第五章门店绩效评估.doc

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1、如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流第五章 门店绩效评估【精品文档】第 20 页自在扬起嘴角，有些骄傲起来，他是他的儿子啊，他和风琴的儿子。 现在终于知道这男孩为何让他有一种奇怪的熟悉感了，风晔根本就是他小时候的翻版，只是容貌秀气了些，气质上更多了一份斯文冷然。 看着风晔，很容易能找到遗传自他身上的痕迹，他们有着相同的的剑眉、挺直的鼻梁，几乎完全雷同的脸型，和极为相似只是size不同的双眼。 他遗传自母亲的长相只有那抿起来带着冷傲、教人看了就不由得生气的薄唇，和对于男孩子来说太过50G 吃餐配技大需29B小饮方术全只元Q25389533Q25密的长睫毛、过于白皙的皮肤，如黑缎般的头发以及有

2、些单薄的体格。 整体看来，他们的儿子还是很帅的，说漂亮也不为过，不过他不认为这小子会喜欢听到别人称赞他长得很漂亮。 这下也终于知道为何风伯父一看到他就直喊要宰了他，旁人一看他们父子俩站在一起，第5章门店绩效评估连锁加盟企业的高成功率，并不是偶然的奇绩，除了连锁加盟企业和加盟者彼此以利基结合外，比一般企业更注重绩效评估，也是连锁加盟企业开设新店失败率极低的重要原因。连锁加盟企业经营的最终目标就是获得利润，因为好的营运绩效表现，代表较高的利润收入。对于连锁加盟企业来说，不仅定期对企业本身直营连锁的店铺进行绩效评估，也要对所属的加盟店进行评估，以确保相当的素质和水准。本章内容:1 1-1 评核目的1

3、-2 评核对象1-3 直营店评核人员值得深思，共勉之。楔子:孤儿院的屋角下，昨夜才刚凋零的牵牛花，今日又争相竞艳的重新吐露芬芳，牵牛花的藤蔓缠绕着竹墙，弯弯曲曲地直攀二楼，风一吹，藤头仿佛在朝窗里的人儿点头。这是一间约莫四坪大小的和室小房，里头的榻榻米上没有昂贵的家具，只有一个从大卖场买来的廉价衣柜和一张书桌，好心人捐赠的布偶娃娃、故事书、铅笔则凌乱地散落一地。靠窗的榻榻米上，三个年纪相仿的小女娃儿正安静地酣睡着。小艾！动作快一点呀！别让新爸爸、新妈妈等你太久啊！倏地，一阵叫喊声从楼下传来，沉睡中的女娃儿们一个个睁开眼，被天生大嗓门的胖修女给吵醒了。1-4 特许经营店评核人员1-5 评核时间1

4、-6 评核内容1-7 例行评核1-8 绩效评核1-9 评核方式1-10 奖劢原则1-11 评核的结果及处理2 2-1 目的2-2 自强计划原则架构流程2-3 店级划分2-4 自强训练2-5 自强计划配合事项1 绩效评核营运绩效不能用直觉来判断，是因为加盟店的扩展比率较一般企业快速，竞争也比一般企业剧烈，所以在经营绩效评估方面，也比一般企业更为注重效率化及规格化的要求。把各种经营绩效项目及程序规格化、标准化，不但可以迅分辨出所属店铺的绩效高低，减低开店失败率，也可以就绩效评估的结果做改进，减少浪费，增进利润。1-1 评核目的1)做为对各店奖励的依据。2)做为对各店惩罚的依据。3)做为对各店提出应

5、改善的问题点的依据。4)做为连锁体系各店划分等级的依据。1-2 评核对象1)直营店2)特许经营店1-3 直营店评核人员1)月评核：A. 由总部的营业部及各店组成评核小组，负责各店的评核工作，由营业部负责召集。B. 店主管的组成，每家一位。评核小组店主管十店一人业务部二人C.各评核小组所评核的结果由区主任就评核结果会审（抽评）。2)季评核：A.由总部的营业部及各店组成评核小组，负责各店的当月评核工作，由营业部负责召集。B.店主管之组成，每家一位。评核小组店主管十店一人业务部 二人C.营业部区主任就各店每月之评核结果进行评选。D.区督导就当季评选结果进行会审。3)年度评核：A.由总部的营业部及各店

