最新《X有限公司信息化战略规划项目工作说明书(DOC33页)》.doc

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1、精品资料X有限公司信息化战略规划项目工作说明书(DOC33页).集瑞联合重工有限公司信息化战略规划项目工作说明书目录本工作说明书的组成文件本工作说明书说明国际商业机器（中国）有限公司，以下简称“IBM”，就集瑞联合重工有限公司，以下简称“集瑞”，信息化战略咨询项目所负责的工作（“服务”）。 同时，描述本项目的内容（包括IBM所提供的交付作品）和在提供本工作说明书所规定的服务上，IBM 的责任和集瑞相关的责任。1 项目范围本咨询项目旨在为集瑞联合重工有限公司制定5年期的信息化建设战略和规划，以协助集瑞规划未来业务所需的信息化建设，加强信息系统对今后的业务方向发展的支持以及对运营环境的使能。本项目

2、包括以下范畴本项目的服务主体对象为集瑞联合重工有限公司； n 对集瑞的将来业务模式进行评估，并对可能出现的业务问题作出分析，参照全球重卡行业最佳实践整理出对集瑞未来业务模式的建议。n 围绕集瑞核心业务领域（产品实现过程和销售过程）的流程框架做分析梳理。n 根据集瑞的运营战略和业务发展方向，结合IT应用现况，为集瑞制定5年期的IT战略和长远发展目标。n 分析支持未来业务发展方向所需的业务及IT能力，并制定集瑞建立相关能力所需的“行动构想”。n 规划集瑞的未来应用架构，通过各类应用系统的策略性配置、协助，提高集瑞管理效益与效率，加强各业务部门（单位）之间的业务协作。n 规划高层次的各业务部门的信息

3、和数据分布，提供制定统一全局信息标准时的考量规范n 制定未来应用架构的行动方案，其中包括所需要的业务优化及IT建设项目。n 对5年内实施的项目作部署建议，并根据优先级排序并制定5年期的IT总体计划，并对软件实施方案及供应商进行方法建议。n 结合项目的进行，通过良好的项目管理、变革管理和日常工作交流，并对集瑞方的项目成员进行知识转移。2 IBM 的责任根据本工作说明书，IBM 应执行以下两项事项：2.1 事项一：项目管理贯穿整个信息战略规划项目全过程的项目管理IBM 应为本工作说明书中 IBM 的责任提供项目管理。此事项的目的是提供对 IBM 项目人员的技术指导和控制，并为项目规划、沟通、报告、

4、过程事项和合同事项提供一个框架。此事项由以下任务组成：规划n 与集瑞项目经理复核工作说明书和双方的协议责任。n 通过集瑞项目经理保持项目沟通。n 协调建立项目环境。n 建立交付作品的文档和程序标准。n 准备和维护执行本工作说明书的IBM项目计划，该计划应列出事项、任务、分配、主要事件和预估。项目跟踪和报告n 复核项目任务、时间表和资源，并相应进行更改或添加，与集瑞项目经理评测和评估项目计划。n 与集瑞项目经理一起找出和解决IBM项目计划的偏差。 n 定期召开预定的项目状况会议。n 准备每两周一次的项目状况报告并向集瑞项目经理提交。n 与集瑞项目经理一起管理项目变更控制程序。n 协调并管理 IB

5、M 项目人员的工作安排。完工标准： 本事项将于整个信息战略规划项目过程中一直进行，当IBM按照完工标准完成在第2节IBM 的责任中的所有其余的事项时，此事项便告完成。交付作品：每两周一次的项目状况报告2.2事项二：信息战略规划在此事项中，IBM 将提供第1节项目范围中所规定的信息战略规划咨询服务项目，如下图所示，本项目分三个阶段，六项工作，在每个阶段，IBM项目组会提交相应报告。所有的交付件，在提交之前，都必须通过IBM的内部质量审核流程。注下文将介绍每项工作。每项工作在完成时皆有工作单元交付，这些工作单元交付只用于项目交付件的编纂工作（请参考第5节 项目交付件及验收），并非项目之交付件。IB

6、M保留权利修改这些工作单元交付的内容、形式、语言和细节。T0号工作：启动项目工作目标n 在本工作说明书规定的范围内，确认项目的细分目标和范围n 组成集瑞和IBM联合项目小组，明确双方职责和合作方法n 初步了解集瑞的组织结构和业务概况n 双方确定数据收集计划和设计访谈提纲主要任务n 与集瑞管理层确认项目目标与范围n 召开项目启动大会，向有关各方传达项目的目标n 形成联合项目小组，明确人员职责和分组情况n 制定项目工作方法，文档规范，汇报方式和周期n 组内讨论和确定访谈对象、访谈问卷和时间表n 确定所需信息、数据和业务文本需求工作单元交付n 详细的项目工作计划n 详细的集瑞业务现状收集清单（其中包

