营销渠道效率模板小组作业(可口可乐).doc

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1、如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流营销渠道效率模板小组作业(可口可乐)【精品文档】第 16 页营销渠道营销渠道效率模板作业编 号： 小组成员：黄嘉纯 200930171225 伍明艳 200930171584 梁俏 200930171300梁淑娟 200930171317陆灵 200930171386 指导老师：张海波 完成时间： 2011-11-01 营销渠道效率模板作业这次作业我们小组所研究的是可口可乐的营销渠道效率模板分析。这次作业的难度主要是难以得到有效的信息。针对此，我们小组将对这次作业的信息收集流程作如下显示：一、 效率模板的制作（附件一）二、 渠道流的权重的数据获取由于各渠

2、道流的数据在各个企业来讲都是属于难以获取的，因此我们小组通过网络上的有相关信息价值的文摘、资料（附件二、三）以及后面获取分析渠道成员比例的方法来获取相关数据。具体如下， 1、以高，高-中，中，中-低，低5个层次来对各渠道流权重数据进行评比，它们所对应的数据权重区间分别为25-30，19-24，13-18，7-12，1-6。如下图所示：高25-30高-中19-24中13-18中-低7-12低1-6 2、通过对网络的文章信息筛选，得出八个渠道流所占权重的评区并对此作出具体的数据评析。具体如下表所示：实物拥有高-中27所有权中21促销高18谈判中-低7财务中-低4风险中-低12订单中-低10支付低1

3、 3、通过调整（实际是由实践所得）得到各渠道流的最终权重，并录入模板中。 三、渠道成员执行渠道流的比例的数据获取 1、以各渠道成员执行渠道流的程度进行基本划分，如下表1可口可乐批发商终端客户实物拥有221所有权222促销122谈判121财务121风险222订单122支付121 2、由程度划分得出各渠道成员参与渠道流的比例表，如下表可口可乐批发商终端客户实物拥有 603010所有权304030促销205030谈判206020财务206020风险503030订单206030支付206020 3、最终通过计算得出各渠道成员所能获得的标准利润份额。 四、整理数据，得出最终的效率模板。（附录四）经过转换

4、的评级排序数据五、附录附件一：见附件一：营销渠道效率分析模板制定附件二：可口可乐数据信息可口可乐公司背景介绍1886年5月，可口可乐首次面世于美国佐治州亚特兰大市的雅各布药店，至今已有121年的历史。可口可乐公司是全球最大的饮料公司，其系列产品畅销200多个国家和地区，拥有近400个饮料品牌。可口可乐公司在全球生产超过2600种产品，每日销量超过14亿杯，并拥有全球最畅销软饮料品牌前五名中的四个，包括可口可乐，健怡可口可乐，雪碧，芬达。 2006年，可口可乐的品牌价值达670亿美元。可口可乐公司通过与全球各地装瓶厂的广泛合作，拥有世界上最庞大的分销系统。然而，面对如此庞大的分销系统，可口可乐公

5、司应如何进行全球渠道年审计，对经销商进行渠道物流效率考核呢？在整个考核的过程中，可口可乐公司遇到了渠道利益分配不平衡的问题，又是如何解决这个问题的？可口可乐公司在渠道方面的总体策略 概括地讲，可口可乐公司在批发和零售渠道的主要策略有以下四个方面。1 可口可乐公司更加关注提高对终端客户的服务质量，而不仅仅关注提高对经销的服务质量，只要成本允许就应尽可能地直接服务于终端客户；2 可口可乐公司更加重视流程的管理，而对到底由谁拥有资产并不关注；3 可口可乐公司极度关注信息流的管理，并且非常重视信息系统的建设；4 可口可乐公司同时非常重视对于客户和中间商的培训，力图影响他们的观点和看法，使他们能够和可口

