企业战略与风险管理作业答案1教学提纲.doc

《企业战略与风险管理作业答案1教学提纲.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略与风险管理作业答案1教学提纲.doc（8页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流企业战略与风险管理作业答案1【精品文档】第 8 页 企业战略与风险管理作业11、企业战略可分为哪几个层次？答：企业战略可分为三个层次：公司战略，业务战略或竞争战略，职能战略。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。 公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。 公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经

2、理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。 职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。2、企业战略一般是如何形成的？SMART原则如何理解？答：企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。第一，战略是一种计划(Plan)。是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动

3、程序。根据这个定义，战略具有两个本质属性：战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用；战略是作为一种计划写进企业正式文件中的，当然不排除有些不公开的、只为少数人了解的企业战略。 第二，战略是一种计策(Ploy)。是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。第三，战略是一种模式。是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。 第四，战略是一种定位(Position)。是指战略是一个组织在其所处环境中的位置，对

4、企业而言就是确定自己在市场中的位置。第五，战略是一种观念(Perspective)。是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。 战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。所谓SMART原则，即是：S：(Specific) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：(Measurable) 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；A：(Attainable) 目标要通过努力可以实现，具有挑战性； R：(Relevant) 目标要和 使

5、命一致； T：(Time bound) 目标要有时限性，要在规定的时间内完成。 3、简述PEST原则与内部环境分析的重点。答：PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。一般都应对政治和法律因素（Political一般来说，政治因素对企业有直接影响，而法律法规会间接影响企业的活动）、经济因素（Economic，一般包括经济结构，经济发展水平，经济体制，经济政策，当前经济状况，其他等）、社会因素（Social，包含人口状况，社会流动性，消费心理，生活方式变化，文化传统，价值观。）和技术因素（Technological，包含技术水平，技术力量，新技术

6、的发展几个方面。）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。 企业内部环境分析重点在企业资源分析，企业价值链分析，SWOT分析。企业资源分析重点在于分析企业的实物资源,无形资源，人力资源，技术资源，财务资源。资源是企业竞争力的重要优势；价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析发法，市场差异化，质量保证，链条组织是价值链三种最常见的驱动因素；SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的经营战

7、略和策略的方法.4、结合案例（自选）进行SWOT分析。答：沃尔玛SWOT分析：S优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。W劣势虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。O机会采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。T威胁所有竞争对手的赶超目标。5、可供企业选择的战略有哪些？包括哪些具体战略方法？答：可供企业选择的战略有成长型战略，稳定型战略，收缩型战略。 成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得成长

8、的战略。成长型战略是最普遍采用的企业战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。 一体化战略：一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为横向一体化和前向一体化，后向一体化。 密集型成长战略：也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。密集型成长战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。 多元化战略：是指在现在业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略。根据现有业务领域与新的业

9、务领域之间的关联程度，可将多元化战略分为相关多元化和不相关多元化两类。 稳定型战略：是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配种： 无增战略，与前面提到的无增战略相同。 维持利润战略。这是一种牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。 暂停战略。即在一定时期内降低企业的目标和发展速度。暂停战略可以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展做准备。 收缩型战略：企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，收缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施收缩型战略是短期的。按照实现收缩目标的途径，可将收缩型战略划分为三种类型： 扭转战略、指企业采取缩小产销规模、削减成本费用

10、、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。实施扭转战略，是一种“以退为进”的战略。 剥离战略指企业出售或停止经营其下属经营单位(如分部、分公司或子公司)的战略。实施剥离战略的目的是使企业摆脱那些缺乏竞争优势、失去吸引力、不盈利、占用过多资金或与企业其他活动不相适应的业务，以优化资源配置，使其集中于优势领域。 清算战略：指将企业的全部资产出售，从而停止经营的战略。清算战略是承认经营失败的战略，通常是在实行其他战略全部没成功时的被迫选择。6、如何发展企业的战略？简述其种类及具体内容。 内部发展战略 产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。 产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。 企业有

