最新EPC总承包项目的接口控制研究.doc

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1、精品资料EPC总承包项目的接口控制研究.EPC总承包项目的接口控制研究摘要：本文通过对项目时间管理、接口及接口管理的理论回顾，对项目时间管理的接口做出了定义，对总承包项目的时间管理特点进行了分析；并以国内某LNG接收站项目为例，提出了时间管理中接口控制的一些具体措施，并探讨了其实践执行的情况。关键词:项目时间管理，接口，接口管理，EPC总承包Abstract: this article through to the project time management, interface and the theory of the interface management review on th

2、e project time management interface made the definition, on the total contracting project time management features are analyzed; And with a domestic LNG terminal and trunkline project as an example, this paper proposes time management interface control some concrete measures, and discusses the pract

3、ical implementation of the situation.Key words: the project time management, interface, the interface management, EPC contract概念及定义介绍随着经济的发展，工程项目规模越来越大，国内出现不少EPC总承包的大型项目。此类项目投资大、风险高、工期紧迫、分包众多，在项目管理上存在诸多问题，而接口问题尤为突出，直接影响到项目的工期。因此，对项目的时间管理中接口控制研究具有重要的意义。项目时间管理项目时间管理包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划

4、、控制进度，六个过程，主要使用到的工具有分解、滚动式计划、横道图、前导图法、各种资源和时间的估算法、进度网络分析和挣值法等2（PMBOK 2008）。接口及接口管理接口一词最早源于工程技术领域，用来描述各仪器、设备、部件等之间的接口，即结合部分。后来接口管理在工程建设领域获得广泛的应用和发展，Weng Tat Chan等在对中国BOT项目的接口管理研究中，指出接口管理应概括为四个步骤：第一，接口的定义；第二，接口的简化；第三，接口的优化；第四，接口的配对，然后将这些管理程序应用到项目结构当中（Weng Tat Chan等，2005）1。姜保平和傅道春对建设项目的接口管理进行了定义：识别项目参与

5、方、部门和部门内部成员的之间或者工程实体连接部位，在信息、物资、财务等因素方面的相互作用，解决界面双方在专业分工与协作的矛盾，实现控制、协作与沟通，以达到整体管理，实现项目绩效的最优化（姜保平和傅道春，2005) 3。项目时间管理中的接口项目时间管理中的接口应定义为：在保证项目按时完成的过程中,各项目干系人之间、项目团队成员之间或各工作包、活动、阶段之间的信息、资源、进度等要素的相互作用的状况。“项目时间管理中的接口管理”就是定义和划分上述接口内容，解决接口之间的矛盾，实现沟通、协调和控制，以达到对整个项目工期的整体管理，最优化实现项目时间的目标。工程概况本文以某液化天然气接收站一期工程总承包

6、项目为例，对总承包项目时间管理接口控制情况进行探讨。该项目于2003年5月签订总承包合同，于2006 年5 月建成投产，接收站的规模为370 万吨/年。总承包商是由几家国外工程公司组成的联合体，国内某大型工程公司作为国内工程公司合作分包，负责项目陆上部分详细设计、国内物资采购以及施工管理等工作。项目的整体时间规划项目的整体时间计划严格按照EPC总承包合同的要求，在签订合同后的38.5个月，提交项目接收站部分的临时竣工证书，40个月后并将项目正式移交业主。项目的进度计划是需根据合同上的重要里程碑的清单来制定，合同中的重要里程碑包括：授予总承包合同：起始日期气化器压缩机设备发订单：8个月完成现场临

7、时设施：8个月1号罐开始施工：8个月完成罐的工程设计：9个月完成场地平整：14个月完成工程设计：15个月移交行政办公楼和维修车间：21个月完成所有工艺设备安装：28个月完成所有公用工程设备安装：29个月完成操作和维修手册：33个月开始实行业主操作人员的操作培训：33个月完成1号罐施工：36个月开始1号罐的试车：36.5个月开始1号罐的预冷：36.5个月首次气体外输：37个月完成竣工文件：38个月提交接收站部分的临时竣工证书：38.5个月提交2号罐的临时竣工证书：39个月提交可靠性运行证书：40个月此项清单上的里程碑，需要项目中各组织部门、成员、分包商共同努力去完成。清单的颁布有利于项目各干系人

