最新图解项目版v下精品课件.ppt

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1、吴永达，PMP成本预算构成成本预算构成ID组成部分组成部分说明说明8成本预算= （3）+5+77管理储备6成本基线= （3）+55应急储备4项目总成本= （3）3控制帐户= （2）2工作包=（1）1活动成本预算切段分配成本预算切段分配NO任务任务/ /日期日期第第1 1月月第第2 2月月第第3 3月月第第4 4月月第第5 5月月第第6 6月月1技术论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品6模拟测试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收成本预算成本预算250，000150，000200，000100，000150，000100，000累计预算累计预算250，000

2、400，000600，000700，000850，000950，000成本基准成本基准成本基准成本基准项目成本管理项目成本管理7.2制定预算7.1估算成本企业/组织组织过程资产9.2组建团队5.3创建WBS项目文件项目文件项目文件（更新）12.1规划采购资源日历合同项目进度计划范围基准成本绩效基准活动成本估算估算依据6.5制定进度表12.2实施采购项目资金需求7.3控制成本8.1质量规划4.2制定项目管理计划依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果挣值管理挣值管理预测预测完工尚需绩效指完工尚需绩效指数数绩效审查绩效审查偏差分析偏差分析项目管理软件项目管理软件工作绩效测量结果工作绩效测量结果成本

3、预测成本预测组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）变更请求变更请求项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）项目管理计划项目管理计划项目资金需求项目资金需求工作绩效信息工作绩效信息组织过程资产组织过程资产7.3 控制成本控制成本如何监控项目成本如何监控项目成本月份12345备注成本基准100200300400500实际成本（累计）100200n项目进度如何？n项目成本如何？n根据这个状况，项目预计总成本是多少？n从现在到项目结束还需要多少？如何监控项目成本如何监控项目成本月份12345备注成本基准100200300400500PV实际成本（累计）100200AC

4、实际完成工作预算值50100EVn项目进度如何？p 本来应该完成200的工作，实际完成了100的工作，代表进度落后n项目成本如何？p 本来完成这些工作计划花费100，实际却花了200元，代表成本超支成本偏差成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差进度偏差 SV=EV-PV EVM实现值分析实现值分析n PVPV（Planned Value=BCWSPlanned Value=BCWS），完成计划工作量的预算值；），完成计划工作量的预算值；p BCWS = Budgeted Cost of Work ScheduledBCWS = Budgeted Cost of Work Scheduledp 从

5、哪里来的？从哪里来的？WBSWBS、甘特图、成本基准、甘特图、成本基准( (基线）基线）n ACAC（Actual Cost=ACWPActual Cost=ACWP），所完成工作的实际支出成本；），所完成工作的实际支出成本；p ACWP =Actual Cost of Work PerformedACWP =Actual Cost of Work Performedp 从哪里来的？实际统计从哪里来的？实际统计n EVEV（Earned Value=BCWPEarned Value=BCWP），实际完成工作量的预算值；），实际完成工作量的预算值；p BCWP =Budgeted Cost of

6、 Work PerformedBCWP =Budgeted Cost of Work Performedp 如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算n 您正在负责一个项目，这个项目有您正在负责一个项目，这个项目有3 3个工作包，原计划到今天完成个工作包，原计划到今天完成2 2个个工作包，这两个工作包的预算分别为工作包，这两个工作包的预算分别为10001000元。可是您今天实际完成了元。可是您今天实际完成了1 1个工作包，实际花费了个工作包，实际花费了20002000元，请问这个项目的元，请问这个项目的PVPV、EVEV、ACAC是多少？是多少？EVM实现

7、值分析实现值分析nPV=2000；EV=1000；AC=2000n每花费1元，干了计划花多少的活？EV/ACn已经完成的工作占计划完成工作的比例是多少？ EV/PV使用使用EVT分析绩效分析绩效偏差分析偏差分析偏差为正：偏差为正：00偏差为负：偏差为负：01绩效指数标标杆杆高高度度标杆法标杆法自我高度自我高度第一步骤第一步骤第二步骤第二步骤第三步骤第三步骤实验设计实验设计视频带宽视频带宽视频速度视频速度音频带宽音频带宽CD音质音质超高画质超高画质FM音质音质高画质高画质AM音质音质一般画质一般画质输输入入输输出出要求图像清晰要求图像清晰动作均匀，音动作均匀，音质良好。容量质良好。容量不超过不超