7、括公司总体战略和业务及信息技术相关部分）n 相关访谈提纲n 相关的访谈日程n 相关的调查问卷n 项目文档规范工作步骤 - 具体假设n 集瑞的公司领导和各部门领导、相关人员出席启动会议n 在项目正式启动前，我们必须先行审阅关键文档（根据需文档清单）n 项目启动时，集瑞方面的项目成员也必须到位完工标准n 该项工作是第一阶段业务分析前的准备工作，完工标准是IBM 向集瑞提交集瑞信息化战略规划咨询中期报告（详见第五节），并得到集瑞的验收。T1号工作：理解集瑞业务战略目标和运营模式工作目标n 参考行业最佳实践，并结合集瑞业务战略，调研集瑞核心业务的发展方向n 通过对业务战略和关键举措的研究，提高联合项目

8、组成员对集瑞业务特点和战略目标的把握能力n 通过战略理解的研讨来收集企业管理层的业务发展想法，统一各部门对企业发展战略的认同。n 参考行业最佳实践，并结合集瑞战略目标，定位集瑞未来发展需要关注的核心业务领域主要任务n 与集瑞的高级管理层进行访谈，并参考公司总体战略相关的文本，以理解集瑞的业务发展战略n 从行业最佳实践(IBM在欧洲某卡车厂的咨询案例所获得的行业模板)着手开始核心业务方向的探讨n 研究集瑞的业务价值链运作模式和适应中国卡车行业的市场竞争态势的业务模式n 参考IBM卡车行业业务组件模型（CBM），定位集瑞发展的核心业务流程n 研读集瑞的企业流程规划，整理相关发现，并梳理集瑞的核心业

9、务流程框架n 与集瑞高级管理层和各业务部门领导研讨战略报告，确认集瑞的战略目标，未来的运营模式要求，和重要的战略举措工作单元交付n 集瑞业务战略与竞争环境概要分析n 集瑞运营模式选型和定位n 核心业务领域的重点要求和实现前提n 集瑞核心业务流程框架（定位为关键业务流程组），以下是流程框架的说明： 一级流程主要是对企业价值链层次的流程组进行描述，主要按照业务领域对各业务领域流程组进行描述，包括研发、采购、制造、生产、销售等领域。对一级流程进行描述的目的是形成对集瑞整个公司运作的一个总体说明。 同时，根据对集瑞业务战略、目标、战略举措的分析，项目组将对集瑞业务战略、目标、战略举措有重大影响到业务领

10、域及关联关系在一级流程图上表达出来。 本项目对一级流程组的描述将基于IBM的业务组件模型（CBM）进行。工作步骤 - 具体假设n IBM需要与集瑞高层和核心业务领域的主管举行工作会议，以便理解集瑞的发展战略，归纳核心业务领域的战略举措，但本项目不会涉及运营战略本身的设计规划。n 本项目不进行具体的业务操作流程和管理组织制定，只在收集相应的管理要求的基础上对核心业务领域进行针对性的流程梳理和提炼。完工标准n 该项工作的完工标准是IBM向集瑞提交集瑞信息化战略规划咨询中期报告（详见第五节），并得到集瑞的验收。T2号工作：集瑞信息化需求和现状分析工作目标n 确定信息化建设的驱动因素及业务战略与信息技

11、术之间的相互关系n 明确集瑞在信息技术上的差距并制定合理的信息化建设规划，对集瑞现有的信息技术环境和能力进行了解、分析和评估，作为制定信息化建设战略规划及迁移计划的基准主要任务n 与集瑞主要部门进行访谈，了解目前信息技术对业务的支持情况，现有系统的系统功能与业务需求的匹配度，并分析各部门对信息化建设的需求n 从核心业务领域出发，确定最有效利用信息化建设来支撑集瑞战略化目标实现的杠杆点n 分析和评估信息技术的现状, 包括以下几个方面: 信息与应用系统，特别是：ERP系统、产品开发管理系统的部署及应用情况 应用数据的分布和集成现状 信息技术基础设施应用情况工作单元交付n 现有信息系统应用状况评估n

