举例说明直线职能制组织结构优缺点共6页文档.doc

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1、如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流举例说明直线职能制组织结构优缺点【精品文档】第 6 页举例说明直线职能制组织结构优缺点通信2班田婉君13180813直线职能制组织结构也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任

2、。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。有些职能机构只有当行政负责人授予他们直接向下级发布指示的权力时，才拥有一定程度的指挥权。优点：1.简单例如，人力资源部、财务部、行政部、技术部、生产部、采购部等，每一个部门的功能都很单一，部门内部的技能比较简单。也就是说职能部门的人每天基本只研究某一项工作，内容单一，技能简单，不用考虑其他太多的事情。如销售部门只想开拓客户的事情，不用考虑技术，不用考虑采购，也不用考虑生产。每个部门志同道合的人在一起，每天能有更多的话题，大家天天在一起研究问题，能够让每一个人的技巧向更纵深的层次发展，专业能力、专业技能会发展得

3、更快、更专业。而且，职能相同的人在一起共事有更多的共同语言，会导致工作生活质量的提升。2.高度集权，制度化程度很高这个特点非常符合管理者的心理需求。企业成功时候的共同特点如下： 强有力的掌控; 强有力的文化;这两个因素是相辅相成的。掌控公司靠什么?靠强有力的制度，以及长期以来这些制度所形成的每个人内心深处共同认同的文化特征。3.其他各种结构的基础在中国直线职能结构的企业尤其多，这与许多公司生产的过程有相当的联系，发展到一定阶段以后还是惯性使然。有的是有意识的选择，有的是不经意的、自然而然形成的。多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定，责任明确，控制严密，并且容易满足中国雇主的控制需求和老百姓

4、下意识的心态。这种组织结构适合于品种数量相对比较少，但每一个单一品种数量很大的企业。【案例】多数制造业、加工业就选择了直线职能式结构，在珠三角、长三角的制造型企业里，基本上全是这种组织形式。应该说“中国制造”的称呼是靠这种组织结构支撑的。缺点：1.职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝；【案例】有个客户是一家典型的制造业，有五间工厂，扩大规模的时候招了很多新工人，新工人和老工人一起干，主管们发现有个问题。这些新工人尽管经过了入职的培训，但是工作还是令人不太满意，效率不太高。于是很多主管同时向上司反映。五个工厂有很多主管，主管都提出希望对一些下属继续做培训，主管向股长反映，股长又向科长反映，科长又

5、向部长反映。生产部一共有五个部，生产一部的部长得到这样的培训需求的时候，层层签字后，他把这个信息传递给人力资源行政部部长，人力资源行政部部长又把信息发给培训科长，培训科长又把相关的信息放到基层培训的股长，这样基层培训股长收到了很多信息。五大工厂，每一个工厂的科长、部长们都签了字，结果，反而使培训股长不知所以了。点评：这样的流程，效率不高。但如果工厂的主管，不是一层层汇报，而是直接把信息送到基础培训科的科长那里的时候，就有越级的嫌疑。2.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通；各部门职能不同，对其他部门的事往往关注度不够，所以部门之间协调、沟通起来就比较困难。各个部门更容易看中自己的目标，不关

6、心整个公司的目标，不说真实情况，不愿承担责任。这种现象既有经理们的责任，也有公司制度的问题，结果导致整个组织的目标认同感低。所以，在进行组织设计和进行考核的时候，必须把所有部门通过公司统一的战略目标串起来。不关心公司的目标，个人利益就受损，地位就受到威胁，前程就受到阻碍，一定要这样考虑。高度的专业化会导致工作的枯燥，而且信息堆积，决策集中，这又是怎样体现呢?某集团公司生产部下面有五个工厂，信息会统统汇集到生产部，然后再向上反映。采用直线职能式结构里有一个特点，公司老总最忙，常常自嘲说“起的比鸡还早，干的比驴还累”，因为信息都堆积到老总这里了，他不得不忙。有一家日资企业，企业老总每天做家庭作业，

7、就是每天拿一沓东西到家里去签字。信息堆积就是这样一个结果，整个企业效率很低。虽然他每天一定能完成，可是大多数企业的老总是完不成的，老总不在没有签字，问题就解决不了。3.若授权职能部门过大，易干扰直线指挥命令系统；4.会增加管理费用。5.各部门缺乏全局观念，组织存在职能部门间的职权分割6.协调工作难度大，削弱了统一指挥，容易形成多头领导克服缺点的措施：如何克服直线职能式结构的缺点呢?可以采取以下措施： 扁平化，减少层次，扩大管理范围; 强化流程驱动，弱化职权。强化流程的时候会遇到障碍，遇到有权力阶层的阻碍，所以要制定新的流程，流程优化的时候就会有一些障碍。那么，怎样突破这个障碍呢? 一方面要强化

8、执行; 另一方面可以通过知会的方式通报给不能在现场批准的领导，让他们监控。成立协调委员会，决定大订单的评审，常规订单就按照公司的流程走。对于工作枯燥的问题，可以通过轮岗，或者做一些有挑战的工作，尽量使工作丰富化，适当降低专业化程度。具体地说，直线职能型组织往往拥有两套系统:一套是按照命令统一原则建立的组织指挥系统;另.-套是按照专业化原则建立的组织管理职能系统。主毒草机构直接从最高层接受命令，完成直线领导交给他们的使命。这种组织结构既实行职能的分类，发挥了专业人员的特点，义能够保证权力的集中、指挥的统一。直线职能型组织结构形式是以职能结构形式为基础的，辅之以直线结构的形式，是一种较为复杂的结构

9、形式。官综合了两者的优点，既具有直线型组织结构统一指挥、职责清楚、秩序井然、效率较高、组织稳定的优点，又具有职能式组织结构专业化分工、适应性强的优点。陈大伟讲师指出与直线参谋式组织结构相类似，这种形式的组织由于各方面的关系更加复杂.容易产生机构之间职责划分不明确的情况，从而造成组织机构内部的摩擦。因此，在采用这种结构形式时，组织内部如何协调各机构之间的关系就显得尤为重要。直线职能型组织结构形式是以职能结构形式为基础的，辅之以直线结构的形式，是一种较为复杂的结构形式。官综合了两者的优点，既具有直线型组织结构统一指挥、职责清楚、秩序井然、效率较高、组织稳定的优点，又具有职能式组织结构专业化分工、适应性强的优点。