战略管理与伦理概论复习重点 .pdf

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1、学习必备欢迎下载第一章战略管理与伦理概论A：（名词解释）企业战略： 指企业在竞争激烈的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。企业战略管理 ：是 企业 为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效 的动态管理过程 。它是一种分析型思维以及利用企业内外部资源采取的行动。可持续发展：是一个包括自然界、人类、社会相统一的物质过程，是三方面的有机体；思想与原则：保持资源的永续利用；保持人与自然的和谐相处，建立生态文明；人们有责任尊重自然界其他物质存在的权力；经济发展要与社会发展相一致，提高人的素质和生活质量；企业战略

2、管理伦理关系：企业发展与利益相关者的关系；企业发展与自然生态环境的关系；循环经济 ：是一种以资源的高效利用和循环利用为核心，以减量化、 再利用、 再循环为原则，以低消耗、 低排放、高效率为基本特征，符合可持续发展理念的经济增长模式；生态文明 ：是人类实现人与自然，人与人之间协调相处的一种社会形态，是文明的一种更高级的形式。企业战略的要素：狭义战略论学派代表人物安索夫认为，企业战略要素包括, 产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。伦理在处理人与人、人与社会相互关系时应遵循的最基本、最深刻的客观规律和准则。伦理是客观的社会关系事实，包含着“ 应当 ” 怎样的客观要求和好坏、善恶、正邪的价值

3、取向。公司战略， 又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。业务战略， 在公司战略的指导下，各个战略业务单位为取得某一特定业务领域的经营成功而制定的行动方案和经营策略。竞争战略 ，企业战略的一部分，又称业务层次战略、SBU战略、经营单位战略或事业部战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。B、选择题 /简答题1、企业战略的特征：（1）总体性 ：企业战略是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切活动。（2）长远性 ：它是企业未来长时间内的发展战略。（3）指导性： 它规定了企业在一定时间内基本的发展木本和实现目标的基本

4、途径，指导和激励着员工努力工作。（4）现实性 ：它建立在现有的主观因素和客观条件的基础上。（5）竞争性： 它的最终目的即克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。（ 6）风险性 ：它是对未来发展的规划，环境的变化使其具有风险。（7）创新性 ：为适应时代的发展，企业内部环境的发展变化要求创新。（8）稳定性 ：一经制定应保持稳定，否则将不利于企业各部门、各单位贯彻执行。2、 企业战略的要素狭义战略论学派代表人物安索夫 认为， 企业战略要素包括, 产品与市场范围 、增长向量 、竞争优势 和协同作用。3、 企业战略的层次：单一业务的 中小企业 其战略分为 公司战略 和职能战略 ；多元化的 大型公司 ，其战略包括

5、公司战略 、业务战略 和职能战略 。4、 战略管理的特征：1）企业战略管理是一种高层次的管理 。2）企业战略管理是一种整体性的管理 。3）企业战略管理是一种动态性的管理 。4）企业战略管理 重在改进效能5、. 战略管理过程 战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制6、企业管理理论的发展：（1）以环境为基点的经典战略管理论的核心思想（2）以产业 /市场结构分析为基础的竞争战略理论（3）以资源、知识为基础的核心竞争力理论精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 15 页学习必备欢迎下载7、伦理与道德的关系：两者存在密切的联系，是整体与

6、部分的关系，伦理是整体，道德是部分，道德是伦理发展中的一个环节。（1）道德的根源深植于客观的伦理关系中。（2）道德是调节伦理关系的方式和手段。道德通过一系列手段、方式、途径，对人们实现的利益关系等进行调节，使其符合客观的伦理要求。8、伦理与法律的关系（1）伦理关系先于法律关系而存在，法律又认可有利于统治阶级利益的社会伦理，因此法律不能离开社会伦理而单独存在。（2）任何法律的背后都隐含着对某种社会伦理理念的关注，法律本身没有自己的理念和原则，它完全以运用法律的政治国家所要达到的伦理目标和原则作为构建法律体系的理念支撑和根据。（3）由于法律与伦理的天然关系，在强调法律意识的同时就是在强调伦理的一部