12、 集瑞管理部门和主要业务在运作和管理上的信息需求n 集瑞信息应用优化点工作步骤 - 具体假设n 本项目采用IBM的IT评估方法，并加以必要修改和调整n IBM评估工作的进行，在很大程度上必须借助对高层管理人员（信息技术部门和业务单位主管）及IT人员的直接访问和对于现行IT文档的分析；IBM假设这些资料都可及时得到完工准则n 该项工作的完工标准是IBM向集瑞提交集瑞信息化战略规划咨询中期报告（详见第五节），并得到集瑞的验收。T3号工作：核心业务领域关键流程梳理工作目标n 整理核心业务领域的流程框架（产品实现过程和产品销售过程）n 根据IBM组件业务模型（CBM）定位关键的业务流程，并细化关键业务

13、操作主要任务n 在核心业务领域（产品实现过程和产品销售过程）中细化解释对于集瑞战略有重大关联关系的流程n 与核心业务领域的主管研讨确认n 基于IBM的行业经验和集瑞流程编制规范，整理标准业务流程模板供集瑞规划参考工作单元交付流程交付件定义如下：n 二级流程： 二级流程基于上述一级流程组进一步细化，描述该一级流程下面包含多少子流程、子流程之间的相互关系、各子流程的具体说明。如采购领域包含供应商定点流程、RFQ流程、价格决策流程、合同流程、先期项目管理流程等。 描述二级流程的目的是清楚地了解集瑞各业务部门的业务模式，以便对各业务部门的业务需求进行理解，成为信息系统规划的基础。 咨询项目将通过一张总

14、图，将二级流程按照业务领域进行定义，并定义这些子流程之间的相互关系；同时通过文字的方式对各子流程进行详细描述。n 三级流程： 三级流程是基于二级流程进行活动分解，一般用于描述具体的业务步骤及其关系。同时，三级流程一般也随着选择的信息系统方案不同而存在差异。因此，很多与信息系统关系紧密的流程会在信息系统实施阶段进行调整或者重新定义。 在本项目中，三级流程的分解和描述不是重点。项目组将选择对集瑞战略有重大影响的二级流程进行三级流程的分解、描述；一般业务流程不再展开。工作步骤 - 具体假设n IBM需要与核心业务领域的主管举行工作会议，以便理解集瑞运营模式下的推进原则 完工标准n 该项工作的完工标准

15、是IBM向集瑞提交集瑞信息化战略规划咨询中期报告（详见第五节），并得到集瑞的验收。T4号工作：信息化愿景和目标制定工作目标n 对集瑞业务发展方向进行分析和确认，明确为实现这些业务方向所必须的IT支持，从而制定信息化建设的愿景n 分析在未来的运作环境下，具体的业务及IT能力的要求主要任务n 根据对集瑞的发展策略和未来业务发展目标的要求， 结合行业先进经验和集瑞IT现况，提出集瑞信息化建设的愿景目标、规划集团层面的信息化建设的短、中、长期战略以及各阶段发展目标n 分析信息技术现状与愿景目标之间的差距，并制定建立相关能力所需的“行动构想”。 “行动构想”是指集瑞为实现IT愿景时，在业务及IT能力上所

16、需要进行的改进措施，其中可能包括组织设计优化、流程设计及实施、应用系统建设等改进要点。n 根据信息技术的愿景目标, 提出实现目标的指导原则和总体的发展战略（从信息数据标准及管理、应用系统、技术手段和IT规划投资等几方面作考虑）工作单元交付n 集瑞的业务战略和管理对应用系统具体的要求n 集瑞关键流程和管理体系对IT及应用的要求，其中包括设计集瑞的业务信息蓝图（包括核心业务流程之间传递的关键信息）n 集瑞信息化的愿景目标与总体战略n 业务及IT能力需求分析n IT设计原则，包括信息数据标准及管理、应用系统、技术手段和IT规划四个方面n IT需求摘要工作步骤 - 具体假设n IBM的工作包括与IT管

17、理人员和主要业务人员举行研讨会，以便就IT建设工作的主要原则达成共识完工标准n 该项工作的完工标准是IBM向集瑞提交集瑞信息化战略规划咨询中期报告（详见第五节），并得到集瑞的验收。T5号工作：信息化应用架构设计工作目标n 设计集瑞未来5年的应用系统架构及远景描述，规划集瑞各个应用系统及相应功能要求n 定义在各应用系统间的信息交互要求n 在可能范围内，利用IBM在相关行业应用的知识资产，尽快对相关细节进行规划主要任务n 分析在管理和日常运作上对数据的需求，并确定业务部门相应的配合原则n 按照运营战略和各项部署的先后顺序设计企业应用系统的组合配置n 设计高阶的应用体系架构框架n 分析应用体系架构对