6、可乐公司具有同样的文化，这样可口可乐公司才可以更加有效地推动其事业的发展n 为了实现以上策略，依据自生对中国市场的开发程度，可口可乐公司在不同时期不断调整运作结构。（1）20世纪90年代初期以前，可口可乐公司在中国尚处于市场的初步开发阶段。因此，主要依赖于批发商服务中国女的零售渠道客户。 与其他厂商不同的是，可口可乐公司并不热衷于当时比较流行的经销商总代理制度，而是通过尽可能多的批发商，以达到服务更多终端零售客户的目的。（2） 在20世纪90年代中期到2000年以前，可口可乐公司开始利用直销妈的方式服务批发客户和部分重要的零售渠道客户，如学校渠道，餐饮渠道（又叫饮食渠道）。当时可口可乐公司最主

7、要的直销方式有预售和车销两种，如图25-2所示（3）从2000年开始，可口可乐公司开始在中国市场启动101项目服务终端零售市场。所谓的101项目那就是可口可乐公司发展与区域经销商的合作伙伴关系。因此，所谓客户事实上就是可口可乐公司的区域合作伙伴。在项目推广的不同时期，可口可乐公司利用的方式服务终端间，可口可乐公司的绝大多数装瓶厂采用如图的方式运作 批发及零售渠道。在年以后，部分可口可乐公司的装瓶厂开始可运用如图所示的运作方式服务批发及零售渠道。重点客户部销售部101客户批发渠道 装瓶厂直接服务线路 装瓶厂不直接服务线路学校渠道餐饮渠道零售渠道可口可乐公司在中国市场选择的运作方式的原因就是为了解

8、决其营销没策略与中国市场特征之间的矛盾。依据年的数据测算，可口可乐公司采用直销服务的客户月平均销量必须在自然箱以上才能够达到盈亏平衡点，而中国市场中 以上的终端零售客户的月平均销量低于自然箱。具体分析服务零售客户的成本可以发现，除了产品成本外，运费，仓库费和人员服务费事三个最主要的组成部分，而区域经销商恰恰在储运和区域内人员关系方面具有比较优势。可口可乐公司对于合作伙伴的总体定位时刻区域市场的产品配送商，因此，在终端客户服务功能的划分以及利润分配方面将具体分工如下。首先，可口可乐公司将服务终端客户的功能分解为信息传递，客户发展，产品陈列，获取订单，产品运输，产品储存能和结款项具体内容，并且将其

9、中产品运输，产品储存和结款项功能完全交由合作伙伴完成，而产品陈列和获取订单的功能交由双方共同完成并由其担负主要责任。其次，为了更加有效地实现以上分工，可口可乐公司设计了终端客户服务流程，并系统规划了相关物流，现金以及信息流的具体流程，如图所示。最后，在利润分配方面，与普通经销商不同。一方面，可口可乐公司对于合作伙伴的利润控制更加直接。例如，合作伙伴必须按照可口可乐公司的指定批发价格向终端零售客户供货。另一方面，在享受正常的产品利润你的同时，合作伙伴还可以得到可口可乐公司提供的配送费用的补贴，部分地区客户还会得到客户开发，商品生动化陈列，仓库费用，甚至是人员费用的补贴。可口可乐公司渠道物流效率的

10、评估指标可口可乐公司每年年底都要对经销商进行一次渠道评估。这将决定可口可乐公司与经销商新一年合同的签订与否。可口可乐公司在中国的个装瓶厂都正在忙碌这项工作。可口可乐公司作为品牌推广和市场建设，而各个装瓶厂则承担产品的生产与销售。但是，可口可乐公司对经销商的评估相对简单。可口可乐公司的经销系统几乎掌控了所有终端。因此，公司是向终端（业务员）要销售量，而不是经销商。可口可乐公司的经销商主要是承担所在市场的产品配送。可口可乐公司关键是要扮演好渠道利益平衡者和秩序维护者的角色。而年终的渠道评估为公司集中扮演这两种角色提供了契机，并可以借此清理经商销队伍，以及为基于销售发展的渠道调整做准备。可口可乐公司