8、过4GB过程流程图过程流程图1项目需求项目需求2需求确认需求确认3开发原图开发原图4原图审批原图审批通过通过5变更控制变更控制6详细设计详细设计7卖方确认卖方确认8设计包开发设计包开发审查审查/批准批准9QA审查审查/批准批准10通过审批通过审批反馈给卖方反馈给卖方11签发详细设计签发详细设计12下订单下订单是是是是是是否否否否否否项目质量管理项目质量管理8.1规划质量企业/组织风险登记册7.2制定预算5.3创建WBS项目文件项目文件项目文件（更新）4.2制定项目管理计划进度基准干系人登记册范围基准质量核对表质量管理计划质量测量指标8.3实施质量控制组织过程资产事业环境因素10.1识别干系人成

9、本绩效基准6.5制定进度计划11.2识别风险8.2实施质量保证11.2识别风险质量管理计划过程改进计划质量管理计划质量测量指标依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果规划质量和实施规划质量和实施质量控制的工具质量控制的工具质量审计质量审计过程分析过程分析8.2 实施质量保证实施质量保证项目质量管理项目质量管理8.1规划质量8.3实施质量控制8.2实施质量保证企业/组织4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行项目文件项目文件项目文件（更新）4.5实施整体变更控制变更请求组织过程资产（更新）工作绩效信息项目管理计划（更新）质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量控制测量结果依依 据据工具与技

10、术工具与技术成成 果果8.3 实施质量控制实施质量控制鱼刺图应用案例鱼刺图应用案例输入错误率增加设备因素个人因素文件因素环境因素显示器太差硬件故障键盘失灵软件不好使能力不够身体不适情绪低落精神不集中期限太急特殊字多逻辑混乱字迹不清空调不足座位不适光线太暗环境嘈杂案例：建筑裂缝常见原因案例：建筑裂缝常见原因出现出现建筑建筑裂缝裂缝材料材料施工施工设计设计砖强度砖强度不够不够水泥标水泥标号号砂浆砂浆标号标号钢筋钢筋水灰水灰化化砌筑砌筑振捣振捣不够不够漏振漏振过早过早负荷负荷设计设计人员人员水平水平差差基础基础材料材料不全不全施工人员施工人员环境因素环境因素施工机械施工机械测量测量仪器仪器不准不准模

11、板模板支撑支撑振棒振棒平板平板养护养护不够不够台风台风人为人为破坏破坏暴雨暴雨素质差素质差管理管理不善不善态度差态度差消除消除建筑建筑裂缝裂缝材料材料施工施工设计设计材料采材料采购管理购管理加强材料进加强材料进场管理场管理采用新资料采用新资料建立建立质量质量保证保证体系体系规范规范砌筑砌筑加强加强振捣振捣漏振漏振检查检查振捣振捣部位部位人员人员培训培训核对核对材料材料施工人员施工人员环境因素环境因素施工机械施工机械定期定期维护维护更新更新设备设备加强加强养护养护防风防风保安保安防雨防雨规范招规范招聘聘规范规范机制机制激励激励控制图控制图控制上限控制上限UCL控制下限控制下限LCL标准值标准值质

12、量失控（质量失控（Out of Control）7点规则点规则过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整控制图案例控制图案例110115120125130135载波带外指标载波带外指标单位：单位：dbuV载波通讯芯片质量检验图载波通讯芯片质量检验图标准线标准线规范线规范线规范线规范线12345678910样品样品质量失控质量失控统计抽样的样本量统计抽样的样本量取样测试的方法基于两个原因：取样测试的方法基于两个原因：（1）对产品总体进行测量成本高，时间长，破坏性大，是不经济的）对产品总体进行测量成本高，