18、数据模型架构的要求（以核心应用领域为主线），整理数据模型架构的原则 n 规划应用系统的整合方案，整理各应用系统间的信息交互关系n 根据原有信息系统及设施的适用性程度，制订相应的处置方法及迁移计划对于蓝图和各应用系统规划的定义如下：n 总体系统规划： 该项工作是基于对集瑞战略目标、战略举措的分析以及具体业务的分析，制定出未来5年内符合业务战略发展的信息系统蓝图。 咨询项目组将对该蓝图进行详细定义，包括信息系统蓝图的组成部分、对各部分的详细描述以及信息流在各部分之间的流向关系定义。 通过对信息系统蓝图上系统之间的信息流定义，指导今后系统实施时各系统之间的接口定义。 各业务领域系统之间的关系用带箭头

19、的连线表示，对每一条连线，项目组将给出具体的含义（数据的流向、传递数据的类型、内容、频次等）。n 各应用系统规划： 该项工作是对上述信息蓝图中所涉及的各领域系统进行详细定义，主要包括该领域系统模块组成、各模块的功能描述、模块之间信息流（数据流）定义。 各模块之间的关系用带箭头的连线表示，交付件中将通过文字说明的方式对每一条连线的具体含义进行定义。 项目组将对各模块的实施依赖关系进行分析，以作为阶段实施计划的输入。 同时，项目组还将针对具体模块提供业界可选方案作为参考。工作单元交付n 应用系统架构蓝图及主要支持的业务单元n 各应用系统的功能要求和描述n 应用相关数据模型架构原则，包括各应用领域的

20、数据主题域清单，核心业务领域中关键的数据要求和数据管理的方式n 应用系统选型考虑因素n 应用系统产品或方案可能的推荐n 应用系统的基础集成方案n 现有应用系统环境迁移到所建议的应用系统架构蓝图的方法工作步骤 - 具体假设n IBM将利用IBM对相关业信息技术应用及其效能的丰富知识，按照本项目的范围向集瑞提交各相关业务领域应用系统方案参考n 本项目不包括 应用系统的设计和实施完工标准n 该项工作的完工标准是IBM向集瑞提交集瑞信息化战略规划咨询最终报告（详见第五节），并得到集瑞的验收。T6号工作：定义项目和实施路线图工作目标n 制定实现所建议的IT建设愿景及建立所需业务和IT能力所需要的业务优化

21、及IT建设项目n 分析并预估实施业务优化及IT建设项目所需的分阶段投资和定性效益n 制定业务优化及IT建设项目的分段实施计划n 制定迁移策略主要任务n 对各项战略部署进行修订、重组和归类n 确定每一个业务优化及IT建设项目的目标和工作n 估计每一阶段的所需资源，提出相关预算n 划分每一个项目的实施阶段，界定各阶段的工作目标n 运用分析工具决定相关项目的先后次序，其中包括对项目所带来的风险和投资预算的评估n 评估项目之间的相关技术和倚赖程度工作单元交付n 5年期的业务优化及IT建设项目列表及概括说明n 实施项目的部署建议，包括： 各项目的范围及目标 各项目对流程和组织的配合要求 项目实施步骤及控

22、制节点 推荐的备选解决方案及系统 对现有系统的处理与集成建议 项目风险分析 内部资源要求 评估IT系统项目的重要性和实施优选顺序 5年期的IT总体实施计划和投资计划 现有系统的迁移策略分阶段实施计划定义：n 根据业务优先级、业务/IT限制条件分析，项目组将制定出各应用系统分阶段实施的路线图。n 路线图将根据IBM项目实施方法论对各系统实施阶段进行划分，制定各阶段节点计划（如如果采用自开发的方式进行订单配置管理系统开发，主要阶段节点包括：业务流程与需求分析、系统设计与开发、系统测试、系统部署、运行维护等五个节点）。针对每个项目不同阶段的时间点，将通过EXCEL表的方式列出。工作步骤 - 具体假设

23、n IBM将为上述5年期IT总规划提供各项战略部署以协助集瑞发展其未来IT战略n 对目标、范围、风险和缓解措施、成本概算、互相依存关系、与流程改进的结合、时间安排和资源进行综合概述完工标准n 该项工作的完工标准是IBM向集瑞提交集瑞信息化战略规划咨询最终报告（详见第五节），并得到集瑞的验收。3 集瑞的责任集瑞应负责并管理列于下面的工作和事项。IBM 的工作实施有赖于集瑞能完成以下根据项目计划中所设定的客户责任。3.1 集瑞 项目经理在本项目开始之前，集瑞应指定一名项目经理，该项目经理也是与IBM沟通的主要联系人，并在此项目所有事务中拥有代表集瑞行事的权限。集瑞项目经理的责任包括： n 管理参与