6、组成评核小组，负责各店的评核工作，由营业部负责召集。B.店主管的组成，每家一位。业务部二人店主管十店一人评核小组C.区督导就各店每季的评核结果进行评选。D.总经理就当年评选结果进行审核。1-4 特许经营店评核人员1)由总部营业部派出名人员与加盟店主，分组成评核委员会，并选出评核小组，负责评核工作，由营业部负责召集。2)加盟店以每家为一组，可推选出位参加评核加盟店主以不评核自己店为原则。加盟店评核小组每十店二人加盟店主业务部二人3)为达评核公平，可采不同区，每次评核方式皆由评核委员决定,不一定都采用同一模式A.交叉评核(采区域交叉,例如A区B区C区A区)B.抽签评核(不抽自己区域)4)评选的方式

7、可同直营店。1-5 评核时间1)例行评核A.每月评核一次，并提出报告（每月10日为评核时间）。B.每季（四、七、十、一月10日）综合当季各月成绩评选。C.每年（一月10日）综合当年各季成绩评选。2)绩效评核A.每月评核一次，并提出报告B.每月日为评核统计时间。1-6 评核内容严格来说，连锁加盟企业的绩效评估项目与基准和一般企业相同，但是连锁加盟企业所面对的店铺可能多达数百家以上，针对分布各地的店铺，自然而然对店铺营运绩效的评估需求比较高。连锁加盟企业中的超商超市业所用的POS、EOS等资讯传输系统，是快速掌控绩效的利器，所以连锁加盟企业的绩效评估系统，也远比一般企业来得完整而更有效率。正确的营

8、运评估可以更正营运管理决策的错误，避免资源的浪费，作为公司政策成效的审核、经营管理的指标及经营改进的方向。1)绩效评估基准要有绩效评估基准的确立，才能设立一个比较的标准，并由实际状况判断营运表现的优劣。如标准定得太高，不容易达成会影响士气；定得太低，又会失去设定标准的推动效果。所以，营运绩效的标准，事实上是由营运目标的设定转化而来，由未来营运发展方向及营业目标换算为合理、可以评估的数据。营运绩效的基准必须考虑到实际的可行性、适合的执行方式、是否可被员工接受、数据本身是有价值、是否符合目标的设定等，并且要有时间进度，以便和高阶层管理及横向单位的目标一致，除此之外，还必须能符合产品种类、公司通路、

9、策略目标及财务目标的需求。营运绩效标准使用的单位要相同，不可以用不同单位来评估，否则会影响结果的正确性。绩效标准应该依照工作本身来建立、而不是针对不同的工作者给予不同的绩效标准。一项有效的绩效基准必须符合下列条件：A. 必须具挑战性及可达成的特性，具有挑战性的绩效标准，一方面可以配合营业竞赛激励员工达成；另一方面可激发员工的潜力增加绩效。绩效标准必须是员工的能力所达成，因为达不到的标准，除了没有意外，更会削弱员工的士气，因而产生反效果。B. 是经过管理者及执行者双方同意:绩效标准必须经过高阶管理者、绩效审核者及门店执行主管的共同研究调整，没有经过双方同意的绩效标准会减低它的效果，因为由营业部门

10、所提议的绩效标准不一定顾及整体的需求，而高阶主管的意见则容易忽略执行细节与实施的困难，所以一定要综合两方的意见，寻求兼顾双方的平衡点。C. 是具体而且可以评估衡量:绩效标准必须能加以数量化，无法数量化的标准在审核时，会引起不必要的困扰及争端，如果衡量的标准是以个人意见或以经验来衡量，结果一定会因为不容易计算而使员工产生不满或困惑的情绪。D. 必须备有明确的期间限制:绩效标准应该附带明确的记录期间，以便提供评估审核，比如以每个月的销售额做标准必须能配合新通路的特性，绝不能采用不可能调整的绩效标准。E. 简单易懂才能便于计算:如是牵涉到奖金，则必需有一个可计算的公式，以减少因为计算困难所产生的纠纷