13、时间长，破坏性大，是不经济的（2）我们对产品总体质量有基本信心，相信缺陷是个别现象）我们对产品总体质量有基本信心，相信缺陷是个别现象抽样数量公式：抽取样本量=25%X可信度参数 21-期望可信度期望可信度期望可信度参数值参数值95%1.9690%1.64580%1.281帕累托图帕累托图20016012080400100%80%60%40%20%0%误点发生次数误点发生次数误点发生百分比误点发生百分比天气天气空管空管机械机械机场机场其他其他2%4%12%36%46%项目质量管理项目质量管理8.1规划质量8.3实施质量控制8.2实施质量保证质量测量指标质量核对表质量控制测量结果4.2制定项目管理

14、计划4.3指导管理项目执行4.5实施整体变更控制5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本企业/组织项目文件项目文件5.4核实范围4.5实施整体变更控制质量管理计划可交付成果批准的变更请求工作绩效测量结果组织过程资产组织过程资产（更新）确认的可交付成果变更请求项目文件（更新）确认的变更项目管理计划（更新）吴永达，PMP依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果9.1 制定人力资源计划制定人力资源计划RACI职责分配矩阵职责分配矩阵职责人员活 动小张小李小刘小王小赵定 义ARIII设 计IARCC开 发IARCC测 试AIIRIR=Responsible（执行）（执行）A=Accountable（

15、负责）（负责）I=Inform（通报）（通报）C=Consult（征询意见）（征询意见）资源直方图资源直方图1月月2月月3月月4月月5月月3002752502252001751501251007550259162330 61320276132027 31017 24581522项目人力资源管理项目人力资源管理7.1估算成本9.1制定人力资源计划企业/组织组织过程资产事业环境因素6.3估算活动资源4.2制定项目管理计划活动资源需求人力资源计划依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果9.2 组建项目团队组建项目团队项目人力资源管理项目人力资源管理7.2制定预算9.2组建项目团队企业/组织组织过程资

16、产事业环境因素4.2制定项目管理计划6.5制定项目进度计划人力资源计划资源日历9.4管理项目团队项目管理计划（更新）9.3建设项目团队6.4估算活动历时6.3估算活动资源项目人员分派资源日历资源日历依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果9.3 建设项目团队建设项目团队团队一般成长规律团队一般成长规律 -Bruce Tuckmans 模型模型形成形成震荡震荡规范规范成熟成熟团队状态团队状态业绩业绩团队不同阶段领导风格团队不同阶段领导风格阶段成员情绪典型疑问/行为PM重点PM风格形成阶段Forming兴奋、期望、焦虑、怀疑我的目的是什么？我的角色和任务是什么？我能和别人合得来吗？指导、分析指导型

17、 Directive style疑问阶段Storming挫折、愤怒、紧张、对立我的职责是什么？我该如何配合别人？我知道他的缺点，可不知道如何帮助他？冲突管理、运用影响影响型 Selling or Influence style规范阶段Normalizing明确、信任、规范、交流关系确立接受团队规则逐步有凝聚力帮助建立关系参与型 Participative style成熟阶段Performing开放、沟通、积极、激情具有集体感、荣誉感积极开放配合默契授权授权型 Delegate style团队成员角色团队成员角色好的角色好的角色不好的角色不好的角色发起者 initiator挑衅者信息搜集者阻碍者

18、 blocker守门者 gatekeeper怕事者提供信息者多变者鼓舞士气者寻求认同者 recognition seeker澄清者支配者扮演者追求名誉者民意搜集者吹毛求疵者共识协调者项目人力资源管理项目人力资源管理9.2组建项目团队资源日历4.2制定项目管理计划事业环境因素（更新）9.4管理项目团队人力资源计划9.3建设项目团队团队绩效评价项目人员分派资源日历企业/组织12.2实施采购依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果9.4 管理项目团队管理项目团队权力类型权力类型惩罚惩罚正式正式奖励奖励专家专家参考参考影响力最终效果影响力最终效果领导的四个模式领导的四个模式热情高涨热情高涨的初学者的初

19、学者憧憬幻灭憧憬幻灭的学习者的学习者有能力谨有能力谨慎执行者慎执行者独立自主独立自主的完成者的完成者我来决定你来决定我们一起探讨我们一起决定我们一起探讨我来决定共享式领导共享式领导Shared Lead Ship领导者的四类管理风格领导者的四类管理风格领导的四类管理风格领导的四类管理风格名称特点使用优点缺点民主式双向沟通计划阶段便于学习决策科学决策慢真理有时候在少数人手里好的领导集体，才有好的集体领导独裁式单向沟通执行阶段决策快不利于学习分享自由式没有沟通启动阶段有助创新不易控制官僚式大量程序收尾阶段防止出错效率很低冲突管理冲突管理行政程序行政程序资源资源进度安排进度安排技术意见技术意见个性个

