11、管理评审，评价两化融合管理体系的适宜性、充分性和有效性，决定公司持续改进的方向、目标及所要采取的措施；b) 决策并通过分配职能和授权，确保两化融合管理体系建立和运行所需的各种资源，包括人力、资金、设备、环境等合理提供。5.2 管理者代表最高管理者应在本企业管理决策层中任命两化融合管理者代表，赋予其以下方面的职责和权限a) 提出本企业两化融合相关的决策建议；b) 建立相应的机制保障两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进；c) 向最高管理者报告两化融合管理体系的绩效和改进需求；d) 通过教育、培训、会议、文件、内部刊物、全员讨论等沟通方式，提高企业全员对打造信息化环境下新型能力的意识；e) 应

12、用信息技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力。5.3 以获取与企业战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点5.3.1 董事长和各级管理者的所有经营管理活动都以增加与企业战略匹配的可持续竞争优势为目的。5.3.2 在两化融合管理体系实施的过程中，各级管理者应及时向董事长报告重大问题，确保可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求得到确定并予以满足。5.4 两化融合的方针两化融合方针是由董事长正式发布的关于两化融合方面的全部意图和方向。5.4.1 董事长负责公司两化融合方针的制定。管理者代表组织企管部等有关部门拟订两化融合方针草案，董事长批准后正式发布。5.4

13、.2 公司两化融合方针如下：战略指引，需求驱动，效益评测，持续改进。战略指引建设基于大数据互联网技术条件下的3D打印模式作为公司发展战略。数字化3D打印模式支持全球客户DIY自主设计，服装款式、工艺、价格、交期、服务方式个性化自主决定，自己设计蓝图。红领将3D打印逻辑思维创造性运用到工厂的生产实践中，整个企业就是一台数字化大工业3D打印机，解决了个性化与工业化的矛盾，让大规模的个性化定制成为可能。需求驱动公司计划建成两大中心：一是面向市场的客户中心，二是面向企业管理的运营中心。客户中心以获取客户订单和维护客户关系为需求驱动；运营中心以满足大规模个性化定制生产及保障交付的高品质和时效性。效益评测

14、将互联网技术、数字技术和传统制造业的完美结合所带来的工业化效率效益作为监测重点。用工业化的效率制造个性化产品，用数字化、信息化、智能化技术搭建C2M交互环境；支持全球消费者和制造商的直接交互，信息数据实时共享，支持让消费者以最简单、最方便、最合理、最愉悦的方式实现定制梦想，保障企业的可持续竞争优势。持续改进持续改进是为了不断提升企业信息化环境下的新型能力，并致力于获取可持续竞争优势，所采取的循环活动。持续改进本身也是一个过程，实施这一过程，企业需要建立一个有效的改进机制，营造一个全员参与、主动实施改进的氛围和环境，以确保改进过程的有效实施和运行，并真正为企业带来改进的绩效。为确保全体员工都能理

15、解并长期贯彻执行公司两化融合管理方针，董事长批准对管理方针内涵作统一说明如下：5.4.3 公司两化融合方针与经营宗旨相适应，满足要求和持续改进两化融合管理体系有效性的承诺；提供了制订和评审两化融合目标的框架。5.4.4 公司各级领导组织向本单位员工传达宣贯公司两化融合方针，确保全体员工都能熟知并正确理解两化融合方针，使两化融合方针作为企业文化的组成部分在各方面得到体现，确保实现管理承诺。5.4.5 董事长在每次管理评审时，主持对管理方针的持续适宜性进行评审。5.5 两化融合的目标两化融合的目标是公司经营目标的重要组成部分。5.5.1.1 企管部负责组织拟定公司年度两化融合目标，并与公司两化融合