24、此项目的集瑞人员 n 充当 IBM 和所有参与该项目的集瑞人员之间的中间人。n 与 IBM 项目经理一起管理项目变更控制程序。n 组织和参加项目会议。n 在一周内获取并提供 IBM 要求的信息、数据和决定，除非集瑞和 IBM 书面同意使用不同的响应时间。按照第9节- 交付作品接受程序，复核IBM 提交的交付作品。n 解决可能由集瑞造成与估计的时间表的偏差。n 如果需要，帮助解决集瑞组织内的有关项目的问题和争议解决的问题。3.2 集瑞的其它责任 集瑞应： n 对于IBM提出的合理要求，其员工应提供有关的协助，并且可以让项目小组合理地访问集瑞的高级管理人员以及其相关员工，使 IBM 可以执行和提供

25、服务。n 集瑞应确保其项目小组成员的技能和经验。n 提供必要的合理的信息和资料（如有关集瑞业务战略、发展方向、前期IT建设等信息），使IBM可以执行和提供服务。3.3 法律、法规和法令集瑞应遵从影响集瑞的应用程序或业务的任何适用法律、法规和法令。3.4设施集瑞为 IBM及其工作人员提供适当的办公室空间。同时，在进行本项目时，为多至6个 IBM 工作人员提供日用品、办公家具、计算机设施、电话传真通信、宽带上网和其它设施。 IBM项目团队应位于邻近集瑞项目人员的区域，并且应提供访问此区域所需的所有安全证件和手续。应按照集瑞安全程序向 IBM工作人员提供可以上锁的有四至五个抽屉的柜子。3.5指派和协

26、调项目资源集瑞需要从高级管理层中委派人员形成联合项目指导委员会以指导并监控本项目, 决定项目范围以及指导项目进程；集瑞指派一位代表担任“集瑞项目经理”, 就与本咨询服务相关事宜与IBM项目团队进行协调。 集瑞项目经理须在所有咨询服务的各方面有权代表集瑞, 同时也是集瑞项目团队以及所有参与项目的集瑞相关部门(直接或间接)的第一沟通联系人。 集瑞项目经理将与IBM项目经理一起管理项目变更控制过程, 参加项目进展状况会议。在实施过程中，项目实施团队工作有可能与项目成员日常的工作发生冲突，需要项目指导委员会和项目经理事先协调和沟通资源安排，以有效促进项目工作的完成。3.6直接参与项目人员除了项目经理外

27、，集瑞还要为本项目做出其他人事安排n 高层管理人员参与于项目指导委员会，并为项目小组提供所需的指导和协作。n 委任熟悉内部IT和运营环境的员工参与本项目。n 委派业务部门人员、IT用户在必要时参与搜集信息、分析及制定建议的相关工作；集瑞的主要高层领导人负责推动及主持各业务领域之间的沟通工作。n 委派足够的全职人员参与本项目。IBM项目团队期望通过咨询项目过程中与集瑞项目团队的协同工作，发挥各自优势，通过参与项目的工作，包括分析、研讨以及项目管理的各项过程，清晰地了解项目全貌。从而保证项目各阶段的平滑过渡，以及降低不同阶段过渡过程的不确定性和可能的执行偏差。从而达到以下目的：n 通过实践，达到业

28、务/技术的专业水平的共同提高；n 有效的判定和/或解决全部或部分的架构问题；n 对集瑞内部系统相关部门提出的有关的规划问题做出准确的解答；n 为未来的系统发展提供专业技术意见。因此，我们建议集瑞安排和IBM项目组同等数量的技术人员全程参与整个的咨询活动过程，具体的职责包括：n 按要求完成数据采集；n 提供相关业务及信息化系统文档，其中包括业务相关的数据说明、业务功能、所支持的业务流程说明等内容；n 参与整理和分析；n 参与架构方案制定；n 参与具体方案制定；n 协助向集瑞领导层的汇报工作。3.7认可和批准项目交付件集瑞项目指导委员会是该项目工作成果的批准机构。在阶段成果正式交付前，IBM将通过

29、研讨会的方式，与项目指导委员会和相关项目成员就报告内容进行研讨和沟通。集瑞有责任在研讨和沟通过程中，以及在研讨会后3天，充分表达意见和看法，IBM将积极根据项目指导委员会和相关成员的意见修订有关内容。4 培训及知识转移IBM在项目实施中一贯坚持有效的用户培训和毫无保留的知识转移。我们建议集瑞通过本项目能培养起自己的系统规划和支持队伍。因此，在本项目中，我们将特别注重在集瑞办公现场的用户培训和知识的转移(从IBM顾问到集瑞人员)，可以使集瑞逐步脱离对顾问的依靠，帮助集瑞培养起一支自己的系统规划和支持队伍，使集瑞对业务流程及信息化需求分析及项目管理控制能力有较大的提高，成为日后业务流程及信息化规划