11、的做法为终端强势的企业提供了借鉴。由于可口可乐公司的装瓶厂有专门的业务员服务终端客户，因此经销商的物流配送能力被强化，成为渠道评估的关键指标。可口可乐公司最看重经销商的能力有两方面：一是配送能力，目前几乎所有的小卖部，食杂店都有可口可乐公司的业务员在工作，因此需要经销商有能力送货到所在区域内的各个销售点；二是配合能力，即全品类地代理可口可乐产品，并对市场需求做出快速反应。那么具体如何评估呢？这里有个定性的指标，包括：安全库存，小时送到货的能力，订单完整性（即按客户要求产品的数量，品类送达）以及出货价格是否按照可口可乐公司的要求。可口可乐公司没有严格的定量指标，一般是让业务员去经销商下面的客户那

12、里了解并打分。可口可乐公司渠道物流效率评估体系的弊端由于目前可口可乐公司对餐饮渠道的终端把控不强，因此公司会给主要覆盖餐饮渠道的经销商定一个全年的销售指标。但是，现在这部分业务不到可口可乐公司整体业务的，只能扮演渠道利益平衡者与秩序维护者的角色。就整体而言，作为世界顶级跨国企业的可口可乐公司，在中国市场本土化得营销渠道策略应当说是极其成功的，并且在实践中取得了非常显著的效果，为可口可乐公司系列产品引领中国饮料市场提供了坚实的渠道支持。然而，完美的事物在现实的世界中总是不存在的。可口可乐公司在中国的市场营销渠道中当然也会存在部分需要改善和提高的地方。归纳起来，迫切需要解决的问题是：在渠道运作中，

13、尤其在目前的现代渠道运作中，存在的各装瓶系统甚至是各装瓶厂之间的统一协调和利益分配问题；批发及零售渠道运作中存在的合作伙伴积极性以及效率不高的问题；各装瓶系统渠道服务团队的人员管理和工作效率的提升问题。实际上，这就是在可口可乐的不同装瓶系统以及不同装瓶厂之间在渠道运作（尤其是现代渠道运作）过程中，存在着的统一协调和利益分配的障碍问题。可口可乐公司在中国市场同时存在个利益不完全一致的装瓶系统。此外，即使是同一个装瓶系统内的不同厂也会因为存在地方股份而变得利益不一致。利益的不一致性在可口可乐公司运作中国市场的许多实践工作中可以非常清楚地反映出来，例如：可口可乐产品的出厂价格销售区域并不一致，部分地

14、区间差价明显；除少数全年的主题活动外，可口可乐公司各销售区域的促销活动内容不一；各区域产品的种类并不一致，尤其是在不同装瓶系统之间。可口可乐公司在中国市场创造的两个层面利益不一致，客观上造成了两个截然不同的后果：一方面，这种利益的不一致性在战略上既可以保证可口可乐公司能够保持中国市场的相对平衡，避免出现不可控制的上下游关系，同时也能保持相当的沟通效率，防止出现因为特约合作商过多并且本土化程度过高而造成的沟通效率低下的问题；另一方面，这种不一致也造成了渠道运作中各系统间，甚至各装瓶厂之间，出现统一协调和利益分配之间的障碍问题，尤其是在现代渠道的运作当中更为明显。这种不平衡导致的冲突常在年终集中爆

15、发。有一次，在南宁出现了华联超市单方面以低于成本价抛售可口可乐系列产品的事情。这打乱了可口可乐公司的价格体系，使各个渠道间的客户产生强烈冲突。据悉，当时可口可乐公司对该事件举办的“声明会”后半场变成了经销商对华联超市低价倾销行为的“声明会”。而每到年底，可口可乐在大型终端的让利销售你，礼品促销也使很多经销商不平衡。其实，年底时各种渠道冲突的集中爆发期。因为，可口可乐公司每个营业所都有一定的销售任务，而年底为了完成任务就会把货压到各个渠道，很容易造成渠道的失控。由于可口可乐公司不同渠道的政策不同，渠道上出现价格，促销不统一在所难免。可口可乐公司当前的解决方法那么，当前可口可乐公司是如何进行平衡的