11、，绩效标准必须要使营业人员能够便于计算。F. 是有助于持续性改善的:必需要能对下一次的评估有比对的效果，才有意义，如果没有持续比较的功能，只能用于专案类的特殊事件，并不合适一般的营运绩效标准。2)绩效评估项目A. 营业额:通常会依不同的时间来记录，比如每日、每周、每旬、每月、每季或每年的营业额；也有以特别的活动期间，比如说周年折扣期间的营业额，这是最常用的经营绩效评估项目，可以直接由各店的销货记录取得，但是并不能计算出精确的利润，例如某家店的成本费用惊人，所以即使营业额相当高，但实际的利润可能很有限。B. 营业数量:经营数量的增加不一定是利润的增加，销货数量和销售价格呈反比，如果折扣大，营业数

12、量虽然增加，但是利润还是很低，有时绩效反而不如折扣较低、较少量营业数量。C. 利润额:利润额一般指毛利额、净利额及投资报酬率。毛利指营业额扣除成本费用后的税前毛利额，这种评估项目虽然比较偏财务方面，但是也是营运中追求的重要指标。D. 费用额:指维持运作所耗的资金及成本，一般包括租金、折旧、人事费用、营运费用等，一个高营业额的店，如果费用也高，就会抵消它的利润，与营运绩效最直接的就是营业费用。E. 成长率:指与历史数据的比较，实务上常与去年同期的数据比较，比如营业额成长率、市场占有率、重要商品成长率等。F. 业绩达成率:一般企业对所属营运单位或门店，都会在新年度开始前，制订不同的营业目标，销售额

13、与预定目标的比例即为 达成率，由达成率可以知道实际的销售状况。G. 空间效益:将营业额除以单位面积数，由此项可看出每单位空间所提供的效益。但是小面积数的卖场会比较高，例如百货公司内的专卖店，所以此项仅为参考，不能做主要的绩效评估项目。H. 员工贡献效益:指退货率、损坏率、商品周转率、平均库存等，与商品有关的绩效项目，商品效率虽然和营运是间接关连，但是可以由这些评估项目审核营运的品质。商品量的比例，比例低会影响正常的营运绩效。I. 销售分析资料: 指来店客数、平均客单价及时段营业额等的店铺销售资料。1-7 例行评核1)人员士气、服务评核A. 人员士气、服务评核B. 每月是否依规定轮值班、休假？C

14、. 员工请假率是否太高 ？D. 每日营业时间是否按规定？E. 每日店早会是否召开？F. 员工出勤之状况是否依规定？G. 员工出勤是否依规定打卡？H. 公司各项训练是否参加？I. 是否有落实追踪教育训练的执行？J. 人员是否皆能善用公物，爱惜资源？K. 对店内设备操作是否熟悉？L. 员工的服装仪容是否合乎规定？M. 员工是否着规定制服？N. 是否有入店招呼及送客招呼？O. 对待顾客时，是否亲切有礼？P. 是否未曾触犯卖场禁忌事项？Q. 员工对待顾客的服务态度是否主动？R. 员工是否熟悉应对用语及技巧？S. 个人物品是否放置定位？T. 是否按规定填写表单并确实执行？U. 店长是否每日填写店长日志？

15、2)商品管理评核A. 商品管理评核B. 商品是否按先进先出之原则处理？C. 报废损耗商品是否填入报表？D. 商品进货明细及单据是否保存完整？E. 门店是否有商品缺货，而员工不知的情况？F. 进货的商品整理是否依分类置于指定处？G. 储物架是否发生商品过期损坏但仍放置？H. 原物料、包材、工具是否依规定放置？I. 对于商品知识，员工是否皆有基本常识？J. 设备保养与维护方式，是否按规定执行？K. 商品的原料、包材是否备齐？L. 是否常发生缺货的情况？M. 原物料不足时，是否立刻补充？N. 店卡、DM单是否随时补充？O. 商品包装材料是否依规定？（材料、规格）P. 销售商品是否依规定逐笔打入收银机