16、方针保持一致，经过管理者代表审核董事长批准后，纳入公司年度预算计划。5.5.1.2 公司各单位结合主要职能和任务，围绕公司两化融合目标制定本单位的两化融合目标，其制定的两化融合目标应满足公司两化融合目标的要求。5.5.1.3 制定的目标应具体，可测量、可实现，并有时间要求。5.5.1.4 公司两化融合的目标见两化融合目标；（单独形成文件,便于调整目标，对手册无影响）5.5.1.5 两化融合目标考核结果是评价工作效率和效果的依据，也是两化融合分析和改进的依据之一。企管部负责对公司两化融合目标进行监视和测量，并组织相关部门对两化融合目标的完成情况进行考核。5.6 两化管理体系策划两化融合管理体系策

17、划结果要形成管理手册及“程序文件”等文件。a) 董事长负责组织对两化融合管理体系进行全面策划，并授权管理者代表组织实施，以满足公司两化融合目标以及两化融合管理体系总要求（4.1）；b) 公司体系发生重大变化时，董事长组织对两化融合管理体系的变更进行策划，并授权管理者代表组织实施。管理者代表可向董事长建议进行管理评审，以保持两化融合管理体系的完整性，包括体系文件、组织结构和职能分配、必须的资源等。5.7 职责与协调沟通5.7.1 业务流程职责、部门职责与岗位职责5.7.1.1 董事长负责根据两化融合的方针和目标，确定公司的业务流程及职责，管理者代表负责组织各部门将业务流程职责分配到各部门，并报董

18、事长审批，各单位两化融合部门职责见附录D，企管部按照两化融合管理体系要求编制两化融合管理体系过程职能分配表，见附录E。5.7.1.2 人力中心负责根据审批的部门职责，组织各部门编制各岗位的岗位说明书，明确各部门岗位职责，并传达至公司各部门。5.7.1.3 公司两化融合管理体系发生变化引起业务流程发生变更时，企管部应及时组织相关部门对以上有关文件进行修改，按照文件控制程序要求经过再批准后，传递至所有文件持有者。5.7.2 协调与沟通机制5.7.2.1 董事长负责在公司内建立适当的沟通过程，并确保对两化融合管理体系的有效性进行沟通。5.7.2.2 公司内部沟通方式主要有：a) 日常口头方式的工作联

19、系和交流；b) 文件、内部刊物、报纸、广播等媒体传递信息；c) 通过企业内部网页、OA办公信息系统、服务系统和电子信件等形式进行日常各种工作信息的沟通；d) 其它方式的沟通，如：通知、通报、纪要、请示、报告、计划、总结、传递会签等。5.7.2.3 公司各单位按两化融合手册及程序文件规定要求，对过程活动有关信息进行收集、整理、分析、传递和利用，确保两化融合管理体系的有效性。5.7.2.4 信息中心负责组织建立相关信息管理系统，并确保信息传递快速、及时。5.7.2.5 外部沟通主要通过文件、宣传、电子邮件、传真等方式进行。6 基础保障6.1 总则董事长应识别两化融合总体目标和阶段性目标所需要的基础

20、条件和内外部资源，包括：资金投入、人才保障、设备设施、信息资源、信息安全等，并保证其企业战略以及两化融合方针保持一致。董事长应确保有效提供、配置、评估、优化和维护这些基础条件和资源为保证基础条件和资源的持续提供，企业应识别和评估这些基础条件和资源不合理所产生的风险，并寻找改进的机会。6.2 资金投入财务中心按照两化融合目标建立两化融合资金预算制度，审计部负责预算制度的审计工作，各单位负责人负责各部门的两化融合预算审批工作，并由董事长签署下发，确保资金投入的合理性。具体要求见财务管理类制度。6.3 人力资源6.3.1 总则6.3.1.1 人力中心负责公司人力资源的归口管理，根据职能战略提出人力资

21、源规划建议，推进各项人力资源管理制度的实施。6.3.1.2 人力中心负责编制各部门的职责以及各类人员的岗位说明书，明确各部门的岗位职责，以及为履行这些职责对岗位人员任职资格和能力要求，报本单位负责人批准后，传达至全体员工。6.3.1.3 根据岗位说明书（或岗位规范、岗位工作标准）的要求，人力中心对各部门的各类人员进行岗位的评定和必要的上岗证书的颁发工作。a) 经评定能满足要求的人员，方可上岗（需要时，应持证上岗）。b) 经评定不能满足岗位要求的人员，由人力中心提供培训或进行内部调配；根据岗位需求采取公开招聘新员工、竞聘上岗等方式，确保各岗位符合规定要求。6.3.1.4 公司员工调配、招聘、竞聘