7、分。在解释法律概念的时候往往要和伦理、道德进行对比，所以强化了法律意识实际上是强化了伦理关系9、企业战略管理中的基本伦理矛盾1. 自利与利他的矛盾：自利是每一个企业的基本属性：“ 经济人 ” 假设，人们从事一切市场经济行为的动机是为了实现自我利益的最大化。经济人的本性就是自利、利己。利他是企业的非理性选择：利他、利社会的行为是非理性的，不以人的意志转移的。只有达成双赢时，双方的利益才能实现。自利与利他的矛盾：客观是存在于经营活动中的基本矛盾。解决方法：建立良好的社会制度和维护一个公正的市场秩序。建在立良好的社会制度基础上的市场体系或社会秩序，保证了权利与义务的对称，个人意志与公共意志的平衡，兼

8、顾了个人利益与他人利益，形成了公平、正义的社会伦理关系。2. 经济增长与人的自由和谐发展的矛盾：人的全面自由发展：人通过社会关系中的实践活动，对大自然演化、社会历史进程的推进和人类自身的潜在素质的开发。单纯强调经济增长目标肢解了人的自由全面和谐发展的总目标。可持续发展理论为实现人的自由全面和谐发展指明了方向。10、企业战略管理中的伦理关系1. 伦理关系：在人们的生产和生活的历史中自发形成并被人们意识到的体现了好坏、善恶、正邪价值取向的人与人、人与世界的客观必然性关系，是人们不能任意设计、不能凭空发明制造的一种关系，它覆盖了人类生活的各个层面和全部过程。2. 企业进行战略管理是企业可持续发展的客

9、观要求，企业战略管理中的伦理关系包括：企业发展与利益相关者的关系、企业发展与自然生态环境的关系。第二章企业愿景、使命与伦理追求（名词解释）1. 企业愿景 ：关于企业未来发展的蓝图，是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。2.企业使命 ：管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求3.企业战略目标 ：对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。1)企业战略目标由三个部分组成：企业预期实现的战略指标；企

10、业实现目标的时间表；衡量实现目标成都的指标。2)好的企业战略目标应包括如下特点：简明和定量，至少有一个指标衡量目标完成的进展情况；具体，目标的内容信息明确具体；适当，与组织的愿景和使命一致；可实现; 有时限的要求。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 15 页学习必备欢迎下载B、选择题 /简答题1、战略目标制定的重要作用：企业战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点；企业战略目标是企业战略实施的指导方针企业战略目标是企业战略控制与评价的标准；企业战略目标使企业使命具体化和数量化企业战略目标能够有效激励各级管理人员和广大员工。2

11、、战略目标的内容：企业战略目标是多元化的，包括经济目标与非经济目标。( 德鲁克 ) 包括以下内容：市场目标 ：公司希望达到的市场份额或在竞争中占据的市场地位。技术改进和发展方面的目标：改进和发展新产品、消减成本、提高效率等目标。提高生产力方面的目标：有效地衡量原材料利用情况的指标，最大限度地提高产品数量和质量方面的指标。财务与实物资源取得和占用方面的目标：说明如何取得这些资源及占用多少。利润方面的目标 ：明确企业给股东的回报率和经营效益大小。人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。员工积极性方面的目标：对员工的激励和报酬指标。企业社会责任目标：注意企业

12、对社会产生的影响和回报。3、伦理导向下企业战略目标的特征：有明确的价值观和伦理观；超越法律；强调自律；履行社会责任；追求卓越。第三章企业外部环境分析企业的外部环境：那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会、经济力量，直接或间接地影响企业的战略管理过程。分析方法包括 ：企业外部的宏观环境分析和企业所处行业的行业环境分析。宏观环境（ PEST ）分析：从政治和法律环境（P）、 经济环境 (E) 、社会文化环境(S) 、科技环境（ T）以及其他一切可能影响企业经营的宏观环境因素的角度分析企业所在行业的外部环境的方法。一、 P政治和法律环境1. 政治和法律环境：指那些制约和影响企业的政治要素和法律系

13、统及其运行状态。主要包括：国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律、法规以及国家的执法机构等因素。2. 主要影响特点是：直接影响企业的生产经营活动；企业难以预测国家政治法律环境的变化趋势；具有不可逆转性。二、 E经济环境1. 经济环境 ：指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等社会经济状况和国家经济政策。2. 主要分析： 社会经济结构 ，指国民经济中不同类型企业和产业部门在组成经济总体时量的比例关系和排列的关联关系。包括产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。经济发展水平 ，指一个国家经济发展的国模、速度和所达到的水准。主要指标：

