ATK-上海汽车销售和营销组织改进项目建议书.ppt

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1、ATK-上海汽车销售和上海汽车销售和营销组织改进项目建营销组织改进项目建议书议书1目录录n科尔尼的价值定位n我们对项目背景的理解n项目目的与范围n项目方法与成果n工作计划n项目小组组成与小组成员n科尔尼公司相关项目摘选n项目小组成员简历n科尔尼公司的能力与经验介绍 科尔尼背景 科尔尼汽车业务2科尔尼科尔尼的价值定位的价值定位3科尔尼独特的价值定位科尔尼独特的价值定位科尔尼的价值定位科尔尼拥拥有丰富的汽车车行业专业业专业知识识，以及销销售与营销组织设计与营销组织设计的经验经验，是本项项目最佳的合作伙伙伴关键成功因素关键成功因素已有的相关主题的知识最近2年中在这一领域成功进行了5个项目，客户包括中

2、国的大型合资企业以及本地的汽车厂商对中国和全球的销售与营销业务模式的已有知识储备对合资企业文化的敏感性与中国特别是汽车行业的合资企业丰富的合作经验与上汽集团和大众公司都保持着密切关系，能够实际了解上海大众合资伙伴的整体战略和共同利益基于事实的组织和流程设计方法combined with facilitative concensus seeking process优秀的咨询顾问让经验丰富的人员担任项目的主要角色承诺进行有效的变革变革管理问题的注重实际的设计建议和关注点协助实施和变革管理的良好意愿和经验4我们对项目背景的理解我们对项目背景的理解5为保持市场领先者的地位，上海大众将会面临许多挑战。其

3、中一个最严峻的挑战就是为保持市场领先者的地位，上海大众将会面临许多挑战。其中一个最严峻的挑战就是销售与营销销售与营销如何在个人消费者市场进行产品组合的优化，如何在个人消费者市场进行产品组合的优化，以在市场上占据优势？以在市场上占据优势？产品战略如何构建品牌，如何构建品牌，以获得持续的增长？以获得持续的增长？品牌战略如何改进经销商的业绩，如何改进经销商的业绩，以满足销售目标？以满足销售目标？经销商的业绩改进如何改善运营，如何改善运营，以形成成本优势？以形成成本优势？物流战略和成本降低如何重构销售与营销组织，如何重构销售与营销组织，以支持销售目标的达成？以支持销售目标的达成？销售与营销组织重构如何

4、保持市场领如何保持市场领先者的地位？先者的地位？本建议书的议题我们对项目背景的理解. . . . . . 6科尔尼的研究表明，中国主要的汽车厂商的销售与营销组织具有两种通用型的组织模科尔尼的研究表明，中国主要的汽车厂商的销售与营销组织具有两种通用型的组织模式，集中型和分散型式，集中型和分散型汽车厂商的当前情况汽车厂商的当前情况不同模式的主要原因不同模式的主要原因经销商类型组合经销商类型组合3S经销商和不同类型的经销商地理范围地理范围主要城市的中心区和更广阔的范围，包括2级和3级城市系统基础设施系统基础设施可获得专门系统，支持沟通和决策成本成本关注不断增长的运营成本垄断市场垄断市场垄断市场的迹象

5、区域中心的数目区域中心的数目区域中心的区域中心的定位定位许多较少总部大区东风雪铁龙东风雪铁龙一汽大众一汽大众上海大众上海大众北京现代北京现代混合混合分散分散集中集中上海通用上海通用广州本田广州本田丰田丰田东风起亚东风起亚我们对项目背景的理解来源：科尔尼公司分析7“集中型”模式和“分散型”模式各有优优缺点我们对项目背景的理解来源：科尔尼公司分析“分散型”模式“集中型”模式重点 渗透渗透 控制控制 优点 对区域市场的需求做出迅速反应对区域市场的需求做出迅速反应 与经销商联系紧密并提供支持与经销商联系紧密并提供支持 精简的总部组织精简的总部组织 不同区域采用不同政策的灵活性不同区域采用不同政策的灵活

6、性 相对容易标准化销售流程相对容易标准化销售流程 易协调统一的发展方向易协调统一的发展方向 有效管理销售的灵活性有效管理销售的灵活性 总部与大区之间较少的政策冲突总部与大区之间较少的政策冲突缺点 较难标准化销售流程较难标准化销售流程 沟通成为瓶颈问题沟通成为瓶颈问题 过多的人员使得效率降低过多的人员使得效率降低 难于在同一时间内面对大量的经销商难于在同一时间内面对大量的经销商 较难实现区域差异化政策较难实现区域差异化政策适用的情况 经销商数量较多经销商数量较多 需要迅速做出区域决策需要迅速做出区域决策 体现区域差异化政策体现区域差异化政策 大量需要手工操作的工作大量需要手工操作的工作 经销商数