16、呢？举一个简单的例子来说，元一听的可乐，公司给超市的价格是元，给经销商价格是.元，于是出现了不平衡，但是公司会通过给超市的年底返利，给经销商的返利，使双方最终拿到一听可乐的实际价格表都是.元。而不同渠道上促销等活动的不一致，也会通过价格来调整。“不平衡是表面现象，总体上最终是平衡的”。因此，年终就成为一个平衡各渠道利益的集中清算和兑现期。除了平衡利益，年终评估和月度评估成为可口可乐公司维护渠道销售秩序的一个手段。被评估出局的经销商主要有两种情况：一是为了增加销售从而跨区域窜货，引发其他销售商投诉；二是代理品类不全，指卖可口可乐，雪碧等畅销产品，而拒卖滞销品。这两点是作为可口可乐公司经销商必须要

17、遵循的规定。因为这与可口可乐公司的渠道评估系统有关。销售部在年底与经销商签订新一年合同之前会对它们进行一次统一的评估。这是为确定新一年的合作关系服务的。年度渠道评估主要有两个目的：依据新一年销售发展目标，考察现有的经销商在下一年度是否适合继续做下去；对于欲新加入者考察其是否具备作为可口可乐公司经商销的资格。关键评估的先父母是资金，库房。运力等。而在年度评估之外，可口可乐公司还有一套常规的月度评估系统。在装瓶厂的销售部优分别负责大经销商，小经销商以及超市的三个部门对经销商进行评估。重点客户（集中在机场，酒店，大超市），大分销商（批发渠道），小经销商等每个月都会有一次评估。附件三：可口可乐可口可乐

18、分销渠道的结构的特点 可口可乐公司是一个大型的跨国快速消费品公司，因此，其营销渠道结构是一个非常复杂的结合体。概括的说，它是以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并存的多渠道组合。1.间接渠道的优点：企业可以利用其他组织机构的分销渠道和营销经验，迅速将产品推向市场，在短时间内取得良好的经济效益减少了企业所承担的市场风险，对资金的使用有一定的安全性企业不必设置专门机构或专门人员，可以节省人力、物力和财力，集中精力搞好生产。缺点：由于企业不能直接接触用户，因此获得信息迟缓，而且由于企业不是独立地进行渠道管理，因而对营销.缺乏足够的控制。2.密集型渠道结构特点：密集性分销的特点是尽可能多地使用商店销

19、售产品或服务。密集型分销渠道能扩大产品的市场覆盖面，网点的密度高，方便消费者购买。可口可乐公司的产品出现在百货公司、连锁超市、便利店、小商店等地方，总之，在任何地方人们只要想买饮料，就能买到可口可乐的产品，这种十分密集的渠道策略，增强了可口可乐的竞争力，为可口可乐公司提供了广阔的市场覆盖面。同时密集型分销渠道存在缺点是容易导致市场混乱，渠道管理成本较高。可口可乐分销渠道设计（1）确定渠道的目标：可口可乐公司的目标市场是无差异市场，所以该公司的目标消费者是所有人。渠道的目标，也就是为了企业总的战略所服务的，所以我们设计的渠道要符合可口可乐公司的市场划分策略，及加大市场渗透能力，大面积地接触顾客，

20、使顾客能够就近购买。（2）制定渠道方案：制定分销渠道方案需要对影响渠道选择的一些因素进行分析:1、产品的特性：可口可乐公司生产的产品，单价低；消费效用价值高属于消费者频繁购买品；自然生命周期长；体积小体重轻；技术服务低；市场生命周期长。2、市场因素：由于可口可乐公司采取的是无差异市场划分，所以其市场容量大但消费者每次购买数量少；市场区域范围大顾客比较分散；市场规模大发展趋势更大。3、 竞争者因素：目前能和可口可乐公司竞争的就是百事可乐。4、 生产者因素：生产者的实力和声誉、生产者的经营能力、生产者愿意提供服务的多少、生产者对渠道控制程度的要求。（3）选择渠道方案：公司应该充分利用各级中间商，采

