光明乳业的绩效管理ppt课件.pptx

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1、 光明乳业 -绩效管理之浅见小组成员：吴倩欣 卢秋平 汤凤 陈燕佳 钟炎峻 王鹏 目录企业简介绩效考核平衡计分卡123企业简介11主营业务乳制品奶牛培育物流配送营养保健光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多元化股份制上市公司公司拥有乳品研发中心、加工设备以及加工工艺，形成了消毒奶保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉、黄油干酪、果汁饮料等系列产品，是目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一。1企业战略灵感，新益求新；运用先进的科技，带来全新的美味创意。光明SKLDB乳业实验室 企业文化1勇气 超越自我良知 关爱社会提升员工幸福感创新 引领未来科技 造就品质打造学习型企业1、科学选

2、才机制2、优秀人才储备库3、人才培养机制4、有效的激励制度让所有光明员工快乐工作并健康生活是光明乳业积极推进企业文化建设的主旋律员工篮球赛 组织结构图1绩效考核22用什么样的指标来评估 需要在哪些方面做得成功怎样才可以到达那里应朝哪个方向走光明是多个不同事业部组成的绩效指标也应根据各事业部自身的业务特点及战略要求而定 以平衡记分卡的思想作为绩效指标体系建立的基础，指标不仅包括财务面的结果性指标，也包括客户面、内部运营面和学习成长面的过程性指标考核原则2考核主体考核周期两个考核层次 行政人事部 部门 经理经理 级别以下考核指导考核指导PS:液奶销售部、奶粉销售部绩效考核工作由各本部行政人事科具体

3、负责，各部门要求设立专职或兼职的绩效考核专员负责此工作月度考核：全体员工半年度考核：科室经理年度考核：部门经理2 考核流程行政人事部拟定考核办法，并由总经理办公室审议通过部门经理签字绩效专员跟踪落实每月3号对赏月工作计划达成做总结评估每月5号前作出上月评估结果，总经理审核签字，被考核人签字确认部门经理考核 考核流程2各部门拟定所属员工考核评估的内容各部审定分别部门经理组织跟踪落实5号前作出评估结果，被考核人签字落实结果报总监办公室审核通过上述审核部门经理对员工的考核表，主要职能为:a.分析评估是否符合公司要求;b.增加公司需要全体共同推进的考核项目;c.行政部对考核工作的其他要求部门经理以下员

4、工的考核2绩效评估结果应 用要求档次部分项目层面a.考核工资发放依据b.岗位调整人员晋升的依据c.经营管理改进的参考a. 以量化指标为主要依据b. 重视事前约定，取得一致c. 合理清晰，量化考核d.每月公布考核分 f. 随工资表一并逐级上报A.最佳员工B.中坚力量C.表现尚可D.业绩不佳E.不适合者a.以平衡记分卡考核的“年度本岗位关键业绩指标考核”b.领导、员工的核心能力和行为标志考核的“核心能力评估结果”层面KPI 指标权重指标说明衡量标准考评规则考核周期数据来源和审定财务面客户面内部运营面学习成长面原则评估结果=得分衡量标准条数优秀: 5.0,4.5良好: (4.5,4.0合格: (4.

5、0,3.0较差: (3.0,2.0差: (2.0,1.0平衡计分卡33 切入点企业战略流程组合员工行为优化实现引导平衡计分卡设立的目的是在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略以企业战略为切入点对公司的战略目标与发展方向等重新进行理解、分析与归纳；明确公司整体优化的关键成功要素，从而更能体现公司发展的方向3指针设计原则绩效指针评价1、指针不仅包括财务面的结果性指针，也包括客户面、内部运营面和学习成长面的过程性指针2、指针体系中针对前期诊断工作中发现需解决的重要问题设计了相应指针，并且指针有所权重3、职能部门的指针公司尽可能选择该部门能

6、直接影响的指针1、结构完备性指针从财务、客户、内部运营和学习成长四个角度来衡量，与实现企业战略所需的关键成功要素相对应/对岗位的考核指针与该岗位的职责与权限相对应，对岗位重复考核，或者遗漏考核。2、内容完整性指针的名称、计算方法，数据来源、考核频度，权重以及目标值。3、操作可行性指针的可评价性，支持数据的具有可获取性，数据来源的可靠性，目标值的可实现性。3注意事项a、评估应针对预先制定的KPI及其标准进行而不是与其它人或部门的评估结果相比b、阶段性的评估和沟通应在一年内多次进行c、绩效考核的数据应定期收集d、相似的岗位应有可比较的绩效标准和评分财务性指标规划下一年度计划确定n策略计划n营业计划

7、n预算一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月发展评估激励事业部/部门目标 中期评估 中期评估 结果讨论上一年度绩效考核总结n财务部提供审计批准后的业绩n上司批准绩效评估结果n颁发奖金n人事部作绩效考核分析本年度KPI制定n各部门制定KPIn批准后的KPI交人事部存档十二月n向各部门提供财务报告n填写部门和个人绩效考核表n汇总绩效数据n对照绩效目标作差异分析n与被考核的部门负责人或被考核的个人讨论沟通，给予绩效表现的反馈n查找达不到目标的原因n修订绩效目标或制定新的行动方案n发现培训需求/制定新的培训计划n将部门和个人绩效考核结果归档n提出绩效体系调整的建议（如果需要的话）n部门和个人年

8、终绩效总结n对照绩效目标，作差异分析n部门和个人自我总结绩效表现情况n与部门负责人和个人讨论绩效目标完成情况n对绩效表现进行打分n决定培训和职业生涯发展计划n根据预算决定奖励额 结果讨论年终总结 绩效管理时间表3考核流程3部门总经理部门负责人财务部人力资源部角色绩效管理体系的源动力和带头人主角数据供应商变革管理者主要工作 提出年度目标和长期目标 制定自己的KPI 下放KPI 对下属进行评估 提供绩效支持 制定个人发展 计划 进行内部沟通 推动绩效管理 制定年度KPI 下放KPI 手机结果 进行评估 提供绩效支持制定个人发展计划 进行内部沟通 建议财务面的KPI 提供绩效历史数据 提供财务面KPI衡量方法 为各部门提供必要的绩效管理信息/数据 提供资源 提供培训 控制评估进程 薪资与KPI挂钩 制定个人发展计划机制 制定内部沟通计划 各职能部门的角色谢谢观看THE END