员工敬业度的研究综述共13页word资料.doc

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1、如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流员工敬业度的研究综述【精品文档】第 12 页员工敬业度的研究综述 摘要：通过对员工敬业度的研究背景、概念界定、理论框架和影响因素等方面进行探讨，归纳和梳理员工敬业度的研究成果。 关键词：员工敬业度；文献综述；人力资源管理一、研究背景 现代企业管理的主导思想已经由早期科学管理向人本管理转变，人的作用在企业发展中更加不可忽视。管理学大师德鲁克曾说：“人是我们最大的资产，要是员工有成就，管理人员就要把劳动力看作是一种核心资源，管理人员承担的就是使人发挥效用的责任”。而员工敬业度不仅是组织行为学中的一个新概念，也因它涉及到员工对工作的投入及其对组织的反馈，即发挥

2、员工作用，因此也成为人力资源管理的研究领域。 二、概念界定 目前的组织行为学中，关于员工敬业度概念通常集中在自我与角色的关系上，强调组织在一般状态下，员工有一定程度的工作投入、组织承诺、工作倦怠、内在激励等，它们可以揭示出组织成员保守承诺、投入或疏离的基本状态，即可以在一定时间内保守承诺和投入的平均水平。例如麦克?沙恩将员工敬业度定义为：“员工情绪和认知上的激励，对能否完成工作的自我效能，对组织愿景以及自己在其中作用的清晰感知，并且认为自己有资源完成工作的信心”1。 Kahn（1990）认为员工敬业度不同于上述角色概念，需要从体力、认知、情感这三个维度去理解2。当员工从组织中获得资源时，他们感

3、到有义务把自我更深入地投入到角色表现中，以作为回报3。员工在工作角色的表现中，分别在生理、认知和情感三个不同层次上进行自我表达。即员工在完成工作任务时能保持保持高度的生理投入及其相应的行为表现；在认知上能够意识到自己的使命与角色，并保持高度的活跃及唤醒状态；在情感上使自己与同事间保持有意义的联系，并对他人情感变化具有敏感性4。 Maslach（2001）根据工作倦怠理论，提出敬业度是与工作倦怠相反的另一个极端。工作倦怠（job burnout）可以从三个维度来加以定义，即耗竭（exhaustion）、疏离（cynicism）和无效能感（inefficacy）。耗竭指个体的心理资源（包括认知的、

4、情感的）被耗尽的感觉。疏离指在工作中持有一系列否定的态度，包括对组织、同事、群体及目标的不信任反应。无效能感指自我感觉缺乏成就感、缺乏效率和无法胜任工作。在此状态下之下，能量投入转变成了精疲力竭，有效性转变成了无效性5。所以敬业度则是感觉充满活力、认真对待工作的态度和良好的效能感的工作状态。 Harter等（2002）认为员工敬业度是员工的一种投入，也可以是员工的工作热情，但从根本上讲是员工对于工作角色的认知6。Schaufeli（2002）等把敬业度定义为一种积极的、令人愉快的和与工作相关的心理状态，在此状态下，具有活力、奉献和专注的特点7。其中活力指充足的精力，努力工作，坚持不懈；奉献指员

5、工对工作的强烈热情投入和有意义地情感；专注指沉浸在工作中的愉快状态。8。 May et al.（2004）认为员工敬业度在社会科学中与工作投入（job involvement）的概念联系最为紧密。员工敬业度不同于工作投入之处在于敬业度更强调个体如何将自我投入到工作表现中。9。 Theresa Welbourne（2003）将其定义为：员工在工作中所扮演的角色及与其相对应的事务10。Saks和Joseph（2006）指出员工敬业度是以员工在组织内扮演的角色为基础的，可以分为工作敬业度和组织敬业度。这两种敬业度和敬业度是既相关又有明显区别的两个概念，被调查者表现出比组织敬业度明显更高的工作敬业度。

6、11。 目前国外的研究对敬业度的定义多种多样，这些定义有的认为敬业属于行为，有的认为敬业属于态度，其属性难以确定。就内容而言，部分定义涵盖工作满意度、组织承诺、组织公民行为等敬业度的结果变量。就所属层面而言，有的定义认为敬业度是个体层面的概念，有的则认为敬业度是群体层面的概念。12。 三、理论发展 （一）敬业度的最早研究源于1990年美国学者Kahn发表工作中的个人敬业度的心理状况研究。Kahn 以人们可以在体力上、认知上和情感上不同程度地投入到工作中为前提，通过对夏令营咨询人员和建筑公司员工的定性研究，发现员工在工作时有以下几种表现：自身投入及表达自我、脱离和撤回、自我防卫。同时描述和阐释了