21、取长而宽的分销渠道，最大的进行市场渗透。由于公司拥有强大的实力，所以为了获得更多的市场份额抵制竞争对手的争夺，公司应该利用奖励中间商的方法巩固其现有的分销渠道，然后适时地建立自己的渠道，开辟新的渠道，紧紧的抓住原有市场份额，不断抢占货得新的市场，才能打败竞争对手，立不败之地。选择方案适用一下标准：1、经济性标准：找到最大效益点。2、控制性标准：厂商对分销商能否进行有效控制。3、适应性标准：通路选择适应变化和环境。（4）评估渠道方案：1、顾客满意评价：有形资产、可信赖感、十分负责、保障安全、感情交流。2、运行状态评价：畅通性、覆盖率和流通力。3、财务绩效评价：销售分析、占有率分析、费用分析、盈利

22、分析、资产管理效率分析。4、渠道价值评价：收益现值法和重置成本法。分销渠道的具体设计具体来说，可口可乐公司采用了以下22种渠道，将可口可乐产品分销到每一个角落。1.传统食品零售渠道。食品店、食品商尝副食品商尝菜市场等。 2.超级市场渠道。包括独立超级市尝连锁超级市尝酒店和商场内的超级市尝批发式超级市尝自选商尝仓储式超级市场等。3.平价商场渠道。经营方式与超级市场基本相同，但区别在于经营规模较大，而毛利更低。平价商场通过大客流量、高销售额来获得利润，因此在饮料经营中往往采用鼓励整箱购买、价格更低的策略。4.食杂店渠道。通常设在居民区内，利用民居或临时性建筑和售货亭来经营食品、饮料、烟酒、调味品等

23、生活必需品，如便利店、便民店、烟杂店、夫妻店、小卖部等。这些渠道分布面广、营业时间较长。5.百货商店渠道。即以经营多种日用工业品为主的综合性零售商店。内部除设有品超市、食品柜台外，多附设快餐厅、休息冷饮厅、咖啡厅或食柜台。6.购物及服务渠道，即以经营非饮料类商品为主的各类专业店及服务行业，经常顺带经营饮料。 7.餐馆酒楼渠道，即各种档次的饭店、餐馆、酒楼，包括咖啡亭、酒吧、冷饮店等。8.快餐渠道。快餐店往往价格较低、客流量大，用餐时间较短，销量较大。9.街道摊贩渠道。即没有固定房屋、在街道边临时占地设摊、设备相对简陋、出售食品和烟酒的摊点，主要面向行人提供产品和服务，以即饮为主要消费方式。 1

24、0.工矿企事业渠道。即工矿企事业单位为解决职工工作中饮料、工休时的防暑降温以及节假日饮料发放等问题，采用公款订货的方式向职工提供饮料。 11.办公机构渠道。即由各企业办事处、团体、机关等办公机构公款购买，用来招待客人或在节假日发放给职工。 12.部队军营渠道。即由军队后勤部供应，以解决官兵日常生活、训练及军队请客、节假日联欢之需，一般还附设小卖部，经营食品、饮料、日常生活用品等，主要向部队官兵及其家属销售。13.大专院校渠道。即大专院校等住宿制教育场所内的小卖部、食堂、咖啡冷饮店，主要面向在校学生和教师提供学习、生活等方面的饮料和食品服务。14.中小学校渠道。指设立在小学、中学、职业高中以及私