16、？Q. 是否按订货规定向公司订货(时间、流程)？R. 是否发生私自向外厂商订货，而公司不知？S. 商品制作程序是否正确、迅速？T. 商品包装是否干净、迅速？U. 是否贩卖变质商品？3)环境整洁评核A. 店门口是否整洁？B. 价目表、招牌是否整洁？ C. 陈列台是否保持清洁？D. 营运设备、器具是否保持整洁？E. 天花板、地板是否保持整洁？F. 营运设备是否定期维护保养？G. 营运器具、设备是否于使用后立刻清洗？H. 办公室（仓库）是否保持整洁？I. 清洁工具是否依规定放置？J. 是否备有伞架(桶)、脚踏垫等防水工具？K. 海报、POP、店卡是否依规定放置？L. 卖场是否播放音乐？M. 空调、灯

17、光是否按规定开启？N. 柜台是否保持整齐、干净？O. 前场环境是否保持整齐、干净？P. 后场环境是否保持整齐、干净？4)钱财管理评核A. 是否依规定时间将前日营收款汇回总公司？B. 每月是否按规定缴交货款于公司？C. 每日是否填写收银日报表？D. 收银误打时，是否填写收银误打记录表E. 收、找钱时是否按标准术语向顾客说明F. 是否依规定将大钞、有价券放于指定处？G. 是否依规定开立发票交给顾客？H. 顾客未取走的单据是否按规定处理？I. 更换收银机纸卷是否正确、迅速？J. 是否有漏打收银机的情形？K. 收银是否常无零钱可找？L. 每日结帐时，是否发生收支不符？M. 人员是否有辨识伪钞的能力？N

18、. 收零金、零用金是否区分使用？O. 服务人员身上是否均无携带钱？P. 交接班是否按规定办理？Q. 结帐完毕后是否清机，并开启收银机？R. 误打发票的情形是否增加？S. 收银结帐金额是否常有误差？T. 表单是否整理定位？1-8 绩效评核1)营业目标达成率。2)毛利目标达成率。3)费用预估控制。4)营业额成长率。1-9 评核方式1)实地评核：由评核小组人员至各店现场实际评核。2)资料评核：依据会计部门等提供有关资料评核。3)抽查评核：利用不定期抽查或假顾客至各店消费调查。4)竞赛评核：若遇举办促销活动或店竞赛时，由评核小组针对活动期间进行评估（视期间长短，采抽查式评核），评估结果计入该次总评核中

19、。1-10 奖劢原则为了提高营运的绩效 ，连锁加盟企业也运用不同的奖励方式，来激励所属的员工及加盟店，对于不同通路或加盟形态的奖励，由于与连锁企业本部的关系及运作方式不同，所以也有不同的奖励方式。激励或奖励是一种诱因，配合绩效评估来刺激营业人员的士气，推动人员发挥潜力，进而达到高业绩的方法。奖励必需考虑比例、次数、奖励和时段，奖励的分配及奖励的选择。1-10-1 奖励的比例次数奖励要造成差别化，使绩效高的人员获得较高的奖励，吸引人员不断的朝上发展，但名额不宜太多，以免使奖励显得不突出而减低效果。除了按比例给予的奖金外，奖励的奖项数量不宜超过五个，最高的奖励人数不宜超过现有员工的十分之一，以免因

20、为数量太多及太容易获得而失去吸引力。1-10-2 奖励时机奖励的时间不宜过短，期限太短使得效率改进困难，容易使人放弃，奖励办法的时间一般有下列三种：1)立即激励指达到标准则立刻给予奖励，如每月核发的业绩奖金，对于各种的目标达成如销售件数的目标、销售额的目标，常以达到目标的时间立刻奖励。2)延后激励通常是对成果的奖励，如利润达成奖金、年终评核等。对于需要一段时间才能知道结果的活动期间奖励，多半是在活动结束或核算后，才会进行奖励。3)分配原则奖励的分配是指分配的方法及对象，分配基本有定额法、比率法及混合法三种，分配的对象一般可分为个人及团体。A.分配的方法定额法指以达成目标即可以获得定额的回馈，比