20、性个人工作风格个人工作风格优先级优先级项目前期项目前期项目后期项目后期项目执行中项目执行中冲突管理冲突管理强制强制ForcingWin-lose解决问题解决问题Confronting/Problem SolvingWin-win撤退撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave调和调和（求同存异）（求同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose妥协妥协Compromising（各让一步）（各让一步）面向解决问题面向人际关系面向人际关系合作合作Collaborating冲突方式总结冲突方式总结冲突方式特点适用场景其他解决问题赢-赢解决问题条件成熟最

21、好的冲突解决方式强制赢-输不解决问题会造成重大损失最不好，因为破坏团队气氛回避输-离开降温或解决问题条件不成熟短期可以，长远来看不好调和让步-输，求同存异需要集中在共同目标时妥协各让一步领导的三个作用领导的三个作用规划远景，指明方向组织人员激励鞭策项目人力资源管理项目人力资源管理9.2组建项目团队绩效报告4.2制定项目管理计划变更请求9.4管理项目团队人力资源计划9.3建设项目团队团队绩效评价项目人员分派企业/组织10.5报告绩效4.5实施整体变更控制项目管理计划（更新）组织过程资产组织过程资产（更新）事业环境因素（更新）吴永达，PMP传递的三个方式传递的三个方式语气、声调语气、声调 动作、表

22、情、动作、表情、眼神眼神 文字、图片文字、图片 信息沟通的形式信息沟通的形式正式的非正式的口头方式演讲，报告，汇报，谈判，会议谈话，电话，打招呼书面方式合同，报告，通知，会议纪要，报表备忘录，笔记，便条非语言沟通手语，信号灯，音乐表情，声调，拥抱，握手工具沟通电话，传真，Email，手机，面对面，快递依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果10.1 识别干系人识别干系人权力权力/利益方格利益方格高低低高权力利益令其满意监督（花最少精力）随时告知重点管理项目沟通管理项目沟通管理10.2规划沟通4.1制定项目章程干系人登记册10.1识别干系人项目章程10.4管理干系人期望干系人管理策略干系人登记册

23、企业/组织11.2识别风险8.1规划质量采购文件组织过程资产（更新）事业环境因素（更新）12.1规划采购5.1收集需求依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果10.2 规划沟通规划沟通沟通渠道计算沟通渠道计算沟通渠道沟通渠道=N(N-1)/2 N为团队成员数量为团队成员数量5个人时渠道为个人时渠道为103个人时渠道为个人时渠道为3沟通模型沟通模型信息发送者信息发送者信息接收者信息接收者编码编码解码解码解码解码编码编码杂音杂音杂音杂音媒介媒介反馈信息反馈信息信息信息选择合适的编码方式选择合适的编码方式确保信息清楚明确确保信息清楚明确确保发送的信息完整确保发送的信息完整确保信息容易被理解确保信息容

24、易被理解解码解码确保完整接受了信息确保完整接受了信息确保被正确的理解确保被正确的理解给出反馈给出反馈项目沟通管理项目沟通管理10.2规划沟通沟通管理计划10.1识别干系人干系人管理策略干系人登记册企业/组织11.1规划风险管理4.2制定项目管理计划组织过程资产事业环境因素项目文件项目文件项目文件（更新）依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果10.3 发布信息发布信息项目沟通管理项目沟通管理10.3发布信息10.5报告绩效绩效报告企业/组织组织过程资产组织过程资产（更新）4.2制定项目管理计划沟通管理计划依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果10.4 管理干系人期望管理干系人期望84沟通说服