14、国内生产总值GDP 、人均 GDP 、经济发展速度、经济增长速度、平均消费水平、平均实际收入、力利率、汇率、失业率等；经济体制 ，是国家组织经济的形式；宏观经济政策 ，国家根据一定时期内经济领域普遍存在的问题提出的针对性政策。三、 S社会环境社会文化环境 ：指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。四、 T技术环境1. 科技环境 : 指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。2. 四个基本要素：社会科技水平（首要因素）、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法。3. 趋势：新

15、技术和发明的范围不断加宽；理论转化为产品和产品更新的周期大大缩短；研究开发经费急剧增加。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 15 页学习必备欢迎下载经验曲线 : 当某一产品的累计生产增加时，产品的单位成本趋于下降。范围经济 : 由厂商的范围而非规模带来的经济，指随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化， 从而使企业的成本减少。规模经济： 在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。转换成本 ：购买者从一个供应商的产品转换成另一个供应商的产品所支付的一次性成本，包括：雇员再培训成本，购置新的辅助

16、设备成本，检测费用，产品再设计的费用，中断关系的心理成本等。低碳经济 ：指在可持续发展理念指导下，通过技术创新、 制度创新、 产业转型、 新能源开发等多种手段，尽可能地减少煤炭、石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。B、选择题 /简答题一、波特五力模型：行业的平均利润高低取决于竞争程度。行业中竞争力量五种因素形成，是潜在 ( 进入 ) 竞争者 、供应者、购买者、替代品、行业内竞争者。五种竞争力量的状况及综合强度，引起行业内竞争结构的变化，共同决定行业竞争的强度和获利能力。从这五方面分析行业的竞争环境的方法叫波特五力模型。二、低碳经济有两个基

17、本点：社会再生产全过程的经济活动（生产、交换、分配、消费）低碳化，把二氧化碳排放量尽可能减少到最低限度乃至零排放，获得最大的生态效益；社会再生产全过程的能源消费（生产、交换、分配、消费）生态化，形成低碳能源和无碳能源的国民经济体系，保证生态经济社会有机整体的清洁发展、绿色发展、可持续发展。三、发展低碳经济符合企业发展目标企业发展的总目标是企业发展与社会发展方向一致，企业发展与自然环境和谐发展，不以牺牲自然环境为企业经济发展的代价。企业应该尊重自然环境的客观存在事实，企业应该创造条件使企业的经济发展与自然环境的生态发展处于和谐、可持续发展的良好状态。而发展低碳经济就是可以实现这样的目标。发展低碳

18、经济，实现以最小的资源环境代价某天经济社会最大限度的发展，以最小的社会、经济成本保护资源和环境，从而使经济发展走上科技先导型、资源节约型、清洁生产型、循环经济型、生态保护型之路，确保企业经济发展与社会文明发展的协调一致，在整体上的全面发展，在空间上的协调发展，在时间上的持续发展。第四章企业资源能力及商业模式分析（名词解释）企业资源： 企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有、所控制或可以利用的、能够帮助实现企业经营目标的各种生产要素的集合。即企业排他性拥有的，并为企业带来增值的所有要素。有形资源： 能看得见、摸得着，能被人们利用的自然和社会的各种资源。实物资源： 指企业从事生产经营活动所需要的

19、一切生产资料，其构成状况可按实物资源在生产经营过程的作用划分为劳动对象和劳动手段。无形资源 ：是深埋在企业历史中的，随着时间演变累积形成并与企业融为一体的，具有独特的惯例和实践成果。企业道德 是企业处理企业内部员工、企业与社会、企业与顾客之间关系时所遵循的行为规范的总和。包括道德意识、道德情感、道德行为、道德习惯和道德规范。企业公德： 指企业在承担社会责任中所表现出来的道德。企业私德： 指企业领导和员工在职场中的个人品德，即职业道德。商业模式创新：指企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化，把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新是指企业以新的有效方式赚

20、钱。商业模式 ：企业赚钱的逻辑，即企业如何进行商业运作才能盈利。企业资源：指企业排他性所拥有的，并可以给企业带来增值的所有要素；主要包括：有形资源（实物、金融、组织）和无形资源（ 人力、技术、品牌）；衡量企业资源的价值从三个方面判断：适用性；稀缺性；专用性；精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 15 页学习必备欢迎下载B、选择题 /简答题1、企业能力：企业能力分析是企业资源分析的一个重要补充，因为企业能力更能直接反映出企业与同类企业相比的竞争力。包含：筹资能力；财务控制能力；战略决策能力；品牌推广能力；分销能力；成本控制能力；