21、如一般的业绩奖金，都是以达到营业额就有某个固定额的奖金。比率法指依营业额提供一定比例的回馈，比如以营业额的百分之一为业绩奖金。混合法则可能参照以上两种，或其他的公式另得换算，比如在预定目标内的营业额是以定额奖金，但是超出预定目标的营业额就可以领取特定比率的业绩奖金。B.分配的对象个人指以个人为评估及奖励的对象，有奖励是针对个人的表现发放或给与。团体指以部门或店整体作为评估或奖励的对象，比如说部门奖金，针对门店或加盟店的奖状奖座等。4)奖励方式的选择对于奖励必须要针对不同通路的需求加以设计，并不是每一种奖励对每一种通路或状况都合适的。对于奖励项目的选择原则如下：A.对参加人要具备吸引力。B.达到

22、不同目标的要求。C.必须使竞争者有足够的时间做改变。D.必须依绩效的表现给与不同的奖励。1-11 评核的结果及处理1)每个月对各店评核一次2)例行评核（包含不定期评核表N次）的总平均分数40%绩效评核之总分数60%)= 总得分。3)不定期评估表，其评估结果列为例行评核时总计分内，但因采不定期，故有评核时才计分。4)评核的结果需经受评单位签认。5)店的分级：等 级总 得 分级店90分以上 级店8090分级店7080分级店(庄敬店)6070分级店(自强店)60分以下 6)奖惩方式A:月评核第一名冠军奖状1纸第二名亚军奖状1纸第三名季军奖状1纸B:季评核第一名冠军锦旗1面第二名亚军锦旗1面第三名季军

23、锦旗1面C:年评核第一名冠军奖牌1面第二名亚军奖牌1面第三名季军奖牌1面7)被评核为A、B、C级店，可采奖励方案来做奖励，每次的方式，都可以有变化，这样不仅可达到实质奖励作用，也可兼具竞赛娱乐效果。 8)评核为级店或级店，则应列入门店自强计划处理，若超过三个月仍无起色。由加盟课主管与加盟主共同决议是否迁店或关店。9)10家店以前奖惩方式由公司另行决定，10店以上则适用上述此办法。2 门店自强救店作业为配合各店的管运需求及延伸门店绩效评估，针时营运状况较差之店，进行辅导改善，使其能步上轨道，为连锁系提供最好之绩效及服务。2-1 目的1)依例行及绩效评核结果，进行单店问题分析、研讨差异原因。2)就

24、业绩未达目标水准的单店，研拟改善方案。3)提升单店业绩净利，达成营业目标水准。4)商圈特性掌握及顾客层稳固与开拓。5)使每家店都成为黄金店。2-2 自强计划原则架构流程：绩效报告店级划分探讨问题奖 惩YES问题改善飞跃计划自强计划问题分析总部管理地商品服务 商圈自强训练YESNO辅导观察言观色2-3 店级划分2-3-1 评核区分1)优良店的定义A.经评定人员士气、服务、环境、商品、钱财状况均良好者。B.经营一段时期（约三年）绩效一直卓著，公司可给予较高的营业目标。C.经评定为级店者。2)庄敬店的定义A.经营评估尚可。B.公司给予营业目标，未达标准，但仍有盈余(达目标80%)。C.经评定为级店者

25、。3)自强店的定义A.盈余连续亏损2个月。B.人员大量流失达1/3。C.生产力偏低。D.来客数降低。E.营业额低于目标80%以下。F.经营评估不良。G.经评定为级店者。2-3-2 店级特性1)庄敬店A.商圈掌握较差。B.营业目标未达成，但仍有少许盈余。C.内部管理控制已出现问题。D.人员士气欠佳、服务及环境与商品管理欠佳。E.人员流失率扩大。2)自强店A.商圈掌握较差。B.营业目标未达成，未达损益平衡点。C.内部管理控制已出现问题。D.人员士气、服务、商品、环境等欠佳。E.人员流失率扩大。F.生产力偏低。2-3-3 问题分析处理方式1)将经营不佳的店，作个别原因分析。2)根据所分析的问题点施以