25、谈判问题解决情绪控制冲突管理领导团队建设激励学习力时间管理决策思维模式教练人际关系技能人际关系技能项目沟通管理项目沟通管理10.4管理干系人期望10.1识别干系人干系人登记册干系人管理策略企业/组织组织过程资产组织过程资产（更新）4.2制定项目管理计划沟通管理计划4.5实施整体变更控制变更请求项目管理计划（更新）项目文件项目文件问题日志变更日志项目文件（更新）依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果10.5 报告绩效报告绩效项目沟通管理项目沟通管理10.5报告绩效10.3发布信息企业/组织组织过程资产组织过程资产（更新）4.2制定项目管理计划项目管理计划4.5实施整体变更控制绩效报告9.4管理

26、项目团队12.3管理采购4.4监控项目工作11.6监控风险变更请求5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本7.3控制成本工作绩效测量结果成本预测工作绩效信息吴永达，PMP风险定义风险定义事件事件E发生概率发生概率 P结果结果V风险预期货币值风险预期货币值 （EMV）：用货币综合表示风险对项目的影响）：用货币综合表示风险对项目的影响 EMV=P*VEMV人们对风险的态度人们对风险的态度-效用函数效用函数-utility function风险追随者风险追随者风险中立者风险中立者风险回避者风险回避者依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果规划会议和分析规划会议和分析风险管理计划风险管理计划项目范围

27、说明书项目范围说明书成本管理计划成本管理计划进度管理计划进度管理计划沟通管理计划沟通管理计划事业环境因素事业环境因素组织过程资产组织过程资产11.1规划风险管理规划风险管理项目技术的外部的项目管理需求技术质量估算控制沟通分包商客户气候RBS组织的项目依赖关系资金优先级项目风险管理项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对4.2制定项目管理计划风险管理计划5.2定义范围6项目时间管理7项目成本管理10.2规划沟通企业/组织组织过程资产事业环境因素沟通管理计划成本管理计划进度管理计划项目范围说明书依依 据据工具与技术工具与技

28、术成成 果果文档回顾文档回顾信息搜集技术信息搜集技术检查单分析检查单分析假设分析假设分析图形技术图形技术SWOT分析分析专家判断专家判断风险登记册风险登记册风险管理计划风险管理计划活动成本估算活动成本估算活动历时估算活动历时估算范围基准范围基准干系人登记册干系人登记册成本管理计划成本管理计划进度管理计划进度管理计划质量管理计划质量管理计划项目文件项目文件事业环境因素事业环境因素组织过程资产组织过程资产11.2 风险识别风险识别信息搜集技术信息搜集技术头脑风暴法（集思广益会）头脑风暴法（集思广益会）德尔斐技术德尔斐技术SWOT分析分析外因外因积极积极Opportunity机会机会Threat威胁

29、威胁过程跟踪分析法过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式酒店预订网商务模式项目风险管理项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对8.1规划质量风险管理计划5.3创建WBS6项目时间管理7项目成本管理10.1识别干系人企业/组织组织过程资产事业环境因素干系人登记册成本管理计划进度管理计划范围基准11.6监控风险7.1估算成本12.1规划采购风险登记册6.4估算活动历时活动历时估算质量管理计划活动成本估算项目文件项目文件项目文件依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果风险概率和影响风险概率和影响评估评估概率和影响矩阵概率和影响矩

30、阵风险数据质量评风险数据质量评估估风险类别风险类别风险紧急性评估风险紧急性评估专家判断专家判断风险登记表（更新）风险登记表（更新）风险登记册风险登记册风险管理计划风险管理计划项目范围说明书项目范围说明书组织过程资产组织过程资产11.3 实施定性风险分析实施定性风险分析风险列表风险列表-风险分析风险分析风险ID风险描述类别发生概率影响后果优先级备注1234567概率和影响矩阵概率和影响矩阵概率和影响矩阵概率威胁机会0.900.050.090.180.360.720.720.360.180.090.050.700.040.070.140.280.560.560.280.140.070.040.50

31、0.030.050.100.200.400.400.200.100.050.030.300.020.030.060.120.240.240.120.060.030.020.100.010.010.200.040.080.080.040.200.010.010.050.100.200.400.800.800.400.200.100.05对目标的影响（比率标度）（如费用、时间或范围）每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评价级别。矩阵中所示组织规定的低风险、每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评价级别。矩阵中所示组织规定的低风险、中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分中等风险与高风险的