11、能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。 并购战略包含兼并和收购两种，兼并是指两家或两家以上的企业合并：收购是指一家企业购买另一家企业的控制权；并购是进入新领域最通行的一种做法。.并购的动因有获取规模经济，实现多元化，获得流行资源等。 联合发展和战略联盟：战略联盟可能会衍生出合资经营，技术共享，市场与销售协议，风险资本投资，特许经营，OEM等发展战略。联盟企业之间在合作中竞争，在竞争中合作，并在合作过程中或许更多的竞争优势。常用以下战略形式： 合营企业：企业与其他合营方一同对被投资单位实施共同控制的企业，即合营企业。 特许经营是指具有产品、服务或品牌竞争优势

12、的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式。现有的特许经营体系有4种类型： a)制造企业与零售业相结合。 b)制造企业与批发商相结合。 c)服务企业与零售店相结合。 d)批发商和零售店相结合。OEM : 一方(委托方)提供技术、工艺、设计方案、市场、规范、标准、质量要求等产品要素，另一方(制造方)按订单加工的长期战略联盟方式，也称委托制造 a .委托方应该具备的条件：优秀的技术输出能力;优秀的品牌形象;广泛的市场网络;产品开发能力;技术控制能力。 b.制造方应该具备的条件：过剩的、优秀的制造能力;真诚的合作意愿;缺乏市场开拓能力。 7、为实施战略，企业有哪些组织结构可供选择？

13、答：组织结构，是企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法，即企业在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现企业战略目标而采取的一种分工协作体系。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。可供选择的组织结构类型如下： 创业型组织结构创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。创业型组织结构是一种最早的、最简单的组织结构。这种组织结构没有职能机构，从最高管理层到最低层实行直线垂直领导。企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，企业的成功主要依赖最高管理者的个人能力。 职能

14、制组织结构是一种按职能划分部门的纵向结构。被大多数人认为是组织结构的典型模型。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 事业部制组织结构是根据业务按产品、服务、市场、地区等设立半自主性的经营事业部。 区域事业部制结构：按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。 产品/品牌事业部制结构：以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。 客户细分或市场细分事业部制结构：通常与销售部门和销售工作相关，由管理者负责联系主要客户。 M型企业组织结构：将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。 战略业务单位组织结构 ：适用于

15、规模较大的多元化经营的企业。是公司中的一个单位，它是以企业的产品市场或业务为基础，由若干事业部组成的战略组织。 矩阵制组织结构 ：矩阵制组织结构是指既包含职能专业化又包含产品或项目专业化的二元组织结构。矩阵制组织结构是为了改进职能制组织结构横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构形式。矩阵制组织结构由纵、横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。 控股企业/控股集团组织结构：较多地出现在由多元化合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通

16、过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。 多国企业的组织结构 国际事业部(本国中心战略) 国际子公司(多国中心战略) 全球产品企业(全球中心战略) 跨国企业(地区中心战略)8、在企业战略实施过程中，应制定哪些业务计划？应分别考虑哪些因素？答： 在战略实施中的营销计划营销战略实施的变量 市场细分：根据客户的需要和消费习惯，将市场划分为不同客户群的市场。 产品定位：了解用户认为具有竞争性的品牌或者产品。 营销组合 ：营销组合有四个基本要素：产品，促销，地点和价格，他们是企业为满足客户需求和取得一定利润所必需管理的基本要素。 营销计划：营销计划包括市场分析，设定目标，制定战略，实施，评

17、估和控制这几个阶段。 在战略实施中的研究与开发计划。战略实施至少存在三种主要的研究方法： 第一种战略是成为向市场推出新技术产品的企业； 第二种战略是成为成功产品的创新模仿者，从而使启动风险和成本最小； 第三种战略是通过大量生产与新引入的产品相类似，但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者。 在战略实施中的生产或运营计划 运营流程及计划 ：所有运营流程都涉及到转化过程，但是转化过程在四个方面或范畴有所不同，分别是容量，种类，需求变动及产能计划。上述每个因素都会影响企业运营的企业方式和管理方式。 及时生产系统（JIT）可用于服务型企业以及制造型企业。 在战略实施中的采购策略：采购策略包含以下类型：