22、、转岗等按照人力资源类管理制度执行。6.3.1.5 人力中心是员工培训的归口管理部门，负责公司总体培训政策的制定、平台建设，系统性培训的策划和组织，负责公司各部门员工的培训和两化融合意识教育，并监督检查培训实施情况。6.3.1.6 公司员工培训需求、培训计划、培训实施及培训效果评价等工作按照人力资源类管理制度执行。6.3.1.7 人力中心负责建立并保存员工培训记录。6.4 设备设施供应链中心负责编制并保持设备管理制度，定期评价设备设施满足两化融合目标的适宜性。a) 各单位按照两化融合目标制定设备更新计划，适度提高设备设施的自动化、数字化、网络化和智能水平；b) 供应链中心按照设备管理制度点检、

23、维护设备，确保设备设施的可用性、可维护性和完整性；c) 供应链中心按照设备管理制度进行设备检测，确保设备设施的可靠性和安全性。d) 供应链中心负责组织进行识别和评价与设备设施有关风险，采取措施降低风险，必要时制定应急预案并实施。6.5 信息资源信息中心负责制定信息资源管理制度，并搭建信息资源管理平台，集两化融合过程中可靠和有用的数据，并将其转化为企业所需的信息，进一步提炼为企业的知识资产，将信息资源作为战略性基础资源予以管理。a) 信息中心负责制定信息资源的标准；b) 各部门负责识别并采集、获取、存储相关的数据，并确保其准确性和时效性；c) 信息中心搭建信息资源管理平台，提高信息资源的传递和共

24、享水平；d) 信息中心负责统一管理数据资源平台，各部门负责提炼各专业模块的信息和知识；e) 信息中心负责建立完善的授权和安全机制，确保信息的可用性、完整性和保密性。6.6 信息安全信息中心负责编制并保持信息安全制度，采取有效的措施保障企业信息的安全性。a) 董事长应通过各种途径向全员宣导信息安全的的重要性和紧迫性，增强员工的信息安全意识；b) 信息中心负责建立信息安全责任制，完善管理和防范机制；c) 信息中心负责提供必要的技术条件和设备设施保障；d) 各单位应及时向信息中心汇报可能存在的信息安全风险，信息中心需建立风险管理机制，进行持续性管理，确保信息安全事件得到有效处理。7 实施过程7.1

25、总则管理者代表负责依据两化融合总体目标或阶段性目标，识别打造信息化环境下新型能力的需求，主动管理两化融合所有过程，以确保稳定获取两化融合的绩效，确保：a) 两化融合实施过程的时效性和有效性；b) 两化融合实施过程持续受控；c) 员工充分参与；d) 与供方形成以企业实施目标有效实现为导向的沟通合作机制；e) 两化融合实施过程中的基础条件和资源得到切实保证。7.2 策划管理者代表负责策划两化融合实施过程，明确界定业务需求和目标，充分考虑技术的基础性作用，形成实施框架，并经董事长授权批准。企管部负责编制形成两化融合策划管理程序，以规定策划的机制，包括确定策划责任人、参与人的职责和权限。7.2.1 策

26、划的输入企管部负责组织实施两化融合策划过程有关的输入，相关部门提供相应的输入资料，并保持记录。这些输入应包括：a) 两化融合的目标；b) 市场环境分析结果；c) 适用的法律法规要求；d) 可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求；e) 外部技术发展趋势；f) 业务需求和目标；g) 技术、业务流程、组织结构现状；h) 数据开发利用现状；i) 基础条件和资源现状。企管部负责组织相关部门对这些输入的充分性和适宜性进行评审，形成输出。7.2.2 策划的输出策划的输出应：a) 满足策划的输入所提出的要求；b) 确定业务流程与组织结构的优化需求；c) 确定技术实现的需求；d) 确定运行维护的需求；e