32、临界值确定了风险的得分-PMBOK第三版第三版中文中文 P210项目风险管理项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析风险管理计划风险登记册风险登记册（更新）5.3创建WBS范围说明书企业/组织组织过程资产依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果数据收集与展示数据收集与展示技术技术定量风险分析与定量风险分析与建模技术建模技术专家判断专家判断风险登记表（更新）风险登记表（更新）风险登记册风险登记册风险管理计划风险管理计划成本管理计划成本管理计划进度管理计划进度管理计划组织过程资产组织过程资产11.4 实施定量风险分析实施定量风险分析敏感性分析敏感性分析内部收益率0%

33、20%25%30%+10%+20%增幅-10%-20%价格+10%1产销量+10%23投资额+10%18%20%27%29%23%21%成本+10%24%26%增值税+10%45决策树分析与决策树分析与EMV计算计算投资决策投资决策项目项目A项目项目B50% 500万万 50% -300万万 80% 300万万 20% -500万万 EMV=0.5*500-0.5*300=100EMV=0.8*300-0.2*500=140决策树分析示例决策树分析示例-PMBOK第三版第三版中文中文 P215决策定义决策定义决策节点决策节点机会节点机会节点纯路径价值纯路径价值制定决策依据：每项选择的费用成果：

34、已定决策依据：情景概率，发生后的收入成果：EMV计算：收入减费用建造或升级建造或升级建造新厂建造新厂改造老厂改造老厂强需求强需求弱需求弱需求强需求强需求弱需求弱需求65% 200美元美元 80美元美元 35% 90美元美元 -30美元美元 65% 120美元美元 35% 60美元美元 70美元美元 10美元美元 -120美元美元 -50美元美元 EMV=0.65*80+0.35*(-30)=41.5美元美元EMV=0.65*70+0.35*10=49美元美元项目风险管理项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.4实施定量风险分析风险管理计划风险登记册风险登记册（更新）7项目成本管理

35、成本管理计划企业/组织组织过程资产6项目时间管理进度管理计划依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果消极风险和威胁消极风险和威胁的策略的策略积极风险和机会积极风险和机会的策略的策略应急应对策略应急应对策略专家判断专家判断风险登记册（更新）风险登记册（更新）与风险相关的合同决与风险相关的合同决策策项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）风险管理计划风险管理计划风险注册表风险注册表11.5规划风险应对规划风险应对风险应对主要措施风险应对主要措施名称特点情景回避Avoid改变计划或范围去掉WBS中有风险的工作包或由第三方来消除缓解Mitigate降低概率或后果雇佣有经

36、验的雇员转移Transference转给第三方购买保险或第三方担保积极接受Acceptance准备备用计划准备应急储备金有风险不能回避和减轻，准备备用计划被动接受Acceptance什么都不作项目风险管理项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.5规划风险应对风险管理计划风险登记册风险登记册（更新）项目文件项目文件项目文件（更新）4.2制定项目管理计划12.1规划采购项目管理计划（更新）与风险相关的合同决策依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果风险再评估风险再评估风险审计风险审计偏差与趋势分析偏差与趋势分析技术绩效测量技术绩效测量储备分析储备分析状态审查会状态审查会风险登记册（更

37、新）风险登记册（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）变更请求变更请求项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）风险登记册风险登记册项目管理计划项目管理计划工作绩效信息工作绩效信息绩效报告绩效报告11.6 风险监控风险监控风险列表风险列表-风险监控表风险监控表风险ID是否发生应对效果残留风险次生风险进一步措施剩余储备金1234567风险监控风险监控风险风险已识别的已识别的新风险新风险做风险做风险应对计划应对计划如果不能达到效果如果不能达到效果当前已发生负面当前已发生负面尚未发生尚未发生执行额外的执行额外的风险应对规风险应对规划划 权变措施权变措施 更新识别

38、、分更新识别、分析、应对规划析、应对规划 采取了积采取了积极的接受极的接受应急计划应急计划或风险储或风险储备备 执行应对执行应对计划计划 项目风险管理项目风险管理11.2识别风险风险登记册11.6监控风险风险登记册（更新）项目文件项目文件项目文件（更新）4.5实施整体变更控制变更请求企业/组织组织过程资产（更新）4.2制定项目管理计划项目管理计划（更新）风险管理计划10.5报告绩效4.3指导管理项目执行工作绩效信息吴永达，PMP依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果自制自制-购买分析购买分析专家判断专家判断合同类型合同类型采购管理计划采购管理计划合同工作说明书合同工作说明书自制自制-购买决策