7、量有限经销商数量有限 执行统一的政策执行统一的政策 存在设计精良的存在设计精良的ITIT系统系统关键要求 设计精良的设计精良的ITIT系统系统 总部与大区之间的分权总部与大区之间的分权 设计精良的设计精良的ITIT系统系统 对实地巡视人员的要求较高对实地巡视人员的要求较高选用的品牌 东风雪铁龙、上海大众、一汽东风雪铁龙、上海大众、一汽- -大众大众 上海通用、广州本田、丰田、北京现代、东风上海通用、广州本田、丰田、北京现代、东风起亚起亚8新进入者通过新进入者通过“集中型集中型”模式迅速建立起更强大的销售服务网络模式迅速建立起更强大的销售服务网络注: (1) 丰田的6个销售区域中，仅有12个销售

8、区域设有12名日本专家顾问来源：科尔尼公司行业数据库案例案例:丰田的销售组织图丰田的销售组织图我们对项目背景的理解 包括销售和市场营销在内的所有职能均集中在总部 为方便进行管理，在总部划分了6个销售区域，每个销售区域由1名首席代表管理，并未在当地市场设立区域办公室实体 每个当地市场中都有直接接受总部领导的专职销售顾问和售后顾问管理和支持经销商 经销商与总部的沟通可以通过一个设计复杂的双向IT系统直接实现。这个IT系统涵盖了大部分产品、流程和市场信息，甚至还包括了经销商管理 当地的销售顾问平均每月拜访每个经销商一次，并为经销商提供它们需要的支持 在经销商提出紧急支持需求时，总部可以在24小时内将

9、紧急救援小组派遣到当地主要说明主要说明丰田汽车销售有限公司丰田汽车销售有限公司整车销售部销售区域 A.销售区域 B1名首席代表1名销售顾问1名售后顾问12名日本专家顾问 (1)北京总部当地9在另一方面，首先进入者采用在另一方面，首先进入者采用“分散型分散型”模式，并将会面临如下典型的销售组织的问模式，并将会面临如下典型的销售组织的问题题“分散型分散型”销售与营销组合的典型问题销售与营销组合的典型问题 臃肿的组织结构不能适应分散型组织的高效运营需求 总部和区域中心之间分权不明确 由于区域中心数目过多，总部缺少对主要职能的控制 汇报和沟通渠道上层次太多 缺乏标准化的工作流程和程序 区域性办事处成为

10、事实上的决策者，缺少和总部的合作 总部各职能部门工作重复 总部各职能部门缺少合作 缺少清楚定义的角色和职责，甚至区域中心和总部的职能有部分重叠或混合 资源配置没有考虑雇员的资格和专业知识 一些战略上十分关键的组织的领导缺少专业知识和合作精神 销售人员缺少支持将销商的心态 区域中心职员的业绩评价严重依赖于区域主管 由于缺少业绩管理体系，只能基于关系给予报酬 与新进入者相比，缺少生产效率方面的优势（甚至形成劣势） 缺少支持高效的组织沟通和汇报的体系战略价值定位战略价值定位系统系统人员与人员与文化文化测量与激励测量与激励结构结构流程流程角色与决策角色与决策我们对项目背景的理解来源：科尔尼公司行业数据

11、库10通过通过介绍会介绍会 ，我们发现上海大众的销售与营销组织也存在相似的问题，我们发现上海大众的销售与营销组织也存在相似的问题上海大众的销售与营销组织存在的问题上海大众的销售与营销组织存在的问题 存在过多的大区，妨碍了有效和高效的沟通和管理 决策和汇报路径没有得到清楚定义 业务流程效率低下 跨职能边界没有得到清楚定义 未来组织的角色和职责不够明确 缺少对跨职能工作的有效协调 销售人员只注重向经销商进行销售，而不注重协助经销商对最终客户进行销售 缺少对销售主管和销售人员资格的清楚描述 职员总数在急剧增加，但效率没有得到改进 缺少基于业绩的评价系统和经销商的反馈 缺少鼓励销售人员支持经销商向客户

12、进行销售的激励措施 缺少业绩、关键成功因子和经验等相关信息和数据的收集 缺少高效沟通的IT系统我们对项目背景的理解初步初步来源：上海大众介绍会 ，科尔尼公司分析战略价值定位战略价值定位系统系统人员与人员与文化文化测量与激励测量与激励结构结构流程流程角色与决策角色与决策11对经销商的访谈也证实了这些组织问题是失去市场机会和销售效率低下的主要原因对经销商的访谈也证实了这些组织问题是失去市场机会和销售效率低下的主要原因营销中的冲突与混乱营销中的冲突与混乱 “有时，总部和区域中心，经销商的广告可以同时在同一份报纸上看到。这是缺少合作的表现。” “在绝大多数情况下，总部和经销商之间没有协同。经销商只是为