7、员工的三种心理状况：有意义性、安全性、可获得性13。员工如果在体力上、认知上和情感上关注自身扮演的角色，即敬业度的提高，那么其业绩也会相应提升，与工作更加融合14。敬业的员工在自我和角色间存在一种互动性，一方面是激励员工把精力投入到角色行为中，另外一方面也在角色行为中展现自我。当员工的敬业度较高时，员工会将自己的精力投入到角色行为中，并在角色中展现自我；相反，当员工的敬业度较低时，员工则会将自我抽离于工作角色之外，不愿意创造工作角色所需要的绩效，并有可能产生离职意愿15。 员工敬业行为涉及把个人精力转化为体力上、认知上和情感上的劳动。在工作中通过表达他们所想所感、创造性、信仰、价值观、与同事相

8、处等的方式，人们变得在体力上投入到任务、认知上警觉以及和同事有情感上联系16。比如，在夏令营中一名潜水教练，他花了大量时间和学员在一起，并与他们分享个人关于海洋的哲学和需要保护海洋资源的想法。在他这样做的时候，就是出于一种纯粹敬业的状态。在潜水训练时，教练在体力上检查工具和引导潜水，在认知上对潜水员、天气和海洋生物警觉，在情感上感知潜水员的恐惧和兴奋17。员工敬业度也会随着工作环境、工作内容、自身原因或其它原因而发生变化，不只是在敬业和不敬业的两个相对状态之间进行转变，即使在同一种状态中，也存在着层次上的不同，如自我表达的同时，也会自我防御即没有展现真正的自我而是虚掩情感，担心会带来一些负面结

9、果18。 （二）Maslach等把研究重心从工作倦怠过程中的个体转移到了情境因素。并将工作倦怠过程中个人与情境因素更加清晰地整合在一起，提出了个体-工作匹配模型。他认为个体与工作之间的匹配程度决定了员工工作的情绪、情感状态，个体与工作情境的匹配程度就形成了相对的两极：倦怠与敬业19。根据Maslach（2001）等的研究，工作-生活中的六个领域会导致倦怠和敬业度：工作量、控制、报酬和认可、社区和社会支持、公平感、价值。在六个工作-生活因素与各种工作产出的联系中，敬业度被认为起到调节作用20。 （三）Schaufeli和Bakker指出员工敬业度被认为是工作倦怠正相反的一面。工作倦怠和敬业度是负

10、相关的，它们的方差分布在百分之十和百分之二十五之间。工作倦怠主要由工作需求预测，但也可以由缺乏工作资源来预测；敬业度则专门由可用的工作资源来预测。工作倦怠不仅和身体健康有关，而且和离职倾向有关。而员工敬业度只与离职倾向有关。工作倦怠在工作需求和身体健康之间起中介作用，而敬业度在工作资源和离职倾向之间起中介作用。因为倦怠和敬业度表现出其原因和结果的不同模式，所以当倦怠减少或者敬业度增加时，应该采取不同的策略21。 （四）Theresa Welbourne根据角色理论提出，不同员工在工作中具有不同角色。在任何公司都存在五种与工作相关角色，它们分别是：1、工作承担者角色：员工按照职位描述表所列举的要

11、求完成工作；2、团队成员角色：员工很好地完成工作，并能帮助团队其他成员向着共同目标而努力；3、企业者角色：雇员能提出新的想法和过程，并推动这些想法实施；4、职业者角色：员工努力提高自身在组织中的职业前途，能够学习和采纳新技术；5、组织成员角色：员工为促进和帮助公司发展努力做好工作，即使做的不是分内工作。 这五种角色里，员工的敬业程度是逐渐增加的。她们发现大多数员工都希望能够得到公平地对待。若雇主能公平对待员工，即使待遇不是很好，员工还是会做好本职工作。如果企业中所有员工都只在工作承担者方面做好，那企业将失去长期的竞争力，因为其他任何企业都可以复制这种模式。员工间协同工作及产生创造性的想法是组织

12、创造财富的长期来源。这种协同和“超越”行为正是员工敬业度的佐证。同时，Theresa认为敬业度的提升是自上而下的，即从高层员工向基层员工推进，公司高层做到高度敬业的话可以带动下属员工提升敬业度。员工敬业敬业度的提高不是一个短期的过程，需要持续的学习和努力。 （五）尽管Kahn（1990）和Maslach et al.（2001）的模型表明了心理状态对于敬业度的重要性，但对个体以不同敬业程度来回应这些状态没有充分解释。Saks和Joseph认为社会交换理论（SET）则是一种很好的解释敬业度的理论原理。社会交换理论认为，在相互依存状态的团体间，通过一系列的互动行为而产生义务。只要团体间遵循某种交换

13、“规则”，它们的关系会随着时间推移而演变成信任、忠诚和相互承诺。其中某种交换“规则”通常涉及互惠交换或还款规定，一方的行动引发另一方的回应。比如，当个体从其所属组织获得经济和社会情感资源时，他们感觉有义务回应和回报组织。一种方式就是通过提升敬业度水平，员工会选择与不同程度的敬业度来回应他们从组织中获得的资源。把自我更充分地融入工作角色和投入大量的认知、情感和体力资源是一种非常深刻的个人回应组织的行为。 四、影响员工敬业度的因素 关于敬业度影响因素的研究，这里主要围绕Kahn和May等人的研究展开探讨。 （一）Kahn认为人们会根据他们所得利益、有意义性、保证和安全性等，来改变敬业的程度。敬业度