27、) 确定数据开发利用的需求；f) 确定基础条件和资源的需求；g) 明确两化融合实施框架，包括职责、方法和进度。7.2.3 策划的评审与批准管理者代表负责与两化融合实施有关的专家和职能的代表组织对策划的输出进行系统评审，以便:a) 评价或验证策划的输出对要求的满足程度；b) 评价策划的结果对要求的满足能力；c) 识别问题并提出必要的措施。7.2.4 策划的更改与控制管理者代表负责对策划的更改进行识别和评审，并在实施前获得董事长的批准，更改及其评审结果和采取的必要措施应形成记录。7.3 业务流程与组织优化7.3.1 优化方案在制定业务流程与组织结构优化方案时，企业应按照管理规定：a) 明确业务流程

28、与组织结构优化的实施主体及相关方的责任和权限；b) 将业务流程与组织结构优化的需求明确到人，并定期开会进行沟通；c) 按照管理规定规定的程序确认和批准优化方案，包括得到相关主管部门和领导的确认。7.3.2 实施与执行企管部负责规范管理业务流程与组织结构优化方案的实施与执行过程，在保证总体利益的前提下应确保：a) 兼顾相关职能和层次的利益；b) 与相关方进行充分沟通，达成共识。企管部应适当对实施与执行进行记录。7.3.3 监督与控制相关单位应按照管理制度进行业务流程与组织结构优化，管理制度内容包含:a) 确保获得优化过程中的动态信息；b) 制定应对措施，确保优化过程中的冲突和风险得到有效预防和处

29、理。企管部应适当对监督与控制进行记录。7.4 技术实现7.4.1 技术方案在制定技术方案时，企管部负责制定技术方案规范，内容包括：a) 明确技术实现的主体及相关方的责任和权限；b) 技术实现的需求安排到人，并定时沟通；c) 按照规定的程序确认和批准技术方案，包括得到业务流程与组织结构优化实施主体的确认。7.4.2 技术获取企管部负责制定技术获取规范，确保：a) 必要基础资源的数字化和标准化；b) 所获取的技术的有效性；c) 技术知识向应用主体有效转移。企管部应适当保持技术获取的记录。7.4.3 监督与控制企管部负责制定技术实现规范，规范包括但不限于：a) 获取技术实现过程中的动态信息；b) 必

30、要时对技术实现过程实施监视和测量；c) 制定适宜性的措施，有效防范技术风险。企管部负责对监督控制进行记录。7.5 匹配与规范7.5.1 技术、业务流程、组织结构的匹配性调整在业务流程与组织结构优化、技术实现后，企管部负责：a) 明确在合理的时间范围内组织开展试运行；b) 必要时开展业务流程与组织结构的优化调整；c) 必要时开展技术实现的优化调整；d) 确保在合理的时间范围内实现技术、业务流程、组织结构的有效匹配；e) 确保员工能力与变更后的岗位要求相匹配。7.5.2 技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化在技术、业务流程、组织结构有效匹配后，企管部负责：a) 确立技术、业务流程、组织结构的规

31、范性文件；b) 按照规定的程序确认、批准和执行这些文件。7.6 运行维护在技术、业务流程、组织结构匹配与规范后，企管部负责：a) 明确运行维护的主体及相关方的责任和权限；b) 实现日常运行维护与预防性维护的规范化和制度化；c) 建立故障处理及应急相应机制，对运行风险进行有效防范。7.7 数据开发利用企管部负责开发利用数据，以加速技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续优化。企管部负责：a) 依据业务的需求，明确数据开发利用的主体，并制定目标和计划；b) 选择所需的数据，进行跨时间、跨职能、跨层次的累积、清理和重构；c) 建立适用的数据应用模型，并紧盯评审和批准；d) 在业务系统中部署相应的数据