13、自己做广告，并不会去突出上海大众的品牌。” “和其他公司，如上海通用相比，上海大众的广告和促销活动都不是十分有效。上海大众应该分配更多的资源为经销商进行营销和促销。 ” “从我的角度看，上海大众习惯于市场领导者的地位，在营销方面思想十分保守。”来源：不同区域经销商访谈，包括北京，上海和浙江我们对项目背景的理解销售中的冲突与混乱销售中的冲突与混乱 “由于总部的反应较慢，在对市场的反应上总比竞争对手慢一步。” “我感到上海大众拥有太多的经销商。内部竞争非常激烈。 ” “尽管我们应该向区域中心汇报，但通常区域中心不能给我们一个好答案，我们只能去总部寻求帮助。而当到了总部，所有事都会变慢下来，甚至没有

14、任何反馈。因此我们只能放弃。” “有时总部或区域中心的销售人员对我们不够耐心和友好。实际从某种意义上讲，我们是他们的客户，他们应该给我们提供优质的服务。但现状让我觉得我们要依赖他们才能赚钱。”经销商的原话经销商的原话12为解决这些问题，我们将识别出可执行的措施，以加强上海大众的销售和营销能力为解决这些问题，我们将识别出可执行的措施，以加强上海大众的销售和营销能力重构上海大众的销售重构上海大众的销售与营销组织与营销组织如何建立适当的组织结构？如何分配角色和职责？如何建立高效的业务流程？如何建立合格的团队？什么职能应该集中或分散？什么是合适的总部和区域中心组织结构？需要多少大区，应该建在何处？什么

15、是职能部门的角色和职责？什么是大区的角色和职责？什么是组织的业务流程模式？汇报路径和跨职能边界是怎样的？什么是主要业务流程？它们的细节是怎样？如何支持跨职能的工作?销售领导应具备怎样的资格？销售人员应具备怎样的资格？如何对销售人员的业绩进行测量和激励？需要什么样的激励体系？如何测量销售人员的业绩？我们对项目背景的理解初步初步来源：科尔尼公司分析13 项目目的和范围项目目的和范围14项目目的和范围项目目的和范围地理范围 中国大陆产品范围 上海大众当前和未来的产品组合覆盖上海大众的销售与营销组织，包括总部和大区的组织和职能的主要工作由于项目时间的约束，流程改进的成果仅限于精选的核心流程不包括合资的

16、伙伴双方（如大众公司，上汽集团），以及上海大众的经销商网络激励体系的设计不包括在本项目的范围中项目范围项目范围项目目的项目目的为上海大众的销售与营销组织重构制定蓝图，加强竞争力，维持中国市场的持续发展制定销售与营销组织的战略方向设计性的组织结构改进运营体系，使组织效率最高改进业务流程制定转换计划，使得向新组织的转型更加顺利项目目的和范围15项目方法和成果项目方法和成果16 项目方法和成果我们建议本项目采用四阶段的方法，以产生可执行的成果，并支持实施过程我们建议本项目采用四阶段的方法，以产生可执行的成果，并支持实施过程 进行内部进行内部诊断诊断I 3 周IVIIIII5 周8 周4+ 周阶段阶段

17、 I问题识别问题识别阶段阶段 II组织结构设计组织结构设计阶段阶段 III流程与资格流程与资格设计设计阶段阶段 IV实施实施进行外部进行外部诊断诊断识别识别问题问题制定组织设制定组织设计前提计前提确定组织设计确定组织设计指导原则指导原则设计组织设计组织结构结构定义角色定义角色和职责和职责设计流程设计流程支持项目支持项目管理办公管理办公室的建立室的建立实施新组织实施新组织定义资格定义资格本项目建议书内容将覆盖前三阶段本项目建议书内容将覆盖前三阶段17项目方法和成果阶段阶段 I: 识别出主要问题，并依据内外部诊断制定组织设计前提识别出主要问题，并依据内外部诊断制定组织设计前提 进行内部进行内部诊断

18、诊断I IVIIIII进进行行外部外部诊断诊断识别问题识别问题制定组织设计制定组织设计前提前提确定组织设计确定组织设计指导原则指导原则设计组织设计组织结构结构定义角色定义角色与职责与职责设计流程设计流程支持项目管支持项目管理办公室的理办公室的建立建立实施新组织实施新组织阶段阶段 I主要活动主要活动方法方法主要成果主要成果进行内部诊断理解战略和战略关注点，以及上海大众的内部能力理解上海大众销售与营销组织主要职能的当前情况和改进潜力的相关问题和关注点 对下列人员进行访谈上海大众管理层和总部销售与营销职员上海大众区域销售管理层和销售代表上海大众经销商竞争者与其经销商 经销商与销售人员调查 科尔尼的行