39、购买决策采购文件采购文件供方选择标准供方选择标准变更请求变更请求范围基准范围基准需求文件需求文件合作协议合作协议风险登记册风险登记册与风险相关的合同与风险相关的合同决策决策活动资源需求活动资源需求项目进度计划项目进度计划活动成本估算活动成本估算成本绩效基准成本绩效基准事业环境因素事业环境因素组织过程资产组织过程资产12.1 采购规划采购规划自制自制-购买购买-租赁分析租赁分析购买购买租赁租赁每日使用成本：每日使用成本：0.2万万购买成本：购买成本：20万万每日租金：每日租金：1万万设当设当X天的时候，两方案成本相等，即：天的时候，两方案成本相等，即：20+0.2X=1X可计算出：可计算出：X为

40、为25天天如果使用日期超过如果使用日期超过25天天，应该购买，否则应租赁，应该购买，否则应租赁我们该租还是购买这个设备？我们该租还是购买这个设备？自制自制-购买分析考虑因素购买分析考虑因素自制自制外购外购n生产成本低生产成本低n外购成本低外购成本低n无合适的供应商无合适的供应商n有合适的供应商有合适的供应商n保证充足的供应保证充足的供应n保留供应商的承诺保留供应商的承诺n利用过剩的劳动力利用过剩的劳动力n获得技术或管理能力获得技术或管理能力n排除供应商之间的勾结排除供应商之间的勾结n生产能力不足生产能力不足n关键部件，自身有能力关键部件，自身有能力n降低存货成本降低存货成本n保护专利设计，保证

41、质量保护专利设计，保证质量n保证供应的灵活性和可替代性保证供应的灵活性和可替代性n确保供应稳定确保供应稳定n产品受到专利保护产品受到专利保护n不符合实施组织的战略规划不符合实施组织的战略规划合同类型合同类型名称缩写特点对买方风险适合场景固定总价FP一口价，不容易改变范围最小产品范围很明确时成本补偿合同成本加成CPPC花的多，给的多，买方参与多最大范围不明确，买方较强项目管理能力成本加固定奖励CPFF奖金不变-范围不明确时成本加奖励CPIF奖励节约，反对浪费-范围不明确，有明确的惩罚奖励条件时间材料合同（单价合同）T&M单位时间固定价格，谈判快-范围不明确，缺乏项目管理能力成本加奖励合同计算成本

42、加奖励合同计算成本加奖励合同（成本加奖励合同（Cost Plus Incentive FeeCost Plus Incentive Fee，CPIFCPIF） 合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计（目标）成本100 00080 000120 000奖励以估计值为基础。在第二种情况下，实际成本高于估计值20 000。（风险）分担额是(20 000) 的20 目标酬金10 00010 00010 000分担比率(Sharing Ratio)80:204 000-4 000目标总价目标总价11 000011 000094 00094 000126 000126 000支付总价支付总价

43、=实际成本实际成本+（估计成本（估计成本-实际成本）实际成本）*卖方分担比率卖方分担比率+酬金酬金固定总价加奖励合同计算固定总价加奖励合同计算固定最高价成本加奖励合同固定最高价成本加奖励合同最高限价最高限价160 000160 000合同实际(Actual)备注第一种情况 第二种情况估计成本130 000150 000100 000因为计算的支付费用为161000 超过了最高限价160000，所以实际支付为160000 卖方实际利润为10000 酬金15 00015 00015 000分担比率(Sharing Ratio)80:20-4 0006000付款付款145 000145 000160

44、 000160 000（161 000161 000）121000121000获利获利15 00015 00010 00010 00021 00021 000支付总价支付总价=实际成本实际成本+（估计成本（估计成本-实际成本）实际成本）*卖方分担比率卖方分担比率+酬金酬金具有最低酬金的成本加奖励合同具有最低酬金的成本加奖励合同最高报酬最高报酬30003000最低报酬最低报酬15001500合同实际(Actual)备注第一种情况 第二种情况估计成本10 00015 0005000当成本是15000时，本来应该扣除1000，给卖方1000元费用，因为有最低费用限制所以，需要给1500元，所以总支付

