业务流程再造-BPR.ppt
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1、业务流程再造业务流程再造BPR2引言引言w 人类社会正在进入崭新的新经济时代,随着经济人类社会正在进入崭新的新经济时代,随着经济全球化、市场国际化、信息化三大浪潮的冲击,全球化、市场国际化、信息化三大浪潮的冲击,传统的企业运行机制和组织体制已经不再完全适传统的企业运行机制和组织体制已经不再完全适用于今天企业的发展;用于今天企业的发展;w 组织僵化,机构臃肿,管理刻板,效率低下,无组织僵化,机构臃肿,管理刻板,效率低下,无人对全过程负责,忽视用户满意度等弊端呼唤带人对全过程负责,忽视用户满意度等弊端呼唤带有根本性变革的现代管理理念出现有根本性变革的现代管理理念出现;w 推动变革的三股力量:顾客(
2、推动变革的三股力量:顾客(Customer)、竞争)、竞争(Competition)和变化()和变化(Change););w 企业要提高自己的核心竞争力,必须进行技术创企业要提高自己的核心竞争力,必须进行技术创新和管理创新。业务流程再造正是在这样的背景新和管理创新。业务流程再造正是在这样的背景下提出的管理创新方法。下提出的管理创新方法。3纲要纲要w什么是流程再造什么是流程再造w业务流程再造的基本原则业务流程再造的基本原则w业务流程再造方法业务流程再造方法w流程再造的实施管理流程再造的实施管理w流程再造与信息技术的关系流程再造与信息技术的关系w流程再造存在的问题流程再造存在的问题w对中国企业流程
3、再造的思考对中国企业流程再造的思考w流程分析与优化流程分析与优化4什么是流程再造什么是流程再造w 流程再造的提出流程再造的提出w 流程的基本要素流程的基本要素w 流程的规模与范围流程的规模与范围w 流程管理流程管理w 向流程型组织过渡向流程型组织过渡5流程再造的提出流程再造的提出 w BPR(Business Process Reengineering)理论是)理论是1990年美国哈佛大学哈默(年美国哈佛大学哈默(Michael Hammer)教授和)教授和CSC Index首席执行官钱皮(首席执行官钱皮(James Champy)在)在 Reengineering Work:Dont Aut
4、omate,But Obliterate(重组:不要自动改造,而是彻底铲除)(重组:不要自动改造,而是彻底铲除)一文中首先提出的:一文中首先提出的:BPR是对企业的业务流程是对企业的业务流程 (Process) 作根本性作根本性(Funda-mental) 的思考和彻底的思考和彻底 (Radical) 重建,重建, 其目的是在成其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性本、质量、服务和速度等方面取得显著性(Dramatic)的的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客改善,使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争竞争(Competition)、变化、变化(Change)为特征
5、的现代企业经为特征的现代企业经营环境。营环境。690年代的流程再造革命年代的流程再造革命w 1993年哈默和年哈默和钱皮合著了钱皮合著了Reengineering the Corpo-ration再造企业再造企业一书,一书,系统阐述了系统阐述了BPR思想。思想。w 1993年年达文波特(达文波特(Thomas Davenport)发表著作)发表著作: : Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology流程创新:通过信息技术流程创新:通过信息技术的再造的再造,进一步阐述,进一步阐述BPR思想;思想;w B
6、PR理论理论综合了以往质量管理、准时生产、工作流综合了以往质量管理、准时生产、工作流管理和团队管理等一系列企业改造理论与实践管理和团队管理等一系列企业改造理论与实践,带,带来了企业变革的新风,从那时起,来了企业变革的新风,从那时起,BPR作为一种新作为一种新的管理思想,像一股风潮席卷了整个美国和其他工的管理思想,像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家;业化国家;w 学术界将哈默、钱皮和达文波特三人视为学术界将哈默、钱皮和达文波特三人视为BPR理论理论的创始人。的创始人。 7BPR的管理创新的管理创新w 针对西方传统的专业化、层级制的大企业管理体针对西方传统的专业化、层级制的大企业管理体制僵化
