最新咨询流程幻灯片.ppt

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1、麦肯锡解决问题的理论模型麦肯锡解决问题的理论模型直直 觉觉数数 据据问题问题商业需求商业需求 竞争的 组织的 财务的 操作的方案方案实实 施施 奉献 反应 完成 重复分析分析 构架 设计 整合 解释陈述陈述 结构 买进管理管理 团队 客户 自我领导层领导层 眼光 激励 授权资料来源：麦肯析意识p4如何从咨询顾问的角度解决企业问题 解释客户问题产生的背景与复杂性，说明客户目前的机遇 总结客户当前需要解决的关键问题，预测可能的结果定义项目目标和最终成果以及可能的问题 明确项目研究的范围：业务、功能、地理位置。描述项目研究的深度与广度，研究的重点，深入细节的程度等 讨论项目研究的主要方法。解释团队工

2、作的工作重点，阶段性成果和需要客户提供的帮助 制定人员计划和时间计划。诸如：麦肯锡人员数量、人员背景介绍、客户方人员的数量、项目持续时间和项目中间报告会的时间等。撰写项目建议书（续）撰写项目建议书（续）1）项目初始阶段）项目初始阶段组建团队组建团队1）项目初始阶段）项目初始阶段顾问任何时候，都有15左右的顾问在为其他办事处的项目工作。启用全职或者兼职的客户员工加入项目团队这样可以提高工作质量，增进对方的理解和实施力度。和核心客户或现有客户一起，我们可以很好地选择团队成员。而对于，新客户我们很少能了解足够的情况以点名要求对方人员参与，我们只能描述我们对需要的人员的要求。项目商谈撰写项目建议书组建

3、团队目 标负责人方 法定义问题明确需求明确我们的价值达成协议建立客户关系商谈结果文本化就项目目标达成一致使项目团队的能力适应项目需求为员工提供发展的机会2名公司管理团队成员项目指导有时会需要项目经理、助理和编辑的帮助办公室经理/员工协调人和项目负责人访谈分析项目背景介绍项目中的关键问题项目目标项目内容工作方法项目成果定义人员与时间安排公司内部讨论与客户间的讨论1）项目初始阶段2）项目启动阶段向客户介绍项目团队和项目向客户介绍项目团队和项目2、和客户团队共同工作时我们在召开开始会议前会努力和每个成员进行私下沟通，尤其是客户团队庞大的时候。我们需要知道他们的立场、他们在我们介入前怎样解决问题、他们

4、在组织中的行为、他们的预期和关心的问题。1、和客户方主要经理访谈这些访谈对建立友谊和合作至关重要。因为项目建议书在客户公司内部不是广泛传阅的，每个高级经理都要知道项目的目的，麦肯锡的角色，以及经理们需要在项目进程中和结束后需要做的工作。前期的访谈还有助于我们了解每个经理对该问题的看法及各自的处事风格。3、会议内容团队成员和他们的角色我们的行事方式：以事实为基础的分析，对论据的标准，以假设为前提，综合发现的现象，格式化表格，强调会议最后期限等等。1.介绍团队与项目2.召开项目启动工作会3.使项目工作结构化目 标负责人方 法建立融洽的工作氛围建立理解、一致与必要的约束以达成项目目标项目团队约见客户

5、方关键的负责人访谈客户团队召开项目启动会进行客户团队培训2）项目启动阶段召开项目启动会召开项目启动会2）项目启动阶段最初的2到3周召开项目启动会。所有的项目团队成员都要参加，通常还会有一个熟悉该项目领域的项目总监参加。如果团队想要和客户高度互动，那么，客户方高级管理人员的与会也是必要的。目的：提供公司在该领域或关于类似的客户的该种类型的问题的最优想法。会议的核心是：全队讨论，一系列诊断问题的结构化，了解关联工作框架及客户处境。2.召开项目启动讨论会3.使项目工作结构化1.介绍团队与项目目 标负责人方 法利用公司的最佳思考方式确定项目研究范围的准确性收集对项目关键问题的不同理解项目团队半天的讨论

6、会项目全体成员以及咨询专家的参与完备的材料准备2）项目启动阶段结构化工作结构化工作2）项目启动阶段计划贯穿项目过程中，但在项目启动阶段尤其严格。这时，团队需要：定义目标确定需要的信息和分析安排工作1. 安排沟通结构化工作结构化工作定义目标定义目标2）项目启动阶段如果商谈进行得好，项目建议书就可以给团队一个比较明确的项目目标需要回答的问题、要解决的议题以及可能会出现的结果。项目团队定义的问题范围应当足够大以包含正确的问题同时也要足够小以限制工作强度。结构化工作结构化工作确定需要的信息和分析确定需要的信息和分析2）项目启动阶段从问题定义到确定所需要的信息和分析，我们通常需要做议题分析。使用公司框架