30、的真正的主人和中坚力量。在项目实施过程中，IBM项目团队将在工作过程中通过全过程共同工作的方法为集瑞管理人员和业务人员提供多层次的循序渐进的知识转移。 项目实施过程中，IBM项目团队将与集瑞项目团队一起对所有工作文件进行规范化，并按照集瑞的标准制作成高标准的文档，这一点对于集瑞将来的管理规范化、标准化、新员工培训等有非常重要的意义。在项目实施过程中，IBM项目团队与集瑞项目团队紧密合作，展开一系列的研讨会、评审会和讨论会等，我们认为手把手的工作方式是最佳的培训过程。5 项目交付件及验收5.1 交付件在项目的实施过程中，IBM会向集瑞提交定期状况报告。另外，本项目将依据第2.2节所描述的两个阶段

31、实施，在每个阶段结束时，IBM会就每个项目阶段准备阶段性的报告。在每一个阶段的里程碑上，IBM都会向集瑞提交相关报告，并会举行与集瑞管理层的汇报会。在汇报会上，IBM会与集瑞的管理人员分享项目中的发现和分析，并获取集瑞管理层对项目进展和报告内容的反馈意见。交付件内容已分别在第2节IBM的责任中详细说明。本项目的过程文件和工作文档（包括访谈纪要、用于与沟通讨论文件）作为项目过程工作件和双方项目协调沟通的依据，不作为正式的交付件提交。项目交付件的交付形式可包含：n 报告：以Microsoft PowerPoint格式为蓝本制作的Adobe PDF档，包含各个阶段报告；n 用于详细或具体说明的Mic

32、rosoft Office文件（包括PowerPoint、Word、Excel等）；n 以上文件的相应电子版（以Adobe PDF格式制备）。每份交付件的拟定提纲如下：项目定期状况报告该报告由以下部分组成（如适用）：n 当前报告期限内实施的事项的进度n 当前报告期限内所遇到的问题及建议的解决方法n 计划下一个报告期限进行的事项集瑞信息化战略规划咨询中期报告项目中期报告包括以下目录中的各项1. 引言2. 项目背景、范围、目标及进行模式3. 评论业务策略及现时的业务环境3.1 集瑞主要产业的市场竞争环境分析3.2 集瑞的竞争基础3.3 业务策略和发展目标的理解3.4 集瑞运营模式的定义4. 核心业

33、务未来业务流程框架4.1 CBM中集瑞核心业务领域的定义4.2 核心业务成功要素分析4.3 产品实现过程的业务流程框架4.4 产品销售过程的业务流程框架4.5 核心业务框架对信息系统的需求4.6 核心业务领域的关键流程细化4.7 支持领域的参考流程5. 业务策略对IT能力的影响5.1 主要的业务问题及影响5.2 主要管理现状和问题5.3 业务和管理对IT应用的需求6. 评估现有IT环境6.1 现有应用体系及其有效性6.2 现有IT基础设施6.3 研究所得、问题事项及可供改进事项的摘要7. 管理改进建议和 IT策略建议7.1 IT愿景目标7.2 未来IT发展的指导原则 7.3 业务及IT能力需求

34、分析7.4 行动构想7.5 订立优先次序标准的初步建议8. 下一步集瑞信息化战略规划咨询最终报告项目最终报告包括以下目录中的各项1. 引言2. 目标应用体系2.1 未来应用体系组合 2.2 应用数据架构原则2.3 整合模式2.4 不同应用系统的实施模式2.5 可能的迁移模式 (模组、分期、项目生命周期)2.6 变更管理方面的考虑3. 目标IT技术架构3.1 网络拓扑结构3.2 系统布置策略3.3 IT持续性方面的要求3.4 迁移策略4. 总体IT计划 (以5年为目标)4.1 建议的业务优化及 IT建设项目方案4.2 分期建设原则4.3 项目投资估算4.4 资源及所需的关键技能4.5 高优先级I

35、T项目的部署建议4.6 关键成功因素5. 集瑞下一步所需要做的工作5.2 交付件验收在5.1章节中定义的每个交付作品将按照以下程序复核并接受：n IBM将交付作品的一份打印草稿应提交给集瑞项目负责人。集瑞项目负责人可以制作额外的副本并分发给任何其它复核人员。n 在收到交付作品五个工作日内，集瑞项目负责人应接受交付作品或向IBM项目经理提供一份要求修改的书面要求。如果在五个工作日内，未从集瑞项目负责人处收到任何书面响应，则该交付作品视为被接受。n IBM项目经理将基于第5节项目交付件及验收中IBM的义务考虑集瑞准时提交的修改要求。n IBM将提供修改版本，集瑞在收到修改的交付作品三个工作日内，提