26、必要辅导。3)问题了解可从门店绩效评估各表及商圈估计得知。4)辅导对象A.正职人员：采集中式训练(针对问题需求排课）。B.兼职人员：由店主管采激励、奖励方式进行。C.专业人员：由总部集中或个别训练。5)辅导方式A.采集中式教育特别训练。B.总部配合事项（促销活动、人员驻店、管理改善、激励活动等）。C.列为庄敬店者，成立庄敬小组，定期派员督导，每周定期回报。D.列为自强店者，成立自强小组，执行救店计划，并派员驻店督导，每周定期回报，直至提升为庄敬店后，依庄敬店处理。2-3-4 问题种类1)商圈掌握A.商圈特性掌握不佳。B.竞争店数增加及竞争店改变特殊营销策略。C.商圈腹地太小，人潮不足。D.商圈

27、内消费者的消费习惯与本产业不符。E.总部在不了解商圈状况下，布点错误。2)服务、士气管理A.服务态度不佳。B.人员敬业精神差。C.服务流程不顺。D.人员不足。E.教育训练执行不佳。3)商品管理A.商品组合不当（号货多、周转慢）。B.商品品质不佳（报度增加、退货增加）。C.商品的陈列。D.缺货情况增加。E.存货控制不佳。4)管理（钱财及其他管理）A.店长领导方式不佳。B.促销执行不佳。C.店内设备营业器具运用不佳。D.现金短溢情况增加。E.未能配合总部营运方针。F.门店与总部的沟通不良。5)环境整洁A.卖场环境清洁卫生差。B.后场杂乱不洁、店外卫生管理不佳。C.卖场营业设备，清洁维护不佳。6)总

28、部（总公司）。A.总部人员配合不佳。B.总部未积极解决门店问题。C.总部未尊重门店所提的议案。D.总部对发布的政令未贯彻执行。E.总部的策略方针偏差。7)绩效A.营业目标达成率不佳。B.毛利目标达成率不佳。C.费用目标控制率不佳。D.净利目标达成率不佳。E.营业额成长率不佳。2-4 自强训练1)课程A.激励活动B.商圈调查与资料运用。C.服务流程训练。D.服务技巧的应用。E.专业训练。F.设备、器具的标准使用训练。G.管理技巧训练。H.环境整洁的标准作业程序训练。2)问题改进研讨A.商圈的地点不佳。B.人员不足流失率增加。C.商品组合不当。D.门店与总部的沟通不良、配合不佳。E.促进绩效达成及

29、标准研讨。F.政令发布未能贯执行。G.总部的策略方针偏差。3)课程安排原则A.领导沟通激励活动、商圈调查与资料运用为必修课程。B.根据庄敬自强店问题分析表审核后再将相关的课程排入。C.课程安排时以大部分的庄敬店及自强店皆有的问题应加重课程安排。4)课程组合方式A.根据问题分析结果再将课程基本类别套入。B.如商圈及商品两类问题。商圈、商品 总部研讨门市课程 商 绩 商 专 商 领 管 圈 效 品 业 圈 导 理 立 评 组 训 调 激 技 点 核 合 练 查 励 巧 不 标 不 与 沟 训 佳 准 当 资 通 练 研 研 研 料 活 讨 讨 讨 运 动 用C.如全部问题皆有时全部问题 总部研讨门