14、也会视员工所得资源，即可用性而改变。利益、保证和资源等这些心理体验一般与敬业度有特定联系；心理有意义性与工作要素有关，这些工作要素是敬业度的诱因和非奖励因素。对于敬业度来说，心理安全性与社会系统要素有关，这种系统要素创造了更多或更少的威胁、可预测的和一致的社会情境。心理可获得性与被关注员工的不同程度精神错乱有关，可获得性会留给员工或多或少的资源，以投入角色表现。 （二）尽管Kahn指出员工敬业度具有三种心理状态，但没有进一步说明哪些因素会有助于此状态。如果理解敬业度的心理基础，我们或许能够更好地预测为什么一些人在心理上能够认同他们的工作。为此，May等对敬业度的影响因素进行了实证研究。他基于K

15、anh（1990）的研究，在美国中西部的保险公司进行了一项实地研究，考察了上述三种决定性心理状态因素对敬业度的作用。研究显示，这三种心理状态都和敬业度呈明显正相关关系，其中有意义性和敬业度的相关性最强。工作丰富化和工作角色适应性都与心理有意义性呈现出正相关关系。回报同事和有支持的主管关系与心理安全性呈正相关，但服从同事规则和自我意识与心理安全性呈负相关。资源可获得性与心理可获得性呈正相关，而参与外部活动与心理可获得性呈负相关。在工作中员工敬业度的理论和实践意义还需要进一步地讨论。 如图所示，“+”代表正相关，“-”代表负相关。 此外，在Saks的一项实证研究中，工作特征与工作敬业度存在显著相关

16、；组织支持感与组织敬业度存在显著相关。工作敬业度与工作满意感存在显著相关；组织敬业度与组织承诺、离职倾向、组织公民行为存在显著相关。 综上所述，尽管员工敬业度越来越被企业重视，但关于敬业度的理论尚待发展、敬业度可操作化和概念统一化不足，且有关敬业度测量问卷和量表缺少，今后如何把员工敬业度应用于企业实际生产管理中是需要研究的方向。 参考文献： 1（加）麦克?沙恩，（美）玛丽?安?冯?格里诺.组织行为学M. 中国人民大学出版社，2008：126. 2141724William A. Kahn. Psychological Conditions of Personal Engagement and

17、Disengagemt at WorkJ. Academy of Management Journal， 1990. Vol. 33. No. 4. 692-724， 第1页，第9页，第12页. 32023Alan M. Saks，Joseph L. Antecedents and Consequences of Employee EngagementJ. Journal of Managerial Psychology， Vol. 21 No. 7， 2006pp. 600-619， 第4页，第3页. 4方来坛等， 员工敬业度、工作绩效与工作满意度的关系研究J. 管理评论， Vol.23.N

18、o.12（2011）：108-115，第2页. 5Maslach et al. Job BurnoutJ. Annual Review of Psychology， 2001，52（3）：397-422，第7页. 6赵欣艳，孙洁. 员工敬业度研究综述与展望J. 北京邮电大学学报（社会科学版）， Vol.12，No.5，Oct.2010. 7Schaufeli.W B，M Salanova，V Gonzlez Roma，and A B Bakker. The measurement of engagement and burnout： A confirmative analytic approa

19、chJ. Journal of Happiness Studies， 2002， 3： 71-92 8曾晖. 员工敬业度的评价与开发M. 南开大学出版社， 2008，第25页 925Douglas R May， Richard L Gilson，and Lynn M Harter. The psychological conditions of meaningfulness， safety and availability and the engagement of the human spirit at workJ. Journal of Occupational and Organizat

20、ional Psychology， 2004，77（1）：11-37， 第2页，第1页. 1022Theresa Welbourne. Employee Engagement： Doing It vs. MeasuringDB/OL. 2003-09-10， 第1页，第2页. 11刘勇. 员工敬业度研究的现状及未来研究方向J. 中国人力资源开发， 2009年1月号 12杨红明，廖建桥. 员工敬业度研究现状探析与未来展望J. 外国经济与管理， 2009.05，第5期31卷 1318方来坛，时勘，张风华. 员工敬业度的研究述评J. 管理评论， Vol.22.No.05（2010）：47-55，第3

21、页. 151926刘小平， 员工敬业度的理论研究综述J. 软科学， 2009年10月?第23卷?第10期， 第2页，第4页，第3页. 16William A. Kahn. To Be Fully There： Psychological Presence at WorkJ. Human Relations， Vol.45， No.4， 1992. 21Wilmar B. Schaufeli，Arnold B. Bakker. Job demands， job resources，and their relationship with burnout and engagement： a multi-sample studyJ. Journal of Organizational Behavior， 2004， 25（3）： 293-315，第2页.