32、应用模型。7.8 动态调整企管部负责识别任何引起技术、业务流程、组织结构运行变更或数据开发利用状况改变的内外部因素，按照策划的周期或在条件满足时开展评审，并进行动态调整。8 评测和改进8.1 总则8.1.1 管理者代表负责组织公司各单位策划并实施需要的监视、测量、分析、改进活动，以证实和确保过程、体系的符合性。8.1.2 企管部负责组织对两化融合管理体系符合性实施监视和测量。8.1.3 企管部负责组织持续改进两化融合管理体系的有效性，并进行监视和测量。8.1.4 企管部负责指导各单位运用适宜的统计技术进行各项监视、测量、分析和改进活动。8.2 评估与诊断企管部负责按照GB/T 23020-20

33、13的相关要求，制定两化融合自评估体系，并按照策划的周期开展整体性评估，依据整体性评估结果，采用适宜的方法对以下问题进行分析、诊断，并确保找出原因：a) 两化融合实施过程没有形成预期的信息化环境下的新型能力；b) 所形成的信息化环境下的新型能力不符合可持续竞争优势获取的要求。8.3 监视和测量企管部负责对影响两化融合绩效的关键指标进行定期监视、测量和分析，至少应包括：c) 两化融合目标的实现程度；d) 两化融合实施框架的执行情况；e) 按照策划的要求，技术、业务流程、组织结构以及数据开发利用等方面的同步改进和提升情况。管理者代表负责制定和实施监视与测量计划，并保存记录。当未能达到所策划的结果时

34、，应采取适当的措施进行改进。8.4 内部审核企管部负责编制并保持内部审核程序。8.4.1 管理者代表负责在间隔不超过12个月的时间，至少组织进行一次内部审核活动，以评价两化融合管理体系：a) 是否符合对两化融合管理工作的安排及本规范的要求；b) 是否得到有效的实施与保持，并持续有效地运行。8.4.2 企管部根据拟审核过程区域的状况的重要性,以及以往审核的结果,编制年度内部审核计划（包括审核准则、范围、时间、频次和方法），报管理者代表批准后实施。8.4.3 管理者代表在审核前从经过培训并取得内部审核员证书的人员中选定审核员并指定内审组长。审核员不应审核自己的工作。8.4.4 内部审核中发现的不符

35、合，被审核区域部门/单位应确保及时采取必要的纠正和纠正措施，以消除所发现的不合格及其原因，并防止类似问题再发生。纠正和纠正措施实施结果应以书面形式向企管部报告。8.4.5 企管部负责内部审核后纠正与纠正措施的验证，并评价纠正与纠正措施的效果。保存内部审核记录。8.5 考核企管部负责制定企业、业务流程、部门、岗位的两化融合考核指标和考核制度考核依据至少应包括：a) 评估与诊断结构；b) 监视与测量结果；c) 审核结果。8.6 管理评审最高管理者负责按照策划的周期进行两化融合管理体系评审，包括但不限于识别两化融合改进的机会和两化融合管理体系变更的需求，以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。企管部保

36、持记录管理评审。8.6.1 输入管理评审的输入至少应包括：a) 所形成的信息化环境下的新型能力对于获取可持续竞争优势的符合性；b) 评估与诊断结果；c) 监视与测试结果；d) 审核结果；e) 考核结果；f) 相关方反馈；g) 可能影响两化融合管理体系的内外部环境变化；h) 以往管理评审的后续措施；i) 纠正措施、预防措施的实施情况；j) 改进建议。8.6.2 输出管理评审的输出至少应包括以下有关的决定和措施：a) 两化融合管理体系有效性的改进；b) 两化融合过程绩效的改进；c) 与获取可持续竞争优势有关的信息化环境新型能力的改进；d) 两化融合方针、目标的变化；e) 资源分配的调整。8.7 改