8、熟悉业主对项目进度要求，各组织及成员再根据此要求，调配资源，制定工作的详细计划。各项活动中接口的管理活动经过详细的分解后，一些专业、组织、阶段之间的接口，特别是对项目工期有重要影响，需要多方协助努力共同完成的接口，应通清单来明确这些活动范围、责任方、状态、预期日期、实际日期等要素，以便对这些接口活动进行重点的监控。主要外部接口清单项目建设过程中，存在着大量外部接口，这些接口影响着设计的方案、采购物资、施工安装以及项目的管理等工作。通过列出主要外部接口清单，将项目中主要的物理、施工、管理、运营接口识别出来，并将总承包商与业主职责分清，有利于总承包商与业主共同将项目外部接口管理好。报批项目记录项目

9、中大量的许可报批工作处在项目的关键路径上，对总承包商的进度至关重要。其中一部分的报批工作是由业主负责，总承包商提供协助，属于总承包商的外部接口，列明这些接口工作的责任、内容、条件、对象、日期等信息，可以使边界划分的清晰，当进度受到此类因素而拖延，可以追究业主方的责任，更好地保护总承包商的利益。通过列出报批项目记录，报批工作获得各方的重视，总承包可以实时监控报批工作的状态，保证的施工可以按照提早开始的计划进行，同时避免的一些施工单位将进度落后的责任胡乱推卸。采购物资状态登记项目的采购工作，贯穿在设计和施工当中，与设计和施工的活动存在着众多的接口，有紧密的联系。采购活动中发标、厂家资料返回、物质的

10、到货这几项活动的时间与设计、施工活动的时间密切相关。建立物资采购状态表，可以对物资采购工作中与设计、施工的时间接口进行有效的识别和监控。设计变更的控制在施工的过程中出现的大多数施工安装的问题，都需寻求设计方通过设计变更的方式来解决。变更的原因多种多样，有业主对范围要求的改变，或设计图纸的不合理，或采购物资材料的货不对版，或施工单位在施工过程的出现的误差等等，设计变更原因分类见下表11。变更可分为设计更改和设计修改两种，设计更改是指方案性的、或总工作量达十个工作日以上的设计变更；设计修改是指非方案性的、少量的设计变更。项目经理或设计经理在受到设计变更修改的要求后，首先分析其原因，再估算变更、修改

11、的性质及工作量，判断受影响的专业，对总承包内部原因产生的变更，应及时修改，对影响较大的变更，应将范围和措施及时通知业主；对外部原因而产生的变更，将影响范围、费用、措施方案确定后，通知业主，做好变更记录，以向业主索赔费用。小结通过对工作活动代码划分、外部接口清单、项目报批记录、采购状态记录及对设计变更的严格控制，可以将接口活动输入、内容、时间、职责、状态等要素进行监控，保证活动接口的顺利衔接。通过运用以上对接口管理的措施，该总承包项目做到活动定义分解清晰、职责分工明确、关键接口活动处在监控状态，使项目各干系人能紧密的合作，在设计、采购和施工工作基本是同时进行的情况下，项目工期按照合同里程碑要求完

12、成，完成了个看似不可能的任务。接口管理对项目的成功起到关键的作业，具有十分重要的意义。1 Chan W T., Chen C., Messner J I., and Chua D K H. Interface management for Chinas build-operate-transfer projects. Journal of Construction Engineering Management.2005,131 (6): 6456552 Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge Fourth Edition, 北京：电子出版社，2009.5-73 姜保平,傅道春.工程建设项目的界面管理.苏州科技学院学报,2005,18(1):47-51注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。