45、为16500目标报酬200015001500（10001000）3000分担比率(Sharing Ratio)80:20-1000+1000付款付款12 00012 000165001650080008000获利获利200020001500150030003000买方支付的报酬（对卖方是利润）最低买方支付的报酬（对卖方是利润）最低1500 ，最高，最高3000合同相关概念合同相关概念n 目标成本 Target costs：是双方协商后预期的成本n 目标利润 Fix Fee：假定是成本是符合目标的情况下，给卖方的奖励（利润）n 目标价格 target price：是 目标利润+目标成本.n 最高

46、限价 Ceiling Price ：表示买方最多给的价格n 分配比率：表示成本节约时奖励或超支时惩罚的分配比率.n PTA =Point of Total Assumption 总体假设点，总体假设点，就是买方支出最高限价时，卖方所花费的成本，超过这个点意味着卖方利润会降低n PTA= (Ceiling Price - (Target Cost+Fixed fee)/ buyers Share Ratio + Target CostPTAn你在为客户做一个项目使用的是成本补偿合同，数据如下：目标成本：你在为客户做一个项目使用的是成本补偿合同，数据如下：目标成本：1 1，000000，00000

47、0；固定酬金：固定酬金：100100，000000；利益成本分担：；利益成本分担：80/2080/20；最高限价：；最高限价：12001200，000000，下列哪个是项，下列哪个是项目的目的PTAPTA（总体假设点，临界点）？（总体假设点，临界点）？p A A$1,300,000$1,300,000p B B$1,500,000$1,500,000p C C$ 80,000$ 80,000p D D$1,125,000$1,125,000项目采购管理项目采购管理12.1采购规划11.2识别风险5.1收集需求5.3创建WBS6.3估算活动资源6.5制定进度计划7.1识别风险7.2制定预算11.

48、5规划风险应对12.2实施采购4.2制定项目管理计划10.1识别干系人项目文件项目文件采购工作说明书4.5实施整体变更控制变更请求采购管理计划卖方企业/组织协议采购文件组织过程资产事业环境因素与风险相关的合同决策成本绩效基准活动成本估算项目进度计划活动资源需求范围基准需求文件风险登记册依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果投标人会议投标人会议建议书评价技术建议书评价技术独立估算独立估算专家判断专家判断广告广告因特网搜索因特网搜索采购谈判采购谈判选定的卖方选定的卖方采购合同授予采购合同授予资源日历资源日历变更请求变更请求项目管理计划（变更）项目管理计划（变更）项目文件（更新）项目文件（更新）项

49、目管理计划项目管理计划采购文件采购文件供方选择标准供方选择标准合格卖方清单合格卖方清单卖方建议书卖方建议书项目文件项目文件自制或外购决策自制或外购决策合作协议合作协议组织过程资产组织过程资产12.2 实施采购实施采购谈判技巧谈判技巧n常用谈判技巧常用谈判技巧p 对等法对等法p 不见了的人（有限授权）不见了的人（有限授权）p 最终期限最终期限p 推迟推迟故事案例：美国人去和日本谈判最终期限不见了的人项目采购管理项目采购管理12.1规划采购12.2实施采购12.3管理采购采购文件供方选择标准自制或外购决策选定的卖方项目文件项目文件项目文件（更新）4.5实施整体变更控制变更请求6.3估算活动资源6.

50、4估算活动历时6.5制定进度计划7.2制定预算9.3建设项目团队资源日历4.2制定项目管理计划项目管理计划（更新）采购管理计划卖方企业/组织协议组织过程资产合格卖方清单卖方建议书采购合同授予依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果合同变更控制系统采购绩效审查检查与审计绩效报告支付系统索赔管理记录管理系统采购文档采购文档组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）变更请求变更请求项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）采购文件采购文件项目管理计划项目管理计划合同合同绩效报告绩效报告批准的变更请求批准的变更请求工作绩效信息工作绩效信息12.3 管理采购管理采购项目采购管理项目采购管理12.2实施采购1