36、出第二次修改反馈；如果在三个工作日内，未从集瑞负责人处收到任何书面响应，则该交付作品视为被接受。n IBM项目经理将基于第5节项目交付件及验收中IBM的义务考虑集瑞准时提交的修改要求。n IBM会就所同意修改要求在提交的交付件上作适当的更新，并将更新最后版本重提交集瑞项目经理，届时，集瑞项目经理应就交付作品验收确认。n IBM不同意的集瑞修改将会以书面回复并加以解释不同意的原因，如需要的话，可按照第9.1节项目工作内容变更控制程序中的约定处理。本交付作品接受程序所产生的争议将按照第8.2节争议解决程序中约定来解决。6 项目结束标志以下事项中任何一项首先发生，即表明 IBM 已履行完毕本工作说明

37、书中的责任，项目结束：n IBM完成了第2节IBM的责任中规定的IBM的责任，包括向集瑞交付了第5节项目交付件及验收中列出的作品；n 集瑞或IBM按照协议的规定终止本项目。7 项目主要假设 7.1主要假定本工作说明书和 IBM 的估计是基于以下的主要假定，和在第2节IBM的责任中列出的事项。n 集瑞应提供组织架构现状和构想n 集瑞应提供组织架构下的现有或将来要采用的业务流程构想n 集瑞按需要提供准确的数据和必要的文档n 集瑞应提供所有和本项目相关的其他项目报告n 集瑞应尽力并及时地提供项目组要求的其他资源7.2一般假定n IBM与集瑞的项目小组以中文作为主要的沟通语言，所有交付件根据撰写人以简

38、体中文来编写，IBM国外专家根据IBM责任开展的工作由IBM项目团队承担翻译工作。如果由于集瑞内部沟通的需要，需要将项目交付翻译成英文的，这些翻译工作由集瑞自行组织资源完成，同时，集瑞需要确保翻译版本所表达的意思与中文版本一致，避免不必要的沟通误解。n 集瑞的管理人员须积极参加项目内安排的访谈和会议，并提供项目所需要的信息和数据。n 集瑞项目人员应全面参与本项目，以可保证本项目的顺利实施。集瑞和IBM将共同负责本项目的实施工作。集瑞应适当调动集瑞参与项目人员工作时间，使其与IBM项目人员互相配合，按期完成指定工作。n IBM与集瑞将共同制定详尽的项目计划，项目进行期间双方可磋商修改细节。7.3

39、项目管理假定n 为避免影响项目进度，项目小组及相关的集瑞项目成员（包括项目指导委员会成员、项目经理和项目团队成员）有责任按时出席会议。n 集瑞管理层及项目指导委员会成员负责本项目的关键决策工作，并在必要时尽早做出某些决定，以及审批其日后发展方向。n 在项目实施过程中，集瑞可以提出对项目组成员的替换要求，需提出明确替换原因，双方项目经理协商决定。7.4交付作品7.4.1正式交付文件正式交付文件包括由IBM提供给集瑞的、需要集瑞的正式批准和验收的资料。这些交付件将形成项目的基准，并置于严格的配置管理之下。对这些文件的任何变动必须通过正式的项目工作内容变更控制程序进行，所有文档均提交一份。n 集瑞信

40、息化战略规划咨询中期报告n 集瑞信息化战略规划咨询最终报告在任何阶段，当交付件被集瑞接受之后，对它们的任何改进或变动的申请，都需要通过变更控制程序处理。7.4.2非正式交付文件非正式交付文件包括由IBM开发并提供给集瑞的、不需要集瑞正式批准和验收的资料。集瑞有权，并且IBM鼓励集瑞审核这些文档，并提供评论和意见，以便在以后的版本中做出改进。在任何阶段，当交付文件被集瑞接受之后，对它们的任何改进或变动的申请都将要通过项目工作内容变更控制程序处理。下列文档属于这一分类：n 项目管理计划n 会议纪要n 访谈记录8 项目程序8.1项目工作内容变更控制程序如果需要更改本工作说明书，应遵循以下程序。n 项

41、目变更请求（PCR）是协商变更的工具。 PCR 必须描述变更、变更的根本原因和变更对项目的影响。n 请求方的指定项目经理应复核建议的变更，并确定是否将该请求提交给对方。n 双方项目经理应复核建议的变更并提议进一步研究或予以拒绝。IBM会说明此类研究的收费。 PCR 必须由双方授权代表签署以授权研究所建议的变更。IBM将向集瑞开具发票收取任何此类费用。该研究将确定该 PCR 的实施对价格、时间表以及协议的其它条款和条件的影响。n 在授权实施经过研究的变更前，必须由双方授权代表签署书面的变更授权书和或 PCR。在建议的变更未被书面确认前，双方仍继续按最后同意的工作说明书的版本执行有关项目的工作。8