37、进8.7.1 持续改进8.7.1.1 企管部组织利用管理方针、目标、审核、数据分析、纠正和预防措施、管理评审等结果，寻求两化融合管理体系持续改进的机会。确定改进措施，编制两化融合工作计划或改进计划，经管理者代表批准后组织实施。确保两化融合管理体系持续有效的运行。8.7.1.2 企管部负责根据内外部信息，进行产品、改进策划，制定改进计划，经分管领导批准后，组织实施。8.7.1.3 公司各单位通过收集信息、数据分析、工作总结等寻求改进机会、制定改进计划。通过全员参与的多种形式的改进活动，不断提高工作效率和效果。各单位保存有关改进活动及改进效果验证的记录。8.7.2 纠正措施企管部负责编制并保持纠正

38、和预防措施控制程序。8.7.2.1 不合格责任部门负责制定纠正措施，所采取的纠正措施应与已出现的不合格的影响程度相适应，归口管理部门跟踪评价纠正措施实施效果。8.7.2.2 纠正措施活动包括：a) 评审不合格，确定不合格的性质；b) 确定不合格的原因；c) 评价确保不合格不再发生的措施的需求；d) 确定和实施所需的措施；e) 跟踪记录所采取措施的结果；f) 评审所采取的纠正措施的有效性。8.7.2.3 纠正措施活动有关的记录，由实施部门负责保存。8.7.3 预防措施企管部负责编制并保持纠正和预防措施控制程序。8.7.3.1 公司各单位负责根据内、外部信息，分析体系运行过程中的潜在问题。为了防止

39、不合格的发生，针对潜在问题可能发生的原因确定并实施预防措施，所采取的预防措施应与潜在问题的影响程度相适应，并对预防措施的效果进行跟踪评价。8.7.3.2 预防措施活动包括：a) 确定潜在不合格，分析潜在不合格的原因；b) 评价防止不合格发生的措施的需求；c) 确定和实施所需的措施；d) 评审所采取的预防措施的有效性。8.7.3.3 预防措施活动有关的记录，由企管部负责保存。文 件 更 改 记 录 表 更改时间更改页码更改通知单编号更改后状态更改人审核人批准人AA附录A两化融合管理体系贯标过程图附录B 公司组织机构图及体系认证覆盖范围附录C两化融合管理体系过程职能分配表部 门 两化融合管理体系最

40、高管理者管理者代表企管部审计部人力中心信息中心供应链中心财务中心董事长办4两化融合管理体系4.1总要求4.2.1总则4.2.2管理手册4.2.3文件控制4.2.4记录控制5管理职责5.1 最高管理者5.2 管理者代表5.3以获取可持续竞争优势为关注焦点5.4两化融合方针5.5 两化融合目标5.6两化融合管理体系策划5.7职责、权限和与沟通5.7.1职责和权限5.7.2内部沟通5.6管理评审6基础保障6.2资源提供6.3人力资源6.4 资金投入6.5设备设施6.6 信息资源6.7信息安全7实施过程7.2策划7.3业务流程与组织优化7.4 技术实现7.5匹配与规范7.6运行维护7.7数据开发利用7

41、.8 动态调整8评测和改进8.1总则8.2 评估与诊断8.3 监视和测量8.4 内部审核8.5 考核8.6 管理评审8.7 改进为归口职能 为主要职能 为相关职能BB附录D 各单位两化融合职能和权限1. 最高管理者最高管理者的职能和权限为：a) 负责组织贯彻有关法律法规和质政策，贯彻落实两化融合管理体系总要求，明示和证实自己的管理承诺；b) 负责制定和颁布两化融合方针，批准和发布公司两化融合管理手册；c) 负责根据两化融合管理体系要求和生产经营实际，确定公司的组织机构；明确各部门、各类人员的职责、权限；指定公司管理者代表，并明确其职责和职权；确保企管部独立行使职权；d) 负责组织贯彻以顾客为关注焦点，确保顾客的要求得到确定和满足，并确保能及时获得实施过程问题的信息；e) 主持建立沟通的渠道，及时处理顾客重大投诉，对重大纠正和预防措施进行决策；f) 提供实施、保持两化融合管理体系有效运行所需的资源；g) 定期主持管理评审，以确保两化融合管理体系持续的适宜性、充分性和有效性。