30、市课程 领导沟通激励活动商圈调查与资料运用环境整洁的标准作业程序管理技巧训练设备器具的标准使用训练服务流程训练服务技巧的应用专业训练总部配合不佳研讨商圈立点不佳研讨商品组合不当研讨总部的策略方针偏差政令发布未能贯彻执行门店与本部的沟通不良研讨人员不足研讨绩效评核标准研讨5)课程基本类别A.商圈问题商圈问题 门市课程总部研讨 商 商 姊 圈 圈 妹 立 调 店 点 查 的 不 与 寻 佳 资 找 研 料 讨 运 用B.服务问题服务问题 门市课程总部研讨 领导沟通激励活动管理技巧训练服务流程训练服务技巧的运用人员不足研讨 C.商品问题商品问题 门市课程总部研讨 商品管理技巧训练商品组合不当研讨商品

31、陈列训练专业训练 D.管理问题 管理问题 门市过程总部研讨 门市与本部的沟通不良研讨 总 促 设 管 营 领 部 销 备 理 运 导 配 执 器 技 方 沟 合 行 具 巧 针 通 不 训 的 训 的 激 佳 练 标 练 宣 励 准 导 活 使 动 用 训 练 E.环境清洁卫生问题 门市课程总部研讨 环 商 领 境 圈 导 整 调 沟 洁 查 通 的 与 激 标 资 励 准 料 活 作 运 动 业 用F.总部问题总部问题 总部研讨门市课程 总部的策略方针偏差 政 总 商 营 领 令 部 圈 运 导 发 配 调 方 沟 布 合 查 针 通 未 不 与 的 激 能 佳 资 宣 励 贯 研 料 导

32、活 彻 讨 运 动 执 用 行2-5 自强计划配合事项2-5-1 商圈精耕1)姊姊店的加强公关。2)寻找商圈内发放地点及时段。A.主消费层（上班族、附近住户）走动频繁的地点。B.次消费层（青少年）走动频繁的地点。C.选择主、次消费层走动频繁的时段。2-5-2 促销活动的展开1)促销方案的拟定。2)、及促销工具之准备。2-5-3 人员派遣1)派遗原则应落实代理人制度以避免人员派出后原有工作无人接替。2)派遣单位A.营业单位隶属的店务管理、营业管理。B.营销单位隶属的营销企划单位。C.隶属直营店的优良店（正、副店经理）。3)总公司支援A.于观察期做现场指导。B.该店所配属的区主管经常驻店进行观查及

33、指导。C.门店营运各级长官的指导可视情况派驻，不须以整个月或整周来指导，仅需适时指导即可(经、副理可尽量参与庄敬店及自强店排名最后几家店的指导)。2-5-4 时间计划表第一个月第二个月第三个月集中特训(集中式)1-3天本部研讨2天商圈精耕7天促销活动及促销工具准备14天DM发放2-3天促销期限 15天观察期 60天 庄敬店人员驻店 自强店每周一天 视需要的情况 每周两天2-5-5 费用预估1)自强训练费用A.RC：不收费。B.FC：依成本收费。C.讲师费另计，场地以总部训练中心为准。D.讲义及其他文具费用依实际支出加计。E.驻店费用(全餐、车马、驻店费):RC不收费、FC自行付费。2)促销活动

34、费用A.依实际月平均营业额5%为费用预算。B.设最低限额。C.人员支援收费标准(由总公司指定人员):总公司派员指导费用(以日计、每日约小时)，各级长官的指导可视情况派驻，不须以整个月或整周来限制，以需要时之当日计，较有效率；而指导长官也可尽量给予协助(经、协理级可尽量参与自强店排行后10%之店之指导)每店只派驻位总部人员。店不须付费，店完全付费，由他店支援的费用以日计，至少第一个月并配合营业时间。C.总公司支援人员，须与自强店及他店支援人员，共同研讨自强对策之企划案、费用预算及活动安排方式。2-5-6 观察期1)期间为个月。2)观察后提出报告：由派驻人员及店经理提出结论报告。3)报告内容:A.店内问题改善状况。B.商圈内消费者对本店的接受状况。C.营业绩效是否提升。D.来客数、客单价是否提升。E.商圈精耕状况。4)结论处理方式A.关店。B.迁店。C.再教育。D.商品组合、陈列等的改变。E.店的经营形态大量改变。