最新【绩效考核实务操作之呼叫中心培训教材-51页】(共54张ppt课件).pptx

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1、呼叫呼叫(h jio)中心管理培训中心管理培训绩效考核实务绩效考核实务(sh w)(sh w)操作操作第一页，共五十四页。为什么要进行为什么要进行(jnxng)绩效评估绩效评估组织组织(zzh)与个人的矛盾与个人的矛盾个人需要满足各种需要因而加入组织（生理、安全(nqun)、归宿、地位、自我实现）并且每个人都有各自不同的素质和特点组织的目标和需求在一定程度上是确定的，需要对加入组织的个人进行有针对性的筛选和提拔矛盾性矛盾性招聘选拔定职定薪晋/降薪培养提拔/淘汰第二页，共五十四页。绩效考评绩效考评(ko pn)的难点的难点来自公司的难点：来自公司的难点：绩效评估制度不健全；制度和规定执行不力，无

2、法(wf)兑现；绩效评估和奖惩没有严格挂钩；绩效评估制度缺乏相应的支持；例如：职位说明书不科学； 组织设计与职责划分混乱 目标管理不清晰 激励机制不健全绩效评估方法和程序不合理；不关心考核者（评估者）的训练复杂的人际关系背景，特别是高层在战略和目标上的不一致来自中层经理方面的难点：来自中层经理方面的难点：逃避心态；只关注于通过绩效评估实现对下属(xish)的”控制“和”管理“，不关注”绩效改进“对绩效评估的认同度不高，意识淡漠；观念滞后，被动，关注评级不关心改进；对公司的考核制度和程序不了解；不懂得考评方法。第三页，共五十四页。传统考核与绩效考评传统考核与绩效考评(ko pn)的区别的区别传统

3、考核绩效评估出发点主要关心员工过去做了什么，做的怎么样，基本是为过去做总结。过去、现在和将来三维出发点，通过对过去的总结制订现在和将来的发展方向。目的单纯的在于奖惩、调薪、人事调整。人事决策和绩效改进。更主要的在于绩效改进。次数一年一次或两次，在规定的日期进行，例行公事。可以多次，在规定的评估外，根据绩效改进的需要，随时进行主导者公司高层决策，人事部门监督执行，部门处于被动地位。公司高层、人力资源部、中层经理、员工全员参与。连续性没有延续性，一次是一次，一年是一年强调绩效循环，设定标准-观察-评估/诊断-面谈-改进第四页，共五十四页。传统传统(chuntng)考核与绩效考评的区别考核与绩效考评

4、的区别传统考核绩效评估中层经理作用一般只需要做评分和等级评定要做绩效标准设定、绩效反馈面谈、绩效改进等，等级评定只是一部分；评估的含义评分和等级评定，通过评分将员工分成几个等级，进行奖惩评估的含义是诊断，其次才是评分。通过评估，发现下属在工作中存在的可改进之处，并找出改进的方法上下关系上级是裁判，主观影响比较大上下级间是绩效的伙伴，上司对下属绩效的改进和提高负有责任绩效标准全公司统一设定标准，没有针对性由上级为下级制定，逐级分解，依据职位说明书和目标进行第五页，共五十四页。绩效评估绩效评估(pn )实施对各级人员的作用实施对各级人员的作用上司上司下属下属了解下属对其职责与目标任务的看法；加深了

5、解自己的职责和目标；借以阐述对下属工作评价和工作期望；获得说明困难或解释误会的机会取得下属对本人、公司的看法和期望；成就和能力获得上司的赏识给下属解释和说明其工作成果的机会了解自己在公司的发展前景共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感向下属提供有效的建议、帮助下属改进工作绩效获得上司的帮助第六页，共五十四页。呼叫中心客户呼叫中心客户(k h)服务员实施绩效考核的作用服务员实施绩效考核的作用经理经理客户服务代表客户服务代表及时了解客户服务代表的目标实现情况、工作表现、能力、客户服务质量和工作效率等；对自己的工作绩效和服务目标的实现有一个综合、全面的认识（

6、360度测评）及时了解下属对公司、管理人员及周围环境、同事的看法和期望；解决因内部问题给服务人员造成的压力获得反应自己工作状况和发展的意见和建议，获得说明困难或解释误会的机会及时肯定下属的工作能力和成就，给他们以继续服务的信心，是缓解服务压力的最好途径成就和能力获得经理的肯定及时从上级获知差距，得到改进的方法，提高绩效给下属解释和说明其工作成果的机会，明确公司和部门的发展目标了解自己在公司的发展前景和成长机会共同探讨服务人员的培训需求及行动计划，及时挽留可能流失的人员在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感和成就感第七页，共五十四页。绩效绩效(j xio)评估过程评估过程建立绩效(j xio)