7、和官僚的毛病,要求打破企业金字塔状的制僵化和官僚的毛病,要求打破企业金字塔状的组织结构,实现内部的有效沟通;组织结构,实现内部的有效沟通;w 改革的口号是放权、扁平化和信息化,从满足客改革的口号是放权、扁平化和信息化,从满足客户需求出发对现有的业务流程进行彻底再设计。户需求出发对现有的业务流程进行彻底再设计。w 充分利用先进制造技术、信息技术以及现代化管充分利用先进制造技术、信息技术以及现代化管理手段,最大限度地实现企业管理功能的集成,理手段,最大限度地实现企业管理功能的集成,把传统的职能型(把传统的职能型(Function-oriented)组织结构转)组织结构转换为流程型(换为流程型(Pr
8、ocess-Oriented )组织结构,)组织结构,w 从而实现在成本、质量、服务和速度等方面的根从而实现在成本、质量、服务和速度等方面的根本性改善。本性改善。 8BPR的管理创新的管理创新w 根本性表明流程根本性表明流程再造再造关注的是企业的核心问题,关注的是企业的核心问题,通过对根本性问题的再思考发现自己赖以生存的通过对根本性问题的再思考发现自己赖以生存的商业模式可能存在着错误;商业模式可能存在着错误;w 戏剧性意味着戏剧性意味着BPR追求的是业绩的大幅度提高,追求的是业绩的大幅度提高,而不是一般意义的业绩提升。而不是一般意义的业绩提升。 w 强调对信息技术手段的依赖:强调对信息技术手段
9、的依赖:BPR是利用信息技是利用信息技术对组织内或组织之间的工作流和业务过程进行术对组织内或组织之间的工作流和业务过程进行分析和再设计、减少业务成本、缩短完成时间和分析和再设计、减少业务成本、缩短完成时间和提高质量的经营变革的理念。提高质量的经营变革的理念。9什么是流程什么是流程w 流程:一些连续的、有规律的活动按规定的顺序出流程:一些连续的、有规律的活动按规定的顺序出现和执行,并导致一些期待结果的产生和完成。现和执行,并导致一些期待结果的产生和完成。 流程通常有投入和产出,通过一系列的工作任务和流程通常有投入和产出,通过一系列的工作任务和活动使这些投入变成产出,并为客户提供价值。活动使这些投
10、入变成产出,并为客户提供价值。 流程有多种定义,不同定义强调不同要点,但归结流程有多种定义,不同定义强调不同要点,但归结起来流程定义涉及六大要素:输入资源、活动、活起来流程定义涉及六大要素:输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、顾客和价值。动的相互作用、输出结果、顾客和价值。w 企业业务流程:一些共同为顾客创造价值又相互关企业业务流程:一些共同为顾客创造价值又相互关联的活动,即为达到期望的成果,通过执行一系列联的活动,即为达到期望的成果,通过执行一系列的管理的管理/业务活动,利用输入的各种资源,产生特定业务活动,利用输入的各种资源,产生特定输出结果,并为客户提供价值。输出结果,并为客户提供
11、价值。10流程定义的六要素流程定义的六要素11流程定义(二)流程定义(二)w 流程是一系列相互联系的管理业务活动,通过流程是一系列相互联系的管理业务活动,通过执行这些活动可达到期望的管理或业务成果执行这些活动可达到期望的管理或业务成果 清楚定义的客户(内部或外部)清楚定义的客户(内部或外部) 明确的目标明确的目标 逻辑合理、依序排列的活动逻辑合理、依序排列的活动 对工作有重大影响的决策点对工作有重大影响的决策点 明确的输入和输出明确的输入和输出 合理的权责设计,每个活动都有相关人为结果负责合理的权责设计,每个活动都有相关人为结果负责12流程层次流程层次w 战略层流程:战略层流程:用于设计和规划
12、组织未来发展状态的流用于设计和规划组织未来发展状态的流程,如战略规划、新产品与服务开发、新流程设计与程,如战略规划、新产品与服务开发、新流程设计与开发等;开发等;w 操作型流程:操作型流程: 用于执行日常工作的流程,如销售、用于执行日常工作的流程,如销售、订单处理、制定生产计划、生产管理、质量控制等;订单处理、制定生产计划、生产管理、质量控制等;w 支持型流程:支持型流程:用于支持战略流程、操作流程正常工作用于支持战略流程、操作流程正常工作的流程,如人力资源管理、会计、成本核算、信息系的流程,如人力资源管理、会计、成本核算、信息系统管理等;统管理等;13流程的规模与范围流程的规模与范围w 流程