7、或其他类型的逻辑树等综合方法来结构化议题，以帮助我们确定解决方法是完备的。3.使项目工作结构化1.介绍团队与项目2.召开项目启动讨论会目 标负责人方 法确定项目小组对解决问题和交流的方法有了一致而明确的理解项目经理在项目指导的指导下确定项目的推进方法助理和研究员将方法变为具体的任务定义项目目标确定信息与分析需求制定工作计划制定沟通计划项目建议书问题分析行动计划Key contact monitor2）项目启动阶段3）设计解决方案构架并验证假设收集并分析事实资料构架结论与建议方法负责人目标 提供分析的焦点 提出一定的方向 解决问题 加深对问题的理解 树立信心 阐述观点 达成共识 改变客户 团队

8、团队 团队 分析问题 结构思路 访谈提纲、总结 提出调研需求 基于事实构架结论 确定行动一个基本的原则：与客户充分沟通、互动为了给客户提供价值，我们的工作必须要能够提供客户认可、接受并愿意执行的建议。为了达到以上目的，无论是在构建和验证假设，搜集并分析资料或是在得出结论和建议，我们一定要总是找到一种很充分地与客户沟通、互动的方式，以促使最终建议的实施、并引起变化，同时给客户的企业及其所有的员工以信心和对我们的信任。构架并验证假设假设的含义：持一种特定的肯定或否定态度，带来有利的方向侧重和避免不重要的资料搜集工作收集并分析事实资料访谈：访谈： 访谈之前，最好有1-2名顾问与被访谈者相互认识、熟悉

9、一下； 访谈中，访谈者一定要相互配合，有一定的分工（主持者、主问者、主记者等）； 访谈后，应做详细的访谈总结； 对被访谈者应采取各种方式进行感谢。信息收集的其他方式：信息收集的其他方式： 数据请求：数据请求：向客户提交书面的数据请求数据请求，如：市场、行业以及客户内部数据等。 调研：调研：项目组将有专门的分析员通过各种渠道进行调研； 同行业的其他项目资料：同行业的其他项目资料：在我们的知识库中有相关的其他项目的资料。分析的原则：分析的原则： 一定要限定前提：一定要限定前提：任何结论的得出都要基于特定的前提，这是保证结论正确与适用的关键所在； 结果驱动：结果驱动：从项目初期就应有“稻草人”（基于

10、假设建立的最终报告的框架），这是我们展开调研、分析和得出结论的一个非常有力的工具。构架结论与建议优化组合观点与结论：优化组合观点与结论：通过有效地合成观点与结论将使最终报告更加有力地支持我们的建议与解决方案。建议：建议：分析的工作最终一定要得出明确、直接的建议，如：加强营销力度、进入新市场等；但更重要的是明确建议得以执行的条件，如：应进入本地或出口市场、采取代理或者直销等。第四阶段：报告方法负责人目标 确保团队与客户达成共识并准备行动 团队 非正式地讨论 口头/书面地报告 最终报告 项目总结性备忘尽管在项目进行的过程中通过充分的沟通与互动，客户经理已基本了解了顾问的建议与观点，但最后的正式的报

11、告（口头的及书面的）仍很重要，书面的文档将留给未参加项目的人使用。文档的形式可以视不同的需求采取不同的形式：包括一个“执行总结”强调所有重要的观点；包括结构化的报告内容；包括所有附加的备忘文件；最好包括一个整体性描述项目成果的文本文件第五阶段：实施方法负责人目标 确保客户进行有利地改变 团队 实施计划 路演行动纲领 阶段性会议 进程管理 进程设计为客户计划每一步的行动并阶段性地给出反馈和指导在实施开始3-6个月时，适当地组织一次项目进行的回顾与评估，以便解决一些新发生的问题制订详细的实施计划，及各种阶段性指标不时调整行动的纲领在初期扮演一个相对积极的角色，随着客户的逐步可以控制，逐步退出协助设