7、标准绩效(j xio)辅导观察行为等级评定/评估绩效面谈绩效循环图绩效循环图一次绩效评估的结束是另一次评估的开始一次绩效评估的结束是另一次评估的开始第八页，共五十四页。绩效绩效(j xio)标准标准 定义：工作要项达到可以接受的状况。 绩效标准与绩效目标的区别： 绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的，绩效标准是为某项工作而制定的指标 对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户服务人员应该根据服务的类型制定相应的统一标准，但对于每个客户服务代表根据能力的不同，可以制定不同的绩效目标和阶段目标 例如：对于普通热线受理(shul)的客户服务人员，可以制定一项有关转接率的绩效标准：95%，但对于班长坐席

8、的个人目标可以制订为转接率9595-8585-7575-6565ABCDE一等二等三等四等五等第二十三页，共五十四页。等级等级(dngj)说明说明 优秀（A）能力才干超出现任职务的要求，能够承担更高更复杂的工作任务，具有卓越(zhuyu)的才能； 良好（B）具有的能力、才干满足现任职务要求，能够圆满解决和处理工作中的问题，胜任现职。 一般（C）具有现职的要求和起码的能力和才干，基本胜任。 较差（D）在现职所需求必备能力和才干方面，稍有欠缺，需要在别人的扶持下勉强胜任现职，需要努力。 很差（E）不具备现职要求的能力，工作中经常出错，力不从心，不能胜任本职工作。第二十四页，共五十四页。绩效绩效(j

9、 xio)面谈面谈在面谈前下属准备什么？1. 填写自我评估表和个人总结，回顾(hug)绩效标准、逐一对照绩效标准对自己进行量化评估，分析成功和失败的原因，提出改进要点和制订具体的措施和办法。2. 注意避免随意性倾向和优缺点倾向。第二十五页，共五十四页。注意注意(zh y)个人总结不是让下属：罗列和对比优点和缺点；对比今年和去年；批评和自我批评；或自我表扬而是让下属： 将工作结果与事先设定(sh dn)的绩效标准进行尽可能的量化评估和分析，发现问题，总结经验和方法，达到提高绩效的目的。第二十六页，共五十四页。在面谈之前，经理应该准备在面谈之前，经理应该准备(zhnbi)什么？什么？ 回顾绩效标准

10、和期望，翻看档案。 收集相关的资料(zlio)和数据。包括：工作表现记录、职位说明书、工作目标及计划、其他人的评价。 进行评分。 面谈的提纲。 时间、地点安排。第二十七页，共五十四页。面谈面谈(min tn)提纲提纲 如何开场？ 怎样谈下属的优缺点？ 怎样告诉(o s)绩效评估的成绩？ 下属工作表现的事实和结果有哪些？ 如何表达期望？ 下属有不同看法时怎么应对？ 怎样提出绩效改进计划？ 怎样让下属表达自己的真实想法？第二十八页，共五十四页。在开场在开场(kichng)时如何陈述面谈的目的时如何陈述面谈的目的 例：小王，根据公司绩效考核制度和客户服务部绩效考核的安排(npi)，在充分了解和掌握了

11、你的工作表现和成果的基础上，对你在2002年1月1日-2002年6月30日期间的工作绩效予以评估，通过本次面谈我们将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧第二十九页，共五十四页。绩效考核实施绩效考核实施(shsh)的关键点的关键点 事先的沟通。在下属入职时，即考核开始时，就必须让其了解评估的内容、要素和标准，制订发展的目标和阶段的目标，明确考核进行的周期和程序；建立在公平、公正、公开的基础上进行。对于可能在理解上的分歧和误解，事先加以澄清，并加以约定。 评估与绩效有关的方面。例如对于客户服务人员与绩效相关的要素和项目有：服务技能技巧、工作效率、表

12、达能力、学习能力、操作能力等与服务相关的内容，但如果评估中加入一些不必须的如仪表、品味(pnwi)、性情等就使操作难度加大，矛盾产生的机会增加。 全方位评估，避免个人主观感觉，资料准备充分。注意连续性和目标性。第三十页，共五十四页。呼叫呼叫(h jio)中心管理培训中心管理培训第三部分第三部分 呼叫呼叫(h jio)(h jio)中心制度建设的关键点中心制度建设的关键点第三十一页，共五十四页。呼叫中心的主要呼叫中心的主要(zhyo)制度制度 人员选聘录用； 人力异动(y dn)； 质量管理； 绩效考评； 激励； 培训；第三十二页，共五十四页。呼叫中心呼叫中心(zhngxn)人力制度的内涵人力制