19、业数据库 间接研究识别内部组织中心和问题进行外部诊断识别整体宏观市场的趋势调查竞争者的战略和能力确定行业的最佳实践理解竞争者的战略和能力，以及行业的最佳实践识别问题综合主要发现识别主要问题确定与行业最佳实践的差异组织主要问题制定组织设计前提综合主要发现，主要问题和差异，制定组织设计的前提组织设计前提定义资格定义资格18外部诊断外部诊断内部诊断内部诊断阶段阶段 I 计划计划: 在第一阶段中，我们将利用我们的洞察力（数据库），在最短时间内识别在第一阶段中，我们将利用我们的洞察力（数据库），在最短时间内识别出问题，差异和前提出问题，差异和前提桌面研究上海大众的差异和行业最佳实践组织主要问题组织设计前

20、提科尔尼公司的行业数据库科尔尼公司的行业数据库验证内验证内部发现部发现科尔尼公司分析宏观市场趋势战略和战略重心内部能力主要职能的关注点与问题 管理层访谈销售人员和经销商访谈内部能力需求内部能力评价 (差异)主要关注点与问题宏观市场趋势竞争者战略竞争者能力行业最佳实践竞争者与其经销商访谈1.11.11.31.31.41.21.21.2示意示意项目方法和成果19成果范例1.1：项项目小组将对组将对上海大众众的经销经销商和驻驻外销销售人员开员开展定量研研究，以对现对现状获状获得全面了解经销商调查经销商调查 （问卷样本）（问卷样本） 先生先生/ /女士：女士： 我们正在进行一项经销商调查，希望了解您对

21、神龙公司的看法和建议。我们将对我们正在进行一项经销商调查，希望了解您对神龙公司的看法和建议。我们将对您的回答和您的身份保密，请您放心！谢谢！您的回答和您的身份保密，请您放心！谢谢！ 1. 1. 您对神龙公司的政策您对神龙公司的政策/ /对经销商的支持如何评价对经销商的支持如何评价? (1=? (1=完全不同意完全不同意, 10=, 10=完全同意完全同意) ) 总的说来，我为自己是神龙公司的经销商而感到自豪 神龙公司有一个公平的经销商业绩考核体系 神龙公司为我们的员工提供足够的培训 我们的建议和投诉得到适当的处理 我们总是能得到我们所订型号的车 交货周期在我们预期之内 神龙公司对我们在当地开展

22、的销售活动提供良好的支持 .10101 110101 110101 110101 110101 110101 12. 2. 您对神龙公司的销售人员如何评价您对神龙公司的销售人员如何评价? ? (1=(1=完全不同意完全不同意, 10=, 10=完全同意完全同意) )10101 110101 1 他们非常尽心地执行神龙公司的经销商政策 他们对所从事的工作很有经验、也很擅长 他们经常来访，总是尽量为我们提供帮助、解决问题 10101 110101 110101 1销售人员内部调查销售人员内部调查（问卷样本）（问卷样本） 先生先生/ /女士：女士： 我们正在进行一项销售队伍调查，希望了解您对您目前工

23、作的看法。我们正在进行一项销售队伍调查，希望了解您对您目前工作的看法。我们将对您的回答和您的身份保密，请您放心！谢谢！我们将对您的回答和您的身份保密，请您放心！谢谢！ 如果您给的分数低于 5，请指出你不愿意的原因：? 这个地方又偏又穷，我无法在这里施展我的才能 ? 我已经在外面工作了4年，想回总部了 ? 由于家庭的原因，我不愿意驻外 ? 驻外津贴太低，对我没有吸引力 ? 其他原因（请说明）：您对目前的培训制度满意吗？您对目前的培训制度满意吗？ (1= (1=非常不满意非常不满意 10= 10=非常满意非常满意) )10101 110101 1如果您给的分数低于 5，请指出你不满意的方面： ?

24、培训时间不灵活 ? 培训材料太过时? 培训课程对我的日常工作没有帮助 .您愿意驻外工作吗？您愿意驻外工作吗？(1=(1=非常不愿意非常不愿意 10= 10=非常愿意非常愿意) )同时我们会对管理人员进行大量访谈同时我们会对管理人员进行大量访谈，定性的了解他，定性的了解他们们的看法的看法项目方法和成果20成果范例成果范例 1.1: 内部能力的评价和内部组织关注点与问题的的识别内部能力的评价和内部组织关注点与问题的的识别内部组织关注点与问题的的识别内部组织关注点与问题的的识别区域销售主管行政人员销售代表备件/售后服务代表总部2SPOSRPOS3SPOS销售经理示意示意总部销售总部销售服务经理区域区