12、计改变的程序及实施的计划管理咨询的使命，角色以及解决的问题管理咨询的使命，角色以及解决的问题信息资料收集诊断与解决问题咨询服务与指导实施主要活动角色解决问题1、资料收集与研究：收集行业信息，研究行业标竿2、问题研究与讨论明确成功要素，文化特点，核心价值与常见到困惑1、诊断与问题界定：界定与明确核心问题确定解决问题思路和方法2、咨询服务与报告撰写报告，专业研讨与讲演1、咨询与培训宣讲咨询报告，说服客户接受报告方案，客户培训与咨询评估2、后期服务在线支持，后期跟踪现场辅导研究员，商人，老师分析员，医生，专家监工，裁判，协调员战略，文化，制度机制，成功要素利润，价值链核心关键，问题角度思路，方法，体

13、系制度，人际关系，认识认识，方法，技能、统一，系统，提高 两种不同的咨询观： 要参与与不参与实施，是否对最终结果负责 经典咨询观点 传统咨询模式：咨询顾问负责制定出最优的可行方案并开发出最好的工具，而客户则负责使用工具并实施方案，以产生改进效益。 麦肯锡经验：麦肯锡的创始人麦肯锡先生受咨询实施所累，临死时给麦肯锡（也给整个咨询界）留下一个规则： “不要深入客户实施过程” 项目的最终结果是由客户将咨询方案付诸实施，实施的最终责任在于客户，不是咨询顾问。 理由：1，企业内在矛盾关系复杂，存在许多潜规则，咨询师没有“深潜”和相当长度的时间积累，很难真实体会到问题的实质和方案实施的艰巨性。2，方案实施

14、的成败是由多方面因素构成的，它可能是因为咨询方案欠缺水准，也可能是因为客户员工的强烈抵制。如果零距离接触失败了，尽管可能是由于客户员工的不配合而导致管理改造流产，咨询公司却无论如何脱不了干系，毕竟咨询方案是由咨询公司负责实施的。3，咨询师过度参与实施往往成为“借刀杀人者”，当客户公司人员职位调整和变更时，咨询公司后期项目丢掉的风险加大。4，咨询实施的费用预算难以界定一旦陷入项目实施，一方面咨询师洗不干净牌，另一方面项目效益不佳。5，对实施的最终难以衡量也难以负责。咨询顾问角色美世提供内容、方法、分析，及建议；客户提供内情和信息，并参与解决方案的开发；“我们为你们做”系统的设计系统的沟通“我们与

15、你们一起做”客户将迄今努力中的所得付诸实践，并在将来进行管理“你们领导后续工作”客户角色 客户与咨询顾问的角色现代高绩效咨询观点现代咨询模式：不仅提供方案，同时负责实施，以保证对客户产生持续的价值。高绩效咨询的三个标准： 1，让客户认可的创新性解决方案； 2，通过采用解决方案，客户获得了可度量的业绩与行为改进； 3，客户具有能力保持这种改进。 高绩效咨询作者罗伯特罗伯特谢弗谢弗的核心观点是： 要对咨询的结果负责，咨询方案要要对咨询的结果负责，咨询方案要明显改进客户业绩。明显改进客户业绩。传统咨询的最大问题是咨询的实施差距，许多咨询方案就是因为实施差距而达不到应有的效果。 罗兰罗兰贝格贝格的观点

16、：为保证咨询的最佳效果，咨询顾问要参与方案实施的全过程，要参与方案实施的全过程，咨询公司的使命是以增强客户长期竞争优势，提高是以增强客户长期竞争优势，提高其创利能力，辅助客户成长壮大为宗旨。其创利能力，辅助客户成长壮大为宗旨。所以不仅帮企业做成功方案，更要帮企业去实施。可以让客户看到咨询的真正价值。 科尔尼的使命：帮助世界一流公司取得并保持竞争帮助世界一流公司取得并保持竞争优势，赢得意义深远的实质性成果。优势，赢得意义深远的实质性成果。 科尔尼公司科尔尼公司的观点：科尔尼是一个问题驱动型公：科尔尼是一个问题驱动型公司，科尔尼坚持为客户的实施提供帮助。司，科尔尼坚持为客户的实施提供帮助。 “我们

17、是拥有全方位服务能力、创造高价值的管理咨询顾问。这意味着，我们所做的远不止于帮助客户明确其战略目标，同时还帮助他们实施其战略目标。”贝恩公司的创始人威廉贝恩(William Bain)认为咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步帮助客户实施建议和方案。 贝恩公司在每个行业中仅与一家公司密切合作，提倡与客户建立长期联系的“关系咨询法”，以便帮助客户实施该公司制订的策略。贝恩认为，咨询公司向客户提供的应该是基于经验为其击败竞争对手和争取更多回报率的服务。贝恩的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多行业和商业模式中揭示出独到的观点；客户从该公司得到的永远是最佳的成效，而不只是一份研究报告