21、新产品开发能力；客户服务能力；高效、低成本的内部管理能力；人力资源开发与管理能力。2、企业资源与能力的关系（联系与区别）（1）业资源具有一定的稳定性，企业能力的建立具有突变性；企业资源具有可转移性，企业能力很难被转移； 资源是能力的基础。3、研究商业模式的意义商业模式是一种企业可操作的竞争工具。商业模式是企业管理决策的基本内容，并成为企业竞争实力的重要组成部分。商业模式有助于企业更深刻地认识自身情况从而推动企业创新。4、商业模式创新的方式重新定义顾客需求的商业模式创新。重新定义产品 / 服务 的商业模式创新。重新定义收入模式的商业模式创新。重新定义生产模式的商业模式创新。重新定义合作模式的商业

22、模式创新。第五章公司的治理结构及利益相关者（名词解释）公司治理结构 ：一种联系并规范股东、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度架构，又是一种对公司进行管理和控制的体系。即如果在公司内部划分权利。我国采用“ 三权分立 ” 制度，即决策权、经营权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。“ 股东治理 ” 模式： 依据契约向作为剩余利益的要求者并承担经营风险的股东付与一定的企业支配权，使企业在股东的治理下运营，也叫英美模式。特点是公司的目标仅为股东利益服务，其财务目标是单一的，即股东利益最大化，强调个人主义。“ 共同治理 ” 模式： 又称日本欧洲大陆模式。在

23、董事会、监事会当中，要有股东以外的利益相关者代表参加，其目的是发挥利益相关者的作用。特点：在企业的经营中，尊重人和，提倡集体主义，注重劳资的协调。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 15 页学习必备欢迎下载委托代理关系：指市场交易中，由于信息不对称，处于信息劣势的委托方与处于信息优势的代理方，相互博弈达成的均衡的用合同反映的关系。利益相关者： 指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是内部的，如股东、管理者、员工；也可能是外部的，如消费者、政府、媒体等对企业有压力的群体。直接利益相关者：指那些对公司投入了专用性资产的自然

24、人或法人，或是与企业的生产经营活动发生直接利益关系的个人或组织。B、选择题 /简答题一、企业对股东的责任：在市场经济条件下，企业与股东的关系实际上是企业与投资者的关系，是企业内部关系中最主要的内容。企业对股东最基本责任是对法律所规定的股东权利的尊重；企业对股东的资金安全和收益负主要责任；企业有责任向股东提供真实的经营和投资方面的信息。二、 企业对消费者的责任：企业是通过为消费者提供产品或服务而获利的经济组织，整个社会成员都是企业的消费者。企业对消费者负责即是对社会负责，企业对消费者的责任就是企业的社会责任。三、 企业对环境的责任企业对环境的首要表现体现为：立人与自然和谐的价值观，努力做到尊重自

25、然、爱护自然、合理地利用自然资源；企业要以绿色价值观为指导，强化绿色环保意识，实施绿色管理，积极提倡绿色生产和绿色消费。第六章战略管理的分析方法（名词解释）一、 SWOT 分析法： 通过对外部环境条件和内部资源能力的分析，进行系统评价，来指导企业进行战略选择和制定。S：优势，企业所擅长的东西，或所特有的能够提高竞争力的能力。W：劣势，企业缺少或做得不好的东西，或某种会使企业处于劣势的条件。 O：机会，企业具有的外部市场机会。T：威胁，企业面临的外部威胁。二、波士顿矩阵的基本原理20 世纪 60 年代后期由美国波士顿咨询团提出，把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析。原理：企业

26、经营需要持续的现金支持，不同的业务有不同的现金流。1. 问题业务高增长 / 低竞争地位具有最差的现金流量状态，所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动。其相对份额地位低，能够精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 15 页学习必备欢迎下载生成的资金很小。若产品很有潜力，判断是否有成为“ 明星 ” 业务的可能。2. 明星业务高增长 / 强竞争地位市场迅速增长，有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，明星业务在增长和获利上有着极好的前景，但也是企业资源的主要消耗者。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占主导地位，