25、域办事处办事处内部能力评价内部能力评价对经销商的支持资格培训奉献精神低低低低低高高高高高业绩业绩I重要重要程度程度43442能力能力项目方法和成果21成果范例成果范例1.2：对竞争者和行业最佳实践的理解：对竞争者和行业最佳实践的理解示意示意主要说明主要说明 在矩阵式组织结构下，各职能领导和销售主管共同管理和考核驻外销售顾问 销售主管与职能部门之间更紧密的沟通可以更有效地解决区域性事务行业最佳实践行业最佳实践主要说明主要说明 总部的职能部门没有考核大区员工的权力，通常是由大区主任来考核（除备件部和客户服务部） 总部的整车销售部也负责一部分市场营销工作 对于一些职能如市场营销和销售网络，总部与大区

26、的联系松散某竞争者某竞争者总部市场部 整车销售部销售主管总部市场部 整车销售部大区商务方法经理备件部门其他顾问区域销售经理售后服务部 售后服务主管示意示意示意示意来源：科尔尼公司行业数据库项目方法和成果22成果范例成果范例1.3：对主要问题和与最佳实践间的差异进行总结：对主要问题和与最佳实践间的差异进行总结上海大众最佳实践 每个销售区域的总人数7117113535当地销售队伍的角色与职责“推动者推动者”向经销商分配销售目标并推动他们去完向经销商分配销售目标并推动他们去完成成考核经销商的内部管理和日常运作情况考核经销商的内部管理和日常运作情况向总部汇报当地市场的需求和问题，并向总部汇报当地市场的

27、需求和问题，并向下将总部的反馈传递给经销商。没有向下将总部的反馈传递给经销商。没有独立决策的权力独立决策的权力“支持者支持者”为经销商提供服务和支持为经销商提供服务和支持考核经销商的内部管理和日常运作情况考核经销商的内部管理和日常运作情况拥有一定的权力，可以在当地市场对某拥有一定的权力，可以在当地市场对某些问题直接做出决策，而不需要经过总些问题直接做出决策，而不需要经过总部部内部决策制定流程平均平均 48 48 个环节个环节平均平均 12 12 个环节个环节教育背景和工作经历要求至少大专以上学历；至少大专以上学历；至少一年市场销售管理相观经验至少一年市场销售管理相观经验大学本科以上学历；大学本

28、科以上学历； N.AN.A沟通途径电话、电话、E-mailE-mail、传真、面对面沟通、传真、面对面沟通双向双向ITIT系统、电话、系统、电话、E-mailE-mail、传真、面、传真、面对面沟通对面沟通培训平均每个销售人员每年接受平均每个销售人员每年接受1 122次培训次培训每个销售人员每年至少接收每个销售人员每年至少接收2323次培训次培训与最佳实践相比，上海大众的销售队伍还缺乏与总部直接、及时的沟通与最佳实践相比，上海大众的销售队伍还缺乏与总部直接、及时的沟通示意示意来源：科尔尼公司行业数据库项目方法和成果23成果范例成果范例 1.4: 制定组织设计前提制定组织设计前提变化的外部环境变

29、化的外部环境 竞争环境发生改变 私人客户更多 竞争者新的竞争模式 汽车贷款筹资政策变化 战略战略/使命使命 基于市场变化，定义新的角色/使命 调整主要职能和使命，有效对市场变化作出反应 内部约束内部约束 通过理解各主要权益相关者的关系，定义权力分配图，确认变革驱动/约束力量 需要协调公共服务和效率 组织能力诊断组织能力诊断 通过为核心任务分类，确定组织重构方向 识别需要改进的能力区域 示意示意由于总部和大区的职能之间缺少清楚定义的角色职责和授权，导致总部、大区和经销商之间的回报路径过长，沟通效率低下由于没有对各区域进行战略性的考虑，导致各大区的效率和效用不均衡由于缺少系统的人力资源管理，导致销

30、售人员的效率与效用和竞争者相比较低总结的主要问题总结的主要问题由于销售与营销组织的低效率等多种问题，导致库存居高不下项目方法和成果24阶段阶段 II: 设计组织结构设计组织结构阶段阶段 II主要活动主要活动方法方法主要成果主要成果确定组织设计指导原则验证组织设计前提制定和确认组织设计指导原则管理层讨论会科尔尼公司的行业数据库(1) (销售与营销职能)科尔尼公司的专家顾问团财务模式组织设计指导原则设计组织结构识别应该集中和分散的职能设计总部的销售与营销组织的结构设计大区的组织结构制定转换计划评价组织重构的财务影响总部的销售与营销组织大区组织转换计划财务评价定义角色与职责为下列部门和机构的各职能和

31、主要职位定义角色与职责总部的销售与营销部门总部的子部门，如区域销售服务中心以及客户关系第3级机构，如大区主要的第4级机构，如大区中的机构角色与职责定义 进行内部进行内部诊断诊断I IVIIIII进行外部进行外部诊断诊断识别识别问题问题制定组织制定组织设计前提设计前提确定组织设计确定组织设计指导原则指导原则设计组织结设计组织结噢股噢股定义角色与定义角色与职责职责设计流程设计流程支持项目管支持项目管理办公室的理办公室的建立建立实施新组织实施新组织定义资格定义资格注： (1) 科尔尼公司已拥有一个可靠全面的关于行业组织和实践的数据库，我们将利用该数据库进行研究项目方法和成果25阶段阶段 II 计划计