13、的规模取决于它包含的活动的多少与复杂程流程的规模取决于它包含的活动的多少与复杂程度,流程可以只包含几个简单的工作,也可能由度,流程可以只包含几个简单的工作,也可能由成百上千个高度复杂、相互关连的活动组成。成百上千个高度复杂、相互关连的活动组成。w 流程的范围主要考虑流程跨越组织单位(功能或流程的范围主要考虑流程跨越组织单位(功能或部门)的多少,组织内部较大的流程可能会跨越部门)的多少,组织内部较大的流程可能会跨越多个功能部门;多个功能部门;w 流程的规模和范围越大,通过流程再造获得改进流程的规模和范围越大,通过流程再造获得改进的机会就越大。的机会就越大。14完善流程组成完善流程组成w 一个完善
14、的流程是由以下部分组成一个完善的流程是由以下部分组成 流程展望及远景目标流程展望及远景目标 决定性成功因素决定性成功因素(CSF),(CSF),关键绩效指标关键绩效指标(KPI)(KPI),及约,及约束条件束条件 输入及输出输入及输出 子流程子流程, , 行动及决策点行动及决策点 文件记录文件记录 系统支持系统支持15利用流程图固化管理流程利用流程图固化管理流程n绘制流程图可以理解并记录核心绘制流程图可以理解并记录核心活动的关键细节活动的关键细节n明确完成流程所需步骤明确完成流程所需步骤n明确流程的关键决策点明确流程的关键决策点n明确与流程相关的文档记录明确与流程相关的文档记录n明确相关任务的
15、负责人明确相关任务的负责人n实现现有流程可视化实现现有流程可视化n将复杂流程分解为简单步骤将复杂流程分解为简单步骤需要专人负责监督流程整体表现需要专人负责监督流程整体表现流程负责人肩负的职责包括:流程负责人肩负的职责包括:创新创新: : 创造达到高绩效的环境创造达到高绩效的环境 n确定流程绩效的要求确定流程绩效的要求n设计、改善流程设计、改善流程n设计评估和培训系统设计评估和培训系统n评估、解释绩效标准评估、解释绩效标准n管理变革管理变革指导指导: : 自己作为资源去支持员工,自己作为资源去支持员工,而不是监督员工而不是监督员工n指导流程技术指导流程技术n管理期望、解决操作问题管理期望、解决操
16、作问题n协助解决争端协助解决争端n重新安排资源重新安排资源宣传宣传: : 在机构中代表流程在机构中代表流程 n进行绩效要求谈判进行绩效要求谈判n确定与其它流程的界面确定与其它流程的界面n参加流程管理委员会参加流程管理委员会n在需要时,推动主要变革在需要时,推动主要变革n与其它部门谈判与其它部门谈判17流程管理流程管理w 流程管理是一种管理体系,从流程的层面切入,关流程管理是一种管理体系,从流程的层面切入,关注流程是否增值,形成一套注流程是否增值,形成一套“认识流程、建立流程、认识流程、建立流程、运作流程、优化流程运作流程、优化流程”的体系,的体系,w 流程管理包括:流程分析、流程设计、流程运作
17、管流程管理包括:流程分析、流程设计、流程运作管理、流程改进或重组、对流程新一轮分析等环节;理、流程改进或重组、对流程新一轮分析等环节;w 流程管理与其他管理(如质量管理、人力资源管理流程管理与其他管理(如质量管理、人力资源管理等)都是公司管理体系的组成部分,有机的结合才等)都是公司管理体系的组成部分,有机的结合才能够达到各自的目标和公司治理的总目标。能够达到各自的目标和公司治理的总目标。w 流程管理强调流程管理强调80/2080/20原则,关注关键流程,原则,关注关键流程,20%20%的流的流程对组织程对组织80%80%的绩效负责。的绩效负责。18新产品与新流程新产品与新流程w 在过去的一个世
18、纪中,经济上的赢家是那些发明了在过去的一个世纪中,经济上的赢家是那些发明了新产品的企业;但是在新的世纪,可持续的竞争能新产品的企业;但是在新的世纪,可持续的竞争能力更多的来自于发明新的的流程技术,而较少的来力更多的来自于发明新的的流程技术,而较少的来自于发明的新产品;自于发明的新产品;w 过去处于竞争优势最重要的新产品发明让位与过去过去处于竞争优势最重要的新产品发明让位与过去处于次重要的新流程发明;处于次重要的新流程发明;w 信息技术的进步与新经济的发展信息技术的进步与新经济的发展 传统经济的解构虚拟企业的出现传统经济的解构虚拟企业的出现 技术和产品可以购买和整合技术和产品可以购买和整合 企业
19、的核心优势在于融入核心技术的业务流程企业的核心优势在于融入核心技术的业务流程 提供了更多创造价值的机会提供了更多创造价值的机会19实例:实例:Ford公司会计部门的公司会计部门的BPR 供应商供应商采购部门采购部门会计部门会计部门库房库房 20实行实行 BPR 之前之前w 很多纸介质文件在三个部门中传递并处理,完成整很多纸介质文件在三个部门中传递并处理,完成整个流程需要的步骤很多:个流程需要的步骤很多: 采购部门向供应商发出订单,并将订单副本送会计部采购部门向供应商发出订单,并将订单副本送会计部门;门; 当订购的货物到达后,库房管理部门向会计部门发去当订购的货物到达后,库房管理部门向会计部门发