27、企业一般在短期内优先供给他们所需的资源，支持其继续发展。3. 现金牛业务低增长 / 强竞争地位在产品成熟、低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。4. 瘦狗业务低增长 / 弱竞争地位在相对饱和的市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应该缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或者退出经营。通用矩阵 ：又称行业吸引力矩阵，美国通用公司在麦肯锡咨询公司的帮助下开发设计的一种更加复杂的投资组合分析法。价值链分析法 ：将企业的活动看作一系列价值创造

28、的活动过程，该方法通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势。伦理分析法 ：用超越法律的伦理标准来分析战略管理者在战略决策时可能遇到的形形色色的伦理问题，以及管理者可以采取哪些步骤以保证其战略决策不仅是合法的，而且是伦理的。企业伦理分析法的两条标准：企业在追求利润最大化和股东高回报时，要考虑承担社会责任；利益相关者的基本权利应当得到尊重，侵犯这些权利是非伦理的。B、选择题 /简答题1. 企业管理与利益相关者：企业战略管理者遇到的伦理问题多种多样，其中绝大多数源于企业目标或管理者的目标与重要利益相关者（股东、顾客、员工、供应商、竞争对手、政府、社区等基本权利之间的冲突）股东 ：有权利要求得

29、到有关投资的及时和准确的信息。员工 ：有权获得安全的工作环境、公道的报酬以及管理者公平的对待。供应商 ：有权利要求合同得到尊重，企业不应当利用双方力量的不对等要求更改合同条款。竞争者 ：有权利要求企业遵守竞争规则，不能违反反垄断法和反不正当竞争法。政府和社区 ：有权要求企业不得违反社会对企业的基本期望，不要污染环境或在政府合同中收取过高的价格。2、非伦理行为的表现形式：自利交易 ：是管理者想方设法将公司的财产据为已有。操纵信息 ：是管理者控制公司的数据、扭曲或隐瞒信息以夸大财务状况或竞争地位的行为。 竞争行为： 是各种旨在伤害实际的或潜在竞争对手的行为，最常见的就是美国大财团利用垄断权力加强企

30、业的长期竞争地位。 价值链上的机会主义行为：管理者单方面同供应商或经销商的合同以获得有利于公司的利益的结果，在此过程中往往利用自己的资源优势和权力强迫对方接受。（5）破坏环境 ：企业的行为直接或间接导致环境污染或对环境的破坏。（6）腐败 ：是管理者为了获得利润优厚的商业合同而行贿的行为。第七章竞争战略分析与企业伦理评价（名词解释）一、一般竞争战略概述波特根据经营领域的宽与窄以及竞争优势是低成本还是产品差异性进行分析，认为可以将企业的战略分为三种类型：针对宽精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 15 页学习必备欢迎下载域市场的成

31、本领先战略和差别化战略、针对窄域市场的重点集中战略。这三种战略是一般性战略，具有普遍性。二、成本领先战略强调以很低的单位成本价格为敏感用户生产标准化产品。企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务等领域把成本降到最低程度，成为行业中的成本领先者的战略。并非不顾服务、质量、品牌，但该战略的主线是：降低成本。三、差别化战略为对价格不敏感的用户提供与竞争对手有差异的、独特的产品与服务。企业为满足顾客特殊需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。差别化并非忽略成本因素，只是强调的战略目标不同。差别化有许多方面：产品设计或品牌形象、技术特点、外观设计、客户服务、经销网络等，

32、有些公司在多方面有独特性。四、重点集中战略在一个细分化的市场上，提供满足小用户群体需求的产品和服务。企业把经营的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。五、企业社会责任：企业在创造利润、对投资者负责的同时，应该考虑利益相关者的利益，要承担对员工、消费者、债权人、社区和环境等方面的社会责任。其本质上是企业对其自身经济行为的道德约束，强调在经营过程中对人的价值的关注，注重企业活动中人的健康、安全和应该享有的权益，注重企业对社会的贡献。六、定位战略 ：指企业辨识衰退行业中某个细分市场（或某种需求） ，这种细分市场不但能保持稳定需求，还能带来高收益。七、收

33、割战略 ：指企业力图优化业务的现金流，取消或大幅度削减新的投资，减少设备投资，压缩产品线，在后续的销售中从业务拥有的任何残留优势上获取利益，以提高价格或从过去的商誉中获利，甚至广告和研究也被削减。B、选择题 /简答题1. 企业采用成本领先的原因（抵御五种竞争力的威胁）对潜在竞争者形成进入障碍；（2）加对供应者讨价还价的能力；低被替代品替代的危险；增加对需求方抵抗能力( 打破行业低迷、需求压力大的市场格局) ；对行业内企业产生成本优势。采用成本领先战略的风险技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销， 使成本上的投资无法收回。有些企业的战略优势是由一些容易模仿的价值活动创造的，因此，行业的新加