13、度的内涵 选人（选聘录用）：为企业及呼叫中心的发展(fzhn)选聘录用、配置合格的人力资源； 用人（人力活用）：通过有效的培训，开发、异动、激励和促成各级人员才尽其用，并使这种效能不断发挥； 留人（员工维护）：即通过实行薪绩一致，公平妥当的报酬，以及完善的安全卫生福利待遇，提高工作生活质量，凝聚人心，留住优秀人才。第三十三页，共五十四页。人员选聘人员选聘(xun pn)制度的关键点制度的关键点 有明确的用人计划，避免盲目招聘； 工作分析要准确、有针对性，标准明确； 招聘渠道尽量多样化，不要通过一种渠道招聘多种岗位人才，鼓励推荐； 应考虑内部提升，注重人员潜力； 公开竞争、面试(min sh)考

14、核的手段多样化，从多方面考察人员素质； 人力资源部和用人部门共同参与。第三十四页，共五十四页。人员选聘人员选聘(xun pn)制度的关键点制度的关键点 对于客户服务岗位(gng wi)而言，可以采用以下途径：电话(dinhu)考核集体面试口试笔试机考基础培训考核参观200人40人20人10人20%50%50%体检第三十五页，共五十四页。人员人员(rnyun)异动制度的关键点异动制度的关键点 在人员入职前需要说明异动条件； 与绩效考核挂钩，重能力，更重潜力，避免用过去的绩效作为标准来简单地推断或假定在新工作岗位上的能力； 重视人员异动给公司或部门带来的积极或消极(xioj)的影响。 对于人员的晋

15、升，需要用正式渠道作出决定，不要对空缺职位保密，尽量做到透明，使晋升的激励效力发挥出来。第三十六页，共五十四页。呼叫中心服务人员呼叫中心服务人员(rnyun)的晋升线路设计的晋升线路设计 对于每一个职位都需要明确的职位说明书，明确该职位的工作职责，所需要的专业知识、技能、经验、工作性质、目的、程序等； 明确该职位可能晋升(jnshng)的职位的工作责任、性质、程序、所需的技能、知识、经验、工作环境等； 说明该职位人员晋升到新职位是否需要专门培训，培训期间及是否需要掌握新的技能、知识，还需在哪方面予以提高； 说明从一职位晋升到另一职位所需要的平均时间第三十七页，共五十四页。选择选择(xunz)合

16、适的晋升对象合适的晋升对象 绩效：从工作完成的质量和数量两个方面进行考察； 工作态度：评价候选人工作努力的程度以及热情和进去精神； 能力：综合考察与工作相关的技能和潜力； 适应性：接受新环境并适应的能力； 人品：从个人的诚实性、勤勉性、容忍性、合作精神等各个方面进行评价； 资历：服务年限和以往的工作经历； 领导潜力：对于从基层(jcng)向管理层晋升的人员，需要考察领导能力是否具备。第三十八页，共五十四页。选择合适的晋升选择合适的晋升(jnshng)对象的方法对象的方法 配对比较法：列出考察项目，将员工两两比较，评选出优秀者，可参考(cnko)以下“晋升评价标准表”客户服务员质量专员管理层绩效

17、工作的质和量工作的质和量各种业务目标的完成状况工作态度纪律性 协调性积极性 责任性纪律性 协调性积极性 责任性协调性 积极性责任感 企业意识能力服务技能技巧学习操作能力技能技巧、判断分析、监督检查知识、决策能力、开发、涉外、统筹、协调、组织、计划第三十九页，共五十四页。认识员工认识员工(yungng)的辞职的辞职辞职对组织的影响：1.服务人员因能力或健康状况不能胜任组织工作，要求离职，可以减轻组织负担；2.辞职人数保持在正常范围内，可以促进组织吸收新生力量，保持员工队伍正常的新陈代谢；3.辞职人数超过正常范围，例如客户服务人员流失率10%，将会严重影响组织的正常工作，对组织发展(fzhn)不利

18、，需要特别重视4.员工辞职会对企业造成一定的威胁，诸如客户信息等商业机密的泄露，挖墙脚等，需要在制度上加以防范，并作好员工辞职后的组织安抚工作。第四十页，共五十四页。员工员工(yungng)离职的原因分析离职的原因分析 个人原因，因个人的能力、健康状况或无法解决的生活困难以及缺少发展机会等原因，属于正常辞职。如果(rgu)可能的话，作为中层经理，应在力所能及的情况下给予帮助，并表明希望再次加入组织的意愿。 薪酬原因，其他组织高薪或优厚的待遇吸引人才，从而促使员工辞职，这是作为管理人员应分析薪酬制度是否合理 ，是否有提薪的可能性和必要性，如果没有，则尊重员工的个人意愿。 管理原因，由于管理不善导