18、。 咨询经验体会 提供客户认可的、专业化的、适应客户执行能力的方案，适度参与方案实施，强化与客户的互动，共同承担咨询的绩效责任。 咨询中的现实问题：1，咨询成为一种标准化的工业化过程：仅仅提供最优方案，而不承担绩效后果；2，咨询方案复杂化，向客户提供的是系统而理想化的适合所有客户的超级方案系统；3，咨询追求管理时尚，陷入管理时尚误区，超越企业管理现实，咨询方案超越了客户的执行能力；4，咨询成果难以衡量，缺乏客观评价标准，咨询实施效果的责任在客户与顾问之间难以界定；5，咨询师过度介入咨询方案实施，替代企业执行力，咨询顾问演变成员工，咨询顾问陷入企业政治运作或利益集团之中，难以保持专业水准与价值中

19、立。（变成土著）麦肯锡咨询的经典方法麦肯锡咨询的经典方法1，经典方法要点 以事实为基础（以事实为基础的高质量分析，对问题的艰苦求证） 严格的结构化（追求条理，严格步骤，相互独立，完全穷尽，框架结构，系统完整） 以假设为导向（定义最初的假设，创造最初的假设，检验最初的假设）2，二八法则 聚焦问题 有所选择，找出事物的优先顺序（甭想把整个海洋煮沸，明智地工作而不是辛苦地工作） 发现关键驱动因素 电梯测验（要对你的方案理解清楚，就是要能在30秒内向你的客户解释清楚，坐电梯大约需要30秒的时间）麦肯锡分析方法的四项原则麦肯锡分析方法的四项原则v 让假设决定分析方法让假设决定分析方法在直觉与数据之间寻求

20、权衡在直觉与数据之间寻求权衡以事实为基础的分析来证明或否定预先的假设以事实为基础的分析来证明或否定预先的假设集中分析，抓重点，避免为分析而分析集中分析，抓重点，避免为分析而分析v 理顺分析的优先次序理顺分析的优先次序要在时间和资源有限的条件下解决问题，弄清楚哪些是首要的，要在时间和资源有限的条件下解决问题，弄清楚哪些是首要的，“甭想煮沸整个海洋甭想煮沸整个海洋”。分析更多地是出于相关的目的而不是兴趣分析更多地是出于相关的目的而不是兴趣弄清楚哪些分析是快速制胜的，哪些分析能为证明或否定最初弄清楚哪些分析是快速制胜的，哪些分析能为证明或否定最初的假设做出主要贡献，的假设做出主要贡献，“击落挂在最低

21、的果子击落挂在最低的果子”。运用运用2/8规律寻找问题的原因规律寻找问题的原因麦肯锡分析方法的四项原则麦肯锡分析方法的四项原则v 忘却绝对的精确。忘却绝对的精确。 咨询既要强调以事实为基础，但又要克服追求数据精度咨询既要强调以事实为基础，但又要克服追求数据精度的冲动，不要在细枝末节的问题上纠缠。的冲动，不要在细枝末节的问题上纠缠。 不需要十全十美的模型，而应该保持方向的正确性与精不需要十全十美的模型，而应该保持方向的正确性与精度的合理性，是基于事实的模糊判别。度的合理性，是基于事实的模糊判别。v确定困难问题的范围。确定困难问题的范围。 界定与缩小答案的可能范围。界定与缩小答案的可能范围。3，善

22、用图表 以图表统计数据表达方式陈述事实 以图表深化思维 以图表表达方案4，掌握常用的观念与思维方法 头脑风暴，德尔非法，名义群体法，团队学习 标杆基准（Benchmarking）：战略标杆，行业最优标杆 成功关键与关键问题分析（基于愿景的成功关键，二八定律，ABC分析） 多因素与相关分析5，熟练掌握最简单的管理工具（最常识、最简单的管理工具是最有效的管理咨询工具） 鱼刺图（Cause and effect analysis） 问题树法 价值树 关键路径法 平衡计分卡（Balanced Scorecard） 雷达图分析（Radar chart） 常用调查研究法（访谈、问卷、典型案例、历史资料、座谈会） 常用分析模型（环境分析：PEST,SWOT；行业分析：五力分析，行业生命周期，行业矩阵，行业价值链，供求曲线；企业自身分析：BCG矩阵，竞争矩阵，竞争力模型，7S模型，GREP模型；流程分析）咨询师基本培训40 结束语结束语