34、入者或追随者们通过模仿或者用较低的成本进行学习， 使原企业丧失成本领先地位。企业将多数注意力放在成本上，而忽略所需产品或市场营销变化。进行成本领先的企业，对生产要素价格的上涨非常敏感， 因为成本膨胀常常削弱了公司保持足够价格差的能力，使原企业丧失成本领先优势。2、企业采用差别化战略的原因a. 对潜在竞争者形成进入障碍。b. 对供应者增加讨价还价的能力。c. 替代品降低替代的危险。d. 对需求方增加抵抗能力。e. 行业内竞争中具有价格优势。采用差别化战略的风险由于差别化， 企业提供了高于顾客需求的产品和服务， 同时也索要了较高的价格，没有成本优势。购买者需要的差别化程度降低，更注重价格因素。竞争

35、对手推出更具差别化的产品。差别化观念在买卖双方之间发生扭曲时，即企业认为的差别化不为购买者所认可，从而使企业失去价格优势。企业产品系列的扩张稀释了购买者对品牌的认同。3、企业采用重点集中战略的原因潜在竞争者形成进入障碍。对替代品进入形成障碍。增强对供应商的谈判优势。削弱了购买者的讨价还价能力。在行业内竞争中获得超额收益。采用重点集中战略的风险大范围提供服务的竞争对手与实施重点集中战略企业间的成本差距变大时，使针对一个狭窄的目标市场的产品或服务丧失成本优势或差异优势。由于技术进步、 替代品出现、 价值观念改变、消费者偏好变化等战略目标发生变化，使细分市场与整体市场之间的产品和服务差距缩小。精选学

36、习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 15 页学习必备欢迎下载竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，使原重点集中的市场显得不够集中。重点关注的市场被其他市场的竞争者侵占。重点关注的市场需求发生重大变化。一、成熟行业的主要特点业增长速度的降低会使得争夺市场份额的竞争更加激励；购买者变得更加精明；注重产品质量、服务和价格；企业面临生产能力过剩的问题；研究、开发、生产、营销等方面发生较大的变化；行业竞争走向国际化；日益加剧的行业内竞争，导致企业间的兼并和收购增多，或行业的合并。二、超竞争环境的特点1. 竞争范围广域化：由区域性竞争向全国

37、性、全球性竞争发展；跨行业竞争现象普遍，企业不仅面临过去熟悉的行内的竞争对手，还面临其他行业企业的渗透竞争。2. 技术扩散前所未有地加快：技术领先很难成为持续的竞争优势，新技术一旦出现，很快就能成为竞争企业的模仿目标。3. 供过于求成为普遍的现象。4. 社会需求多样化。5. 企业的社会责任增加，简单的、唯利润标准的竞争方式已不能适用，社会退成能够获得整体发展的竞争凡事，即“ 竞合 ” 模式。三、超竞争环境下传统竞争战略的局限性1. 竞争区域的局限性。传统竞争战略往往局限在某一地区、某一行业内，会使企业仅仅关注业内和区域内的竞争对手，容易忽视来自跨地区、跨行业竞争对手的威胁。2. 竞争对手的局限

38、性。传统竞争战略重视如何在与竞争对手的比拼中胜出，但却有可能忽视发展顾客价值。3. 资源积累的局限性。传统竞争可能使企业积累无用的资源和能力。4. 竞争逻辑的局限性。传统竞争的逻辑是打败竞争对手，在各方面都要超越竞争对手，当竞争对手被清除市场后，胜者也就失去目标。企业如果仍持续原来的战略，将会累于自己的战略局限性，导致发展缓慢，甚至衰落。四、超竞争战略是超竞争时代的必然选择围绕顾客价值进行创新经营，让创新深入到企业经营的各个层面、各个环节，包括技术、营销、战略、管理模式、企业文化创新等。1. 发展顾客价值是超竞争战略的首要原则。2. 积极开发新产品、新技术。3. 建立能够增进顾客价值的核心资源