19、致员工的不满情绪，从而引起辞职。此时组织必须予以高度重视，改进管理方法第四十一页，共五十四页。质量质量(zhling)管理制度建立的关键点管理制度建立的关键点 强调全员化的质量管理体系，不要认为(rnwi)质量管理只是质量专员和质量部的工作，在制度上加以强化； 将质量管理的效果与绩效考核挂钩，奖罚并重，不要重奖轻罚或轻奖重罚，奖罚都要到位； 分析检查，质量管理不仅仅是事后检查，更重要的是在工作前进行进程分析，将可能发生的隐患事先预估，作出预案，及时解决。因为通过检查所发现的问题，尽管可以弥补，但成本已经发生，再弥补又需要发生成本，因此事前分析比事后检查更重要。第四十二页，共五十四页。质量质量(

20、zhling)管理制度建立的关键点管理制度建立的关键点 根据企业的发展目标及市场占有率、顾客满意率、老客户维持率、投诉率等要求，制订(zhdng)明确的质量规范和标准； 推荐按照PDCA循环进行质量管理； 将数据、信息及所有客户资料的管理纳入质量管理的范畴，进行严格的控制和管理第四十三页，共五十四页。绩效考核制度绩效考核制度(zhd)建立的关键点建立的关键点事先的沟通。在下属入职时，即考核(koh)开始时，就必须让其了解评估的内容、要素和标准，制订发展的目标和阶段的目标，明确考核(koh)进行的周期和程序；建立在公平、公正、公开的基础上进行。对于可能在理解上的分歧和误解，事先加以澄清，并加以约

21、定。 评估与绩效有关的方面。例如对于客户服务人员与绩效相关的要素和项目有：服务技能技巧、工作效率、表达能力、学习能力、操作能力等与服务相关的内容，但如果评估中加入一些不必须的如仪表、品味、性情等就使操作难度加大，矛盾产生的机会增加。 全方位评估，避免个人主观感觉，资料准备充分。注意连续性和目标性。第四十四页，共五十四页。激励制度激励制度(zhd)建立的关键点建立的关键点物质激励与精神激励并重1、根据呼叫中心的实际情况，在薪资设计时可以考虑标准工时制，即给予服务人员基本工资的条件下，按照服务人员的绩效高于标准水平的百分比支付同等比例的奖金2、精神激励可以有多种方式(fngsh)，例如：由公司高层

22、签署的表扬信，优秀服务人员评选活动的事迹宣传，让优秀员工参与管理和决策、在重大问题上发表意见等3、培训是一种有效的激励方式第四十五页，共五十四页。呼叫中心培训呼叫中心培训(pixn)制度建立的几个关键点制度建立的几个关键点 培训体系的建立 培训内容(nirng)的确定 培训资源的选择 培训时间的选择第四十六页，共五十四页。培训体系培训体系(tx)的建立的建立 培训是人力资源开发的主要手段之一。 人力资源的开发即要最大程度上挖掘人的潜力使人在工作中充分发挥其优势。并不断发展人的知识，技能和态度以适应社会和企业的发展需求。 良好的培训体系一定与人力资源体系中的其它(qt)部分相配合。 建立培训体系

23、要考虑到公司整体的人力资源发展战略第四十七页，共五十四页。培训内容培训内容(nirng)的确定的确定 定期进行培训需求的调查工作，及时掌握员工的最新培训需求； 针对培训需求确定(qudng)培训内容 培训后要有培训考核，保证培训效果第四十八页，共五十四页。培训资源培训资源(zyun)的选择的选择 呼叫中心培训的特殊性 内部培训资源 充分利用内部资源：上级(shngj)培训下级，经验交流与分享，老员工带新员工。 外部培训资源 利用优秀的外部资源：可采用请进来和派出去两种方式第四十九页，共五十四页。培训培训(pixn)时间的选择时间的选择 针对不同的培训对象，选择不同的培训时间 针对新入职员工入职

24、：新入职员到岗的第一至二周集中进行； 针对操作不熟练的员工：根据具体(jt)项目执行情况灵活进行技能培训； 通过例会进行培训 现场指导第五十页，共五十四页。结束语结束语 员工是公司最重要的资源员工是公司最重要的资源Employee is our most crucial resource. 追求卓越追求卓越(zhuyu)是我们的目标是我们的目标Motivation for excellence is our target. 顾客是企业的衣食父母顾客是企业的衣食父母King is our customers name. 领导艺术是团队建设的核心领导艺术是团队建设的核心Team building is through management leadership.第五十一页，共五十四页。青苹果出品青苹果出品(chpn) 必属精必属精品品http:/ )者）的训练。的”控制“和”管理“，不关注”绩效改进“。强调绩效循环，设定标准-观察-评估(pn )/诊断-面谈-改进。录音：100%的服务录音记录。说明从一职位晋升到另一职位所需要的平均时间。领导潜力：对于从基层向管理层晋升的人员，需要考察领导能力是否具备。物质激励与精神激励并重。人力资源的开发即要最大程度上挖掘人的潜力使人在工作中充分发挥其优势第五十四页，共五十四页。