20、去收货凭证的副本;收货凭证的副本; 当来自供应商的发票到达后,会计部门在向供应商付当来自供应商的发票到达后,会计部门在向供应商付款前需要审核发票、订单与收货凭证,总共需要检查款前需要审核发票、订单与收货凭证,总共需要检查14项数据;项数据; 如果发现误差,则要投入更多时间来发现问题所在;如果发现误差,则要投入更多时间来发现问题所在;21实例:实例:Ford公司会计部门的公司会计部门的BPR中央数据库中央数据库供应商供应商销售部门销售部门会计部门会计部门库房库房 22 BPR 完成后完成后w 通过使用共享的数据库,流程中删除了很多中间步通过使用共享的数据库,流程中删除了很多中间步骤和凭证的传递,
21、使用的人工从骤和凭证的传递,使用的人工从500人减低到人减低到125人。人。 采购订单直接输入数据库采购订单直接输入数据库 货物到达时,仓库管理部门检查数据库,如果是订货物到达时,仓库管理部门检查数据库,如果是订单上的货物,则更新数据库中已收到货物的数据。单上的货物,则更新数据库中已收到货物的数据。 会计部门定期检查数据库,并根据到货数据准备向会计部门定期检查数据库,并根据到货数据准备向供应商付款;供应商付款; 数据由计算机检查,在整个流程中人工需要检查的数据由计算机检查,在整个流程中人工需要检查的数据从数据从14项减到项减到3项;项;23向流程型组织过渡向流程型组织过渡w传统职能型组织的特点
22、传统职能型组织的特点w职能型组织存在的问题职能型组织存在的问题w流程型组织流程型组织24传统职能组织中的层级结构传统职能组织中的层级结构w 存在很多不同功能部门,员工隶属不同功能部门;存在很多不同功能部门,员工隶属不同功能部门;w 每个部门负责若干项专门任务,形成相连接的业务链;每个部门负责若干项专门任务,形成相连接的业务链;w 管理方法是与层级组织相适应直线职能制;管理方法是与层级组织相适应直线职能制; w 这类组织模型被广泛接受,很少有人怀疑其合理性这类组织模型被广泛接受,很少有人怀疑其合理性25职能型组织的特点职能型组织的特点w 标准专业分工:明确的职责要求,严格的任职标准;标准专业分工
23、:明确的职责要求,严格的任职标准;w 授权明确的职位层次结构:严格的职责、权限范围授权明确的职位层次结构:严格的职责、权限范围和清晰的指挥、控制系统;和清晰的指挥、控制系统;w 正式规章制度和标准运作规程(遵循正确程序比最正式规章制度和标准运作规程(遵循正确程序比最终目标还重要);终目标还重要);w 组织之间分工明确的边界;组织之间分工明确的边界;w 标准的用人标准、培训要求、晋升途径和奖励制度;标准的用人标准、培训要求、晋升途径和奖励制度;w 有专门的机构处理和协调跨越边界的事务,以隔离有专门的机构处理和协调跨越边界的事务,以隔离外部环境对组织内部运行的影响;外部环境对组织内部运行的影响;2
24、6职能型组织的优点职能型组织的优点w 可预见性和可靠性:标准运作规程产生的结果是可可预见性和可靠性:标准运作规程产生的结果是可预见和可靠的,以保证产品和服务的高质量;预见和可靠的,以保证产品和服务的高质量;w 公正性:强调规则和标准保证了非个性的制度,以公正性:强调规则和标准保证了非个性的制度,以及对相同结果的无差别性对待及对相同结果的无差别性对待 ;w 专业性:职责的专业化分工保证了专门知识的有效专业性:职责的专业化分工保证了专门知识的有效积累,并可为其他部门提供更好的服务和支持积累,并可为其他部门提供更好的服务和支持; 容易实现资源共享,少数专家可为多个任务服务;容易实现资源共享,少数专家
25、可为多个任务服务; 有利于职业生涯的发展,强化特殊领域的专业优势。有利于职业生涯的发展,强化特殊领域的专业优势。w 明确的控制体系:金字塔型的层次结构明确了信息明确的控制体系:金字塔型的层次结构明确了信息传递的结构和决策的权利。在传统组织中,信息流传递的结构和决策的权利。在传统组织中,信息流自下而上,决策自上而下;自下而上,决策自上而下;27职能型组织存在的问题职能型组织存在的问题w 中心错位:中心错位:关注中心是关注中心是“领导领导”,而不是,而不是“顾客顾客”;w 对外多点接触:无人关注横向流程的衔接与控制,对外多点接触:无人关注横向流程的衔接与控制,导致客户不满意;导致客户不满意;w 协
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