39、和能力。4. 宽视角地审视自己的竞争领域。5. 将顾客需求变化视为必然。五、企业在选择竞争战略时应该注意的企业伦理问题1. 维护职工权益； 2. 环境保护； 3. 诚信经营，维护市场秩序；4. 保障消费者合法权益第八章公司战略与伦理决策名词解释公司战略 ：即总体战略，主要解决多元化公司“ 经营什么业务 ” ；如何进入 / 退出相关行业；以何种方式进行业务整合等核心问题。企业多元化： 指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动。主要指同时向不同的行业市场提供产品和服务。相关多元化企业：企业主要业务总销售额所占总销售额的比重P0.7 ，各项业务之间拥有一定技术、市场等关联的一种企业类型。相关多元化

40、战略：企业进入与公司现在业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“ 战略匹配关系 ” 的新业务。优点：通过匹配带来的竞争优势、共享资源，以降低成本、技术经营转换、分散风险。不相关多元化企业：企业主要业务总销售额所占总销售额的比重0.7 ，各项业务之间缺少一定技术、市场等关联的一种企业类型。不相关多元化战略：企业在其它行业投资，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场无关系的战略。优点：获利能力精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 15 页学习必备欢迎下载稳定、充分利用企业资源，增加股东财富与职工成就感、风险分散。内部创业 ：企业

41、通过内部的研究开发，创造出与企业所在行业不同的产品和服务，形成一个新的市场或行业。企业并购 ：企业取得外部经营资源、谋求对外发展的公司战略之一。通过并购，使目标公司经营资源的支配权发生转移，获得对被并购方企业资产的支配权。企业并购包括企业兼并、企业收购与企业划转等三个方面的产权重组行为。. 战略联盟： 指两个或多个企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的联合行动。合资企业： 战略联盟的一种，是合作伙伴共同投资建立的一个新的企业。垂直一体化：又称纵向一体化，指企业扩展其经营，对纵向生产链上相关的许多活动的直接拥有。主要包括向供应商的后向一体化以及向终端消费者的

42、前向一体化。伦理决策： 在决策的全过程中，对于可供选择的方案中出现的道德冲突进行各种价值观的描述、判断、推理，使行为主体能够对决策行为可能涉及的伦理问题进行全面思考，并最终作出道德上的评价及选择，解决在决策过程中出现的道德冲突。B、选择题 /简答题公司进行多元化的原因1、进行多元化的外部原因：产品需求趋向停滞。市场集中度高。市场需求的多样性和不确定性。政府相关政策的影响。2、进行多元化的内部原因：获得规模经济； 获得范围经济； 建立进入障碍； 增强对市场的控制力；降低经营风险；纠正企业目标差距；促进企业加强内部管理；保证产品和服务质量；其他原因，企业家个人原因，自我实现等。整合成本：当一个企业

43、生产产品A时，天然具备生产B的能力。第九章企业的国际化战略名词解释企业国际化战略企业产品和服务在本土之外的发展战略。政治法律风险：指世界上某些国际可能不利于公司主权的健康发展。政府障碍；关税和其他税费；配额；政府或准政府实体向本地企业的优先购买；政府坚持研究开发本土化或要求产品部件生产本土化；使当地企业受益的税收优惠待遇、劳工政策或其他经营法律法规；本国政府颁布的不利于该国企业从事全球经营的生产和反贿赂法、税法及其他政策。经济风险： 指一国的经济环境可能对公司健康发展不利，影响公司正常的经营和生产，不利于公司国际竞争优势的发挥。运输和储存成本过高；产品需要差异性较大；已建立的分销渠道；销售力量

44、； 当地维修； 对交货时间的敏感性；地缘市场内复杂的细分市场；缺乏世界性需求；洞察力和资源障碍。货币风险 ：指货币波动能够造成实质性风险。同时在多个国家经营的公司必须密切注视本国货币与东道国货币的汇率。管理风险： 管理者在国外市场中遇到不可避免的差异，而又必须作出回应时，所面临的挑战和风险。其风险因素有：文化、习俗、语言、收入水平、消费者偏好、分配体系等。不同的销售任务；密集的本地服务；迅速变化的技术全球战略 ：公司在所有国家之间的竞争策略几乎是一样的。特别适合全球战略的行业是：汽车、电视、轮胎、通信设备、复印机、手表以及商用飞机等。多国本土化战略：为了适应当地市场而强调产品和服务差别化的企业