25、立中、小学校等非住宿制学校内的小卖部，主要向在校学生提供课余时的饮料和食品服务(有些学校提供课余时的饮料和食品服务；有些学校提供学生上午加餐、午餐服务，同时提供饮料)。15.在职教育渠道。即设立在各党校、职工教育学校、专业技能培训学校等在职人员再教育机构的小卖部，主要向在校学习的人员提供饮料和食品服务。16.运动健身渠道。即设立在运动健身场所的出售饮料、食品、烟酒的柜台，主要向健身人员提供产品和服务；或指设立在竞赛场馆中的食品饮料柜台，主要向观众提供产品和服务。17.娱乐场所渠道。指设立在娱乐场所内（如电影院、音乐厅、歌舞厅、游乐场等）的食品饮料柜台，主要向娱乐人士提供饮料服务。18.交通窗口

26、渠道。即机尝火车站、码头、汽车站等场所的小卖部以及火车、飞机、轮船上提供饮料服务的场所。19.宾馆饭店渠道。集住宿、餐饮、娱乐为一体的宾馆、饭店、旅馆、招待所等场所的酒吧或小卖部。20.旅游景点渠道。即设立在旅游景点（如公园、自然景观、人文景观、城市景观、历史景观及各种文化场馆等）、向旅游和参观者提供服务的食品饮料售卖点。一般场所固定，采用柜台式交易，销售较大，价格偏高。21.第三方消费渠道。即批发商、批发市尝批发中心、商品交易所等以批发为主要业务形式的饮料销售渠道。该渠道不面向消费者，只是商品流通的中间环节。22其他渠道。指各种商品展销会、食品博览会、集贸市尝庙会、各种促销活动等其他销售饮料

27、的形式和场所。分销渠道管理（一）分销渠道成员管理（1）可口可乐的渠道成员的选择：1、制造商：制造商自己生产，寻找合作伙伴实行就地联营生产。2、批发商：大型的综合批发市场，如在贵阳可以选择三桥，浙江商城等批发市场；或在每个地方直接设立公司的经销商子公司。3、零售商选择：传统食品零售渠道， 如食品店、食品商场、副食品商场、菜市场等；超级市场；娱乐场所，如旅游景点，健身场所等；街道摆摊，如小橱窗商店等。4、代理商：制造代理商、销售代理商、采购代理商、佣金代理商、进口和出口代理商、信托代理商（2）可口可乐分销渠道成员的培训可口可乐公司的用人策略，最为独特的一点就是“本土化”。其精髓就是：在市场当地设立

28、公司，所有员工都用当地人；销售方针、人员培训由总公司统一负责。1、基础培训方面，包括入职培训、公司规章制度培训、公司企业文化培训、个人激励培训等。通过这些培训，让员工了解到可口可乐发展的历史、可口可乐（中国）有限公司发展的状况、企业精神、可口可乐管理系统、可口可乐质量系统、可口可乐生产系统和检验系统、可口可乐人文文化、可口可乐营销文化、可口可乐规章制度等。2、可口可乐公司的业务技能培训，就是根据公司发展所确定的各种岗位工作的需要，对在岗人员进行业务技能培训。培训的目标是着重提高在岗职工实际工作能力或劳动技能，使之岗位成才，满足岗位要求，适应企业发展需要。3、在管理技能培训方面，主要是对专业人员

29、进行持续不断的继续教育。根据需要有不同的培训类型：一是知识扩大型培训，用以改变人才智能结构和培养复合型人才。二是知识更新型培训，适时更新知识体系，走在时代的前面，使可口可乐系统永远是时代的领跑者（3）分销渠道成员的激励主要采取一般企业的激励模式：利益激励、发展激励、关系激励、渠道支持、用内部营销和企业文化推广激励渠道成员。如经常为员工提供各类奖励，包括礼品卡、印有公司标志的物品、运动会门票等。（二）分销渠道物流管理可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共25家。加上即将投产的长沙和长春两个装瓶厂，以及今年刚刚签下的湛江、兰州和重庆三个装瓶厂，

30、可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到30个。从地图上来看，其在中国的布局，算是基本完成了。在可口可乐建立销售运作模式的前提条件下，销售和物流分成了“销售中心”及“销售中心外”两种运作模式，占到总销量40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责销售。虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流公司来做，但在这些城市，公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。（三）分销渠道预售制管理：制定有序管理到从而管理有效。