32、划: 基于讨论会中定义的前提，制定指导原则，确定未来的组织结构，角色基于讨论会中定义的前提，制定指导原则，确定未来的组织结构，角色和职责，以及转换计划和财务影响和职责，以及转换计划和财务影响管理层讨论管理层讨论在总部和大区之间分配职能在总部和大区之间分配职能总部结构设计总部结构设计大区组织设计大区组织设计角色与职责识别角色与职责识别转换计划转换计划财务影响财务影响经销商验证前提验证前提检查列表:各大区的效率和效用不均衡汇报路径过长，沟通效率低下由于多种问题，库存居高不下指导原则指导原则侧重于流程效率的组织结构侧重于灵活性的组织结构 对市场变化快速反应侧重于成本效率的组织结构 精简的组织上海大众

33、总部上海大众总部销售部门销售部门.营销部门营销部门售后部门售后部门销售财务销售财务部门部门2.12.22.32.42.5原则1原则2原则3整体说明*集中型5522混合型3344集中何种职能 分散何种职能.分散型2352*多少职能是集中或分散的？职能职能 1职能职能 2职能职能 3首席代表首席代表.销售销售经理经理营销营销经理经理Key Account ManagerA/S Manager备件备件经理经理经销商角色职责部门 A部门 BAo1Ae14Ao2Ae244职能职能 1职能职能 2职能职能 3部门的角色与职责职位的角色与职责低高高低对业务对业务的影响的影响实施简易程度实施简易程度方案方案

34、1劳动力成本节约房地产费用节约运营费用节约其它节约由于效率提高而增加的收入由于对经销商更大的支持而增加的收入总财务收益示意示意1.4方案方案 2方案方案 3Please translate the following pages first, then come back to this one, since this page is a summary项目方法和成果26成果范例成果范例 2.1: 组织设计指导原则组织设计指导原则由于总部和大区的职能之间缺少清楚定义的角色职责和授权，导致总部、大区和经销商之间的汇报路径过长，沟通效率低下由于没有对各区域进行战略性的考虑，导致各大区的效率和效用不

35、均衡由于缺少系统的人力资源管理，导致销售人员的效率与效用和竞争者相比较低经验证的主要问题经验证的主要问题由于销售与营销组织的低效率等多种问题，导致库存居高不下示意示意指导原则指导原则描述描述优先级优先级侧重于流程效率的侧重于流程效率的组织结构组织结构组织结构和决策体系，以进行高效的监督活动组织结构和决策体系，以进行高效的监督活动基于角色和职责的人员素质和技能集基于角色和职责的人员素质和技能集制定业绩测量方法，以满足监督管理的新需求制定业绩测量方法，以满足监督管理的新需求5侧重于灵活性的组织结构侧重于灵活性的组织结构 对市场变化快速反应对市场变化快速反应组建任务人员团队，以灵活的响应环境变化组建

36、任务人员团队，以灵活的响应环境变化重新当前业务线的定义决策结构重新当前业务线的定义决策结构改进信息共享和信息访问状况改进信息共享和信息访问状况4侧重于成本效率的组织结侧重于成本效率的组织结构构 精益型组织精益型组织减少人员数目减少人员数目减少流程步骤地数目减少流程步骤地数目减少过分占用资本的情况，如库存减少过分占用资本的情况，如库存2侧重于专业知识的侧重于专业知识的组织结构组织结构基于顾问的组织结构，以最大程度的利用具有多种技基于顾问的组织结构，以最大程度的利用具有多种技能的员工能的员工建立清晰的职业生涯路径图，和业绩建立清晰的职业生涯路径图，和业绩/报酬体系报酬体系5项目方法和成果27成果范

37、例成果范例 2.2: 总部的销售与营销组织设计总部的销售与营销组织设计指导原则指导原则现状现状未来未来说明说明侧侧重于流程效率的重于流程效率的组织结构组织结构53回报路径层次更少侧侧重于重于灵灵活性的活性的组组织结构织结构 对对市市场变场变化快速反化快速反应应42对市场信息更快的反馈侧侧重于成本效率的重于成本效率的组织结构组织结构 精益精益型型组织组织42更加集中的结构侧侧重于重于专业专业知知识识的的组织结构组织结构33逐渐改进对专业知识的利用示意示意上海大众总部未来组织总部的销售与营销未来组织总部的销售与营销销售部门营销部门售后部门经销商经销商区域办事处销售财务部门确认未来的组织确认未来的组