42、.2争议解决程序如果需要解决本工作说明书期间所产生的争议，应遵循以下处理程序。 n 当在集瑞和IBM之间产生争议时，项目团队成员应首先努力内部解决该问题。n 1 级：如果项目团队无法在两个工作日内解决争议时，则集瑞项目负责人应会见IBM项目经理解决该问题。n 2 级：如果升级为 1 级之后三个工作日内该争议仍未解决，集瑞项目总监应会见IBM项目总监解决该问题。n 如争议在1 级或2 级干涉已得到解决时，则该争议将按照第9.1节项目工作内容变更控制程序处理。n 在任何争议解决期间，IBM 同意继续提供与不在争议项目范围内、并完全不受争议所影响的服务，集瑞亦同意按照协议继续支付发票金额。9 项目组

43、织本项目的实施将由一个包括集瑞及IBM项目人员的项目小组来执行。在项目执行过程中，有足够的集瑞人员与咨询顾问作全程交流，对所有重大问题深入了解并达成共识是咨询项目最重要的意义之一。以下是所建议的本项目组织：注项目成员将在合同签订前确定并在启动前得到集瑞的最终确认。在项目实施过程中，集瑞及IBM项目小组成员会有不同的职责：9.1集瑞项目成员的角色n 提供集瑞的现状并帮助了解集瑞的业务开展情况n 提供需要的关于集瑞管理，IT用户，以及IT系统等方面的文档n 与IBM项目小组成员一起执行项目并作相关的分析及讨论n 选择一个项目负责人作为IBM顾问与集瑞各部门交流的协调人n 为项目提供必要的人力资源n

44、 为IBM团队提供办公场地，通讯设施等9.2IBM项目成员的角色n 具有进行IT战略规划项目的技能和经验n 合适的行业经验以及基于为其他集团公司服务的经验，为集瑞提供最佳实践的参考n 借助IBM全球的服务经验，为集瑞服务n 提供IT的最佳实践，帮助集瑞设计可操作的先进的IT战略，架构以及IT治理模式n 按项目制定的范围和时间表完成项目IBM项目小组是集瑞项目的直接执行人，负责按照本工作说明书确定的实施范围，组织项目的实施工作，保证实施质量，并解决实施过程中遇到的问题。IBM项目组包括项目合伙人、项目总监、行业和技术专家、IT战略顾问。各成员的职责如下:IBM咨询合伙人IBM公司将指定一个咨询合

45、伙人加入到本项目的指导委员会。在项目的执行过程中，负责解决项目相关的重大问题的裁决，以确保项目的最终成功。在IBM高层领导的指导下，他有责任和权力来控制整个IBM项目组以及项目组的工作成果。具体责任是：n 配合集瑞项目帮助集瑞高层分析项目的商业利益和成功要素，为每个项目制定具体的目标。n 与集瑞共同筹建项目决策委员会。n 代表IBM参加项目决策委员会，该委员会将决定重要战略、导向及根据项目具体情况决定发展优先次序。n 帮助集瑞管理层发现并预防风险，以减少对项目进度和项目成果的影响。n 为IBM和集瑞的项目小组制定质量标准。IBM项目总监IBM公司将指定一个资深顾问经理加入到本项目的联合管理办公

46、室担任项目总监的角色。 项目总监将在项目的关键检查点（2.2 章节的六项工作的工作单元递交前），对项目各方面进行检查与指导，相关内容包括如下：n 项目实施程序、原则标准的建立与执行n 项目责任的清楚定义和理解程度n 项目组成员在团队内有效工作n 负责监督项目实施质量IBM项目经理IBM公司将指定一个资深顾问加入到本项目的联合管理办公室担任项目经理的角色。作为项目实施的领导人，负责总体项目管理，代表IBM处理所有项目有关的事务。为描述、开发及实施集瑞项目提供总体方向。负责管理项目的日常运作、计划控制与跟踪和质量控制，创建一个坚守承诺互相沟通的管理环境，强调出色的技术、质量、成本和时间安排。能监督项目管理计划、质量计划、实施计划及其它所需计划的描述与执行。项目经理是集瑞的重要联络人，并且根据集瑞的需求行使合同范围内的权力。协调IBM与集瑞项目组的关系，并与所有项目组维持良好关系。项目经理制定有效的