31、(1)有序地开发客户：由业务代表定期、按区域、按线路拜访客户（零售客户和经销商客户），先订货后送货。(2)有序地建立销售渠道：分区划定线路，划分销售区域。(3)有序地管理业务代表：一个销售区域一位区域经理或主任，每一条销售线路一位业务代表和一位驾驶员。 (4)有序地管理市常:1、差异性管理：由于分销售区域、销售线路会碰到地段好坏、客户分布不均匀，造成销量与努力程度不一致、苦乐不均这个问题。可口可乐采用下面几个办法来解决: 一是线路范围大小调节。市中心一类商业区销量潜力大的，线路范围就小一些；二三类商业区的线路范围就大些。 二是销量指标调节。每条销售线路的销量指标不搞一刀切，采用系数，销售线路之

32、间销量指标最高的与最低的相差一倍。 三是按完成率考核，不按绝对数考核，销量第一的并不是完成率第一的。 四是奖金考核按完成率计算，而且完成率最高只占奖金的6O，奖金的其余40是生动化、客户关系、建议等软性指标。 2、区别对待跨区域销售问题：对客户总部在某个区域、某条销售线路，分店在另一个销售区域、另一个销售线路上，由总部总店配送的情况，总部总店在谁的区域、谁的线路上销量就归谁。 对偷袭其他区域、其他销售线路客户的情况，一是不发现不管，二是发现后归还客户，三是没收销量。对跨区杀价抢客户的情况，一发现即停止送货，扣当事业务代表及其主管奖金，或警告处分、调离线路.可口可乐财务报表综上，数据是从公司的资

33、产负债表那里收集经过推定出来的.表一显示了可口可乐公司专为通过制造商制造的产品提供服务的渠道效率模板.由于可口可乐产品配方特殊,保密成本大,数量多,运费花费多,所以实物拥有成本在渠道总成本中比重最大,大约占27%,所有权成本和促销也比较高,分别占21%和18%,其他渠道流的成本相对比较低.在潜在收益栏,实物拥有流再次被认为拥有较高的收益.这是由于终端用户要求这些产品要以空间和时间便利性的方式提供给他们,并且要实现最小的时间延滞.所以该公司的实物拥有流的权重最终被确定为30%,而所有权和促销的重要性也在增加,其他渠道流的最终权重有所降低.渠道中包含了把产品直接销售给零售商的制造商,而这些零售商又

34、把这些产品直接销售给终端用户;也有制造商直接销售给终端用户的.制造商是这一市场的主要客户,它们提前购买配方材料制造并且保持大批量的存货,这样它们就执行了60%的实物拥有流,而零售商拥有30%,终端用户拥有10%.零售商是渠道内的积极成员,它们执行了促销流,谈判流,订单流和支付流.终端用户也涉及其他渠道流,除了促销流.根据它们做的努力所得的利润,制造商应该得到30%,零售商得到47%,终端用户得到23%.把表一转换成百分比看给定渠道流的评级排序数据.对于实物拥有流,制造商和零售商是2,终端用户是1,总的点数是5.按比例把实物拥有权的成本各分配40%,40%,20%给这三个渠道成员.对于所有权,它们点数都是2,承担成本相同，等等.附件四：见附录四：营销渠道效率分析数据录入六、初步评价其渠道 可口可乐公司是一个大型的跨国快速消费品公司，因此其渠道结构是一个非常复杂的结合体。概括的说，它是以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并存的多渠道组合。 按照可口可乐公司的渠道分类，批发渠道目前主要包括中间商渠道的批发商，零售渠道则包括除了现代渠道与批发渠道以外的所有形式的客户。事实上，从营销渠道的类型中我们可以了解到批发渠道与零售渠道是互相关联的一组渠道，并且批发渠道服务于零售渠道，因此，只有综合分析可口可乐批发和零售渠道的实际运作方法才能真正了解可口可乐的渠道运作策略，以及评价其渠道。