45、实行的是多国本土化战略。是由各个分支机构根据所在国的市场需求而制定的。a. 顾客的需求和购买者习惯在国家之间存在着重大的差异；b. 某一个国家的购买者坚持要求特别订单或定制产品；c. 理条例要求在当地销售的产品必修满足严格的制造规格或性能标准；d. 贸易限制五花八门非常复杂，以至于公司不可能采取统一的协调的全球市场策略。出口 ：指在一个国家生产出产品，到另一个国家进行销售. 特许经营： 是服务业的主要进入模式。方式是企业卖给被特许经营企业有限的权力，如商标、品牌、专利等，收取一次性付清的费用和特许经营的一部分利润。必须严格遵守经营规定。整合同化理论 是指跨国公司主动整合企业的内外部资源，实现对

46、多元文化环境与多元文化员工的同化，是将企业多元的价值观转变为一个大多数员工认同的共同价值观念，即企业核心价值观，并使全体员工接受。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 15 页学习必备欢迎下载在各项工作的基础上建立具有独特性、主动性、发展性、层次性特征的管理组织与结构、管理过程、人力资源系统和企业文化氛围，促进跨国企业取得更多的经济效益和社会效益。B、选择题 /简答题 /案例一、企业进行国际化经营的动机1. 为公司的产品或服务寻找新的顾客2. 降低成本的竞争3. 充分利用公司的能力和资源强势4. 获得其他国家的宝贵自然资源5

47、. 在一个更广泛的市场基础上分散商业风险二、企业进行国际化扩张的潜在风险1. 政治法律风险：指世界上某些国际可能不利于公司主权的健康发展。政府障碍；关税和其他税费；配额；政府或准政府实体向本地企业的优先购买；政府坚持研究开发本土化或要求产品部件生产本土化；使当地企业受益的税收优惠待遇、劳工政策或其他经营法律法规；本国政府颁布的不利于该国企业从事全球经营的生产和反贿赂法、税法及其他政策。2. 经济风险： 指一国的经济环境可能对公司健康发展不利，影响公司正常的经营和生产，不利于公司国际竞争优势的发挥。运输和储存成本过高；产品需要差异性较大；已建立的分销渠道；销售力量； 当地维修； 对交货时间的敏感

48、性；地缘市场内复杂的细分市场；缺乏世界性需求；洞察力和资源障碍。3. 货币风险 ：指货币波动能够造成实质性风险。同时在多个国家经营的公司必须密切注视本国货币与东道国货币的汇率。4. 管理风险： 管理者在国外市场中遇到不可避免的差异，而又必须作出回应时，所面临的挑战和风险。其风险因素有： 文化、习俗、语言、收入水平、消费者偏好、分配体系等。不同的销售任务；密集的本地服务；迅速变化的技术三、不同国际化战略的优势和局限战略类型优势局限全球战略强有力的整合；高度规模经济；有助于质量统一；适应当地市场能力有限；对单一设备的依赖；较高的关税和运输成本多国本土化战略适应当地市场条件；在既定的市场中发现潜在的

49、、有吸引力的市场空缺；缺乏规模经济；传递知识大；导致“ 过度适应 ”跨国战略能够实现规模经济；适应当地环境；位于最优区位；增加知识流动和学习；在决定最优区位时面临挑战；需要独特的管理；四、整合同化的过程1. 探索期：全面考察企业所面临的文化背景状况、文化差异问题、可能产生文化冲突的一些方面，并需要根据考察结果初步制定出整合同化方案。2. 碰撞期：文化整合开始执行的阶段，把握好文化整合的速度和可能发生文化冲突的强度的关系。3. 整合期：不同文化逐步融合、协调、同化的过程，主要是形成、维护和调整文化整合中一系列行之有效的跨文化管理制度和系统。4. 创新期：在文化趋向同化的基础上，企业整合、创造出新

50、文化。第十章企业战略实施与伦理经营案例名词解释战略实施： 是将公司战略付诸实施的过程，即研究怎样真正地实现一个好的战略的过程。企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段。慈善事业 ：是一种有益于社会与人群的社会公益事业，是政府主导下的社会保障体系的一种必要的补充。是在政府的倡导或帮助、扶持下，由民间的团体和个人自愿组织与开展活动的、对社会中遇到灾难或不幸的人，不求回报地实施救助的一种无精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页，共 15 页学习必备欢迎下载私的支持与奉献的事业。慈善事业实质上也是一种社会再分配的实现形式。股东权益： 又称净