18、单一货源策略 多货源策略 由供应商负责交付一个完整的子部件。 在战略中的人力资源配合：人力资源计划旨在消除人才预期供需之间的缺口。 战略实施中的质量管理：质量管理认为企业产品或服务质量应当达到计划的质量水平并按照说明执行；包括质量保证，设计程序和标准，质量控制三个方面。 战略实施中的领导层：领导有三个阶段的转换。第一阶段是领导确定需要改变；第二个阶段是领导必须提供对未来的展望；第三阶段式实施 。9、造成战略失效的原因主要有哪些？对其进行的战略控制有哪些特征？答： 战略失效的原因如下： 企业内部缺乏沟通； 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻； 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出

19、现较大缺口； 用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守； 公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误； 企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。 战略控制有以下特征 渐进性；战略管理的渐进性是指在企业的整个战略过程中，各种战略活动进行的逐步、适宜、连贯交互性 ：现代企业面临的环境控制因素的多样性和相互依赖，决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流以及去利用所获得的信息的有力的刺激因素。系统性：有效的战略一般是从一系列的制定战略的子系统中产生的。子系统指的是主要为实现某一重要的战略目标而相互作用的一组活动或决策。每一子系统均有自己的、与其他子系统不相关的时

20、间和信息要求，但它又在某些重要方面依赖于其他子系统。10、战略控制的方法主要有哪些？各自包括哪些类型或指标？答: 战略控制的方法如下： 预算与预算控制 预算的作用 强迫计划; 交流思想和计划;协调活动;资源分配;提供责任计算框架;授权;建立控制系统;提供绩效评估手段;激励员工提高业绩 预算的类型 增量预算：新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。 零基预算：是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。 企业业绩衡量指标1.财务衡量指标2.非财务指标 非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法

21、，可能产生于经营部门或者在经营部门使用，以监控非财务方面的活动。和传统的财务报告不同，非财务信息计量能够很快地提供给管理层，而且很容易计算和被非财务管理层理解并有效使用。 平衡计分卡的业绩衡量方法 平衡计分卡的定义：平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。 平衡计分卡衡量的四个不同角度：平衡计分卡是一种平衡四个不同角度的衡量方法，它平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度，包括：财务角度财务角度中包含了股东的价值。财务角度主要关注股东对企业的看法，

22、以及企业的财务目标。顾客角度客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。内部流程角度业务流程角度包括一些驱动目标，它们能够使企业更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。创新与学习角度平衡计分卡最大的优点就是它能够把创新与学习列为四个角度中的一个。创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用。平衡计分卡不仅可以应用于以营利为目的的企业，还可以应用于非营利的组织，这是因为平衡计分卡同样看重财务与非财务指标在企业实现其战略目标中的作用。统计分析与专题报告 1.统计分析报告(1)统计分析报告的含义统计分析报告，就是指运用

23、统计资料和统计分析方法，以独特的表达方法和结构特点，表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章。(2)统计分析报告的特点以统计数据为主体;以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明;具有独特的表达方式和结构特点。 以统计数据为主体， 它是以统计数字为主体，用简洁的文字来分析叙述事物量的方面及其关系，并进行定量分析。 以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明， 通过一整套科学的统计指标体系进行数量研究,进而说明事物的本质。 具有独特的表达方式和结构特点，统计分析报告属于应用文体，基本表达方式是叙述事实，让数字说话，在阐述中议论，在议论中分析；在结构上的突出特点是脉络清晰、层次分明 2.专题报告(1)专题报告的含义专题报告是根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考。(2)专题报告的意义专题报告有助于企业对具体问题进行控制，有助于企业管理人员开阔战略视野，有助于企业内外的信息沟通。