最新员工素质模型及其建立PPT课件.ppt

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1、 第五讲第五讲员工素质模型及其建立员工素质模型及其建立 项目项目六种健康的心态六种健康的心态定义定义事例事例现实心态现实心态让信念与原则统一起来，让信念与原则统一起来，应有应有“斯托克代尔悖论斯托克代尔悖论”般的耐力。坚持以现实般的耐力。坚持以现实为基础为基础了解自己是现实心态的基础，了解真正了解自己是现实心态的基础，了解真正的对手，了解环境及其误区的对手，了解环境及其误区逆飞心态逆飞心态让行动与设想统一起来让行动与设想统一起来成功者所犯的错误比失败者多得多，逆成功者所犯的错误比失败者多得多，逆风起飞与知难而进，发挥你的超强能力风起飞与知难而进，发挥你的超强能力无过心态无过心态让自信与谨慎统一

2、起来让自信与谨慎统一起来可怕的敌人是自己可怕的敌人是自己“多害怕一分钟多害怕一分钟”消除恐惧的办法就是首先去担惊受怕消除恐惧的办法就是首先去担惊受怕弃疑心态弃疑心态让直接与迂回统一起来让直接与迂回统一起来知莫大乎弃疑、事莫大乎无悔知莫大乎弃疑、事莫大乎无悔专注心态与专业精神专注心态与专业精神专业化，职业化专业化，职业化陀螺仪启示：直接与迂回陀螺仪启示：直接与迂回预启心态预启心态让时间与空间统一起来让时间与空间统一起来不能等所有绿灯亮了才行动，不能等问不能等所有绿灯亮了才行动，不能等问题出现了才行动题出现了才行动（1）、现实心态：让信念与原则统一起来）、现实心态：让信念与原则统一起来v在执行过程

3、中，需要强烈的自信心，但一定要注意使自己的自信心与现实统一起来。如果理想偏离现实太远往往达不到目标。v斯托克代尔悖论（英国海军上将斯托克代尔靠着坚