38、织(1)子部门子部门/机构设计的层次机构设计的层次示例示例注：(1)依据介绍会，未来的组织将由上海大众定义，科尔尼公司只是依据这一定义进行后续的工作项目方法和成果28成果范例成果范例 2.3: 大区组织设计大区组织设计案例研究：案例研究：我们帮助一家中国的汽车厂商将其大区从我们帮助一家中国的汽车厂商将其大区从20个减少到个减少到8个，区域分类矩阵如下所示个，区域分类矩阵如下所示OEM企业企业的业绩的业绩区域市场的重要性区域市场的重要性低高低高区域分类矩阵区域分类矩阵大区设计大区设计大区改组大区改组地点选择地点选择 大区数目 地理范围 各大区之间的平衡 区域经济 与总部的交互 与所覆盖的省市 的

39、交互 组织结构组织结构 大区的主要 职能 北京北京陕西河北新疆西藏四川云南甘肃内蒙古宁夏山西河南湖北湖南广西广东江西福建浙江安徽江苏山东辽宁吉林天津贵州青海黑龙江重庆上海海南北京北京陕西河北新疆西藏四川云南甘肃内蒙古宁夏山西河南湖北湖南广西广东江西福建安徽江苏山东辽宁吉林天津贵州青海黑龙江重庆上海海南浙江现状现状未来未来大区数目大区数目示例示例示意示意项目方法和成果29成果范例成果范例 2.4: 阶段性的组织结构转换计划阶段性的组织结构转换计划阶段性转换计划阶段性转换计划描述描述“实现未来的组织实现未来的组织”阶段阶段 I阶段阶段 IIn营销和其它非销售部门，或支持部门的调整n保持销售人员的稳

40、定，进行充分的沟通和准备n避免突然的变化，但改进营销和支持的效率n重新定义业绩管理系统nn改进销售部门的效率n基于未来的区域结构，改进跨区域的协同n重新分配非工作人员和资源，引入高质量的人员n重新定义销售的职业生涯路径图和业绩管理体系n持续非销售部门的改进nn合并区域销售服务中心n整合区域中心n建立虚拟大区中心n稳定与经销商的关系 ，并加强对经销商的支持n新结构中的相互平衡和回报机制n建立未来的组织，并管理转换的风险n“非销售部门改进非销售部门改进”“销售机构内部改进销售机构内部改进”阶段阶段 III区域销售服务中心其它营销销售总部大区销售服务中心其它营销销售总部示意示意区域销售服务中心其它营

41、销销售总部虚拟区域中心经销商区域中心项目方法和成果30成果范例成果范例 2.5: 评价新组织结构的财务影响，以进一步确认该结构评价新组织结构的财务影响，以进一步确认该结构示意示意财务影响财务影响成本节约成本节约劳动力成本节约房地产费用节约收入增加收入增加运营费用节约其它节约销售量增加价格人员减少薪水办公场地减少办事处运营效率提高对经销商的支持更大租金业务活动费用其他运营费用节约+X+X+财务影响模型财务影响模型财务影响财务影响劳动力成本节约房地产费用节约运营费用节约其它节约由于效率提高而增加的收入由于对经销商更大的支持而增加的收入总财务收益项目方法和成果31成果范例成果范例2.6：角色和职责定

42、义：角色和职责定义示意示意总总部和部和区区域分域分销销中心在角色和中心在角色和职责职责上的上的划划分分No need to translate this page项目方法和成果32成果范例成果范例2.6：角色和职责定义：角色和职责定义角色和角色和职责详细设计职责详细设计 岗岗位描述位描述编号：岗位名称销售经理隶属部门商务代表处直接业务上级首席代表/销售部直接下级无直接行政上级首席代表主要业务联系人网点管理层及销售人员、营销经理岗位职责概述网点日常管理；市场信息收集；非出租车关键客户发展支持；网络发展支持岗岗位位职责职责工作工作项项目目工作工作内内容容责责任任关键时间关键时间点点工具工具网点日常

43、管理支持、监控和考核网点销售运营，提高网点管理水平，实现销售目标网点销售目标的完成情况网点的销售管理水平TBDTBD市场信息收集跟踪收集并反映所辖区域市场信息及竞争动态，并根据总部要求及时收集提供相关信息了解和掌握当地市场信息和竞争形势TBDTBD非出租车关键客户业务支持支持网点的非出租车类关键客户业务的开发所辖区域非出租车类关键客户业务的发展TBDTBD网络发展支持支持和配合网络部实施所辖区域的网点发展/取消工作在网点发展和取消过程，提供必要的信息支持TBDTBD示意示意项目方法和成果33阶段阶段 III: 设计流程、资格、资源分配以及测量方法，并支持实施项目管理办公室的建立设计流程、资格、

44、资源分配以及测量方法，并支持实施项目管理办公室的建立阶段阶段 III主要活动主要活动方法方法主要成果主要成果设计流程制定业务流程图（整体）将主要业务流程分类使用RACI方法设计主要业务流程使用RACI方法进行知识转移，并推动剩余流程的设计科尔尼公司的行业数据库科尔尼公司的专家顾问团RACI方法项目管理办公室工具变革管理工具讨论会和培训业务流程图设计好的主要业务流程定义资格为角色与职责极端定义的职位定义相应的资格设计人力资源分配计划开发业绩评价/测量系统资格人力资源分配计划业绩评价/测量系统支持项目管理办公室的建立制定实施计划，识别实施的关键成功因素确定实施的项目管理办公室支持项目管理办公室的建

45、立以及相应的变革管理支持项目管理办公室的文档和沟通，如讨论会和培训实施计划项目管理办公室的设计支持文档和讨论会/培训 IVIIIII确定组织设计确定组织设计指导原则指导原则设计组织设计组织结构结构定义角色定义角色与职责与职责设计流程设计流程支持项目管理支持项目管理办公室的建立办公室的建立实施新组织实施新组织定义资格定义资格项目方法和成果 进行内部进行内部诊断诊断I进行外部进行外部诊断诊断识别识别问题问题制定组织制定组织设计前提设计前提34阶段阶段 III III 计划计划: : 业务流程、资格、资源分配和业绩测量等将在本阶段得到定义，并成业务流程、资格、资源分配和业绩测量等将在本阶段得到定义，

46、并成为新组织结构的支柱，项目管理办公室也将成立以支持实际的实施活动为新组织结构的支柱，项目管理办公室也将成立以支持实际的实施活动 流程优先度图流程优先度图资格资格业绩管理系统业绩管理系统资源分配资源分配流程将得到详细设计流程将得到详细设计RACI 方法方法摘要摘要科尔尼公司科尔尼公司数据库数据库2.22.32.6流程优先度流程优先度影响影响 实施简易程度实施简易程度2.22.35.33.23.14.36.11.11.41.61.55.46.22.1低 高低高4.14.21.23.35.25.1内部市场调研备件促销年度商务政策调整月度广告计划和执行 网点验收技术援助经验经验 高级主管与职员经验技

47、能技能 市场分析 财务模型 汽车厂商的业绩汽车厂商的业绩区域市场的重要性区域市场的重要性低高低高区域分类矩阵区域分类矩阵非核心市场非核心市场理想的销售人员分配理想的销售人员分配2级市场级市场主要市场主要市场区域销售区域销售人员人员资源配置调整资源配置调整综合业绩综合业绩管理系统管理系统实施实施业绩管理业绩管理战略规划战略规划流程图流程图RACI 表表示意示意负责负责 - R实施某项活动的职位实施某项活动的职位 “行动者行动者”决策决策 - A具有具有“是是/否否”职权的职位职权的职位 “决策者决策者”咨询咨询 - C决策和行动之前进行参与的职位决策和行动之前进行参与的职位 “参与者参与者”被告

48、知被告知 - I需要知道决策或行动结果的职位需要知道决策或行动结果的职位 “知情者知情者” 3.13.23.33.43.1 活动活动相关相关团队团队所需所需时间时间时间进度时间进度XXX ABC两周两周三周三周五周五周3.63.5实施支持实施支持 提供俯视的视角，易于理解计划，进度和相互间关系 定义目标、主要内容、职责和需求等的细节时间进度时间进度行动行动3.7Please translate the following pages first, then come back to this one, since this page is a summary项目方法和成果Sales Organ

49、i -zationCommer-cialPolicy and KPISteering CommitteeProgram Office Working TeamNetwork Optimi -zationProject Teams销售销售组织组织商务政策与商务政策与关键绩效指标关键绩效指标-项目管理办公室项目管理办公室指导委员会指导委员会项目办公室工作小组项目办公室工作小组网点网点优化优化项目小组项目小组流程编号流程编号销售1.4流程名称流程名称经销商年度销售目标确定定义定义总部根据年度商务计划确定的下年度总体销售目标，对经销商下年度销售目标进行分配的流程目的目的指导经销商年度目标确定，有效分配

50、年度目标，合理调动经销商实现销量目标的积极性实施要点实施要点总销售目标对各个经销商的分配方法流程活动流程活动参与部门参与部门相关文档相关文档活动活动规范和原则规范和原则销售销售部部部部长长销售业销售业务分部务分部大区主任大区主任/ /销售经理销售经理经销商经销商输入输入/ /参考参考文档文档输出文档输出文档分配各大区年度销售目标依据经销商的历史业绩、经销商的销量预测，每年11月底确定A, RI年度商务计划经销商年度销售目标汇总表提出经销商年度销售目标分配意见仅作为销售业务分部制定经销商目标的参考，并且必须有事实证据IA, RC35成果范例成果范例 3.1.1: 销售与营销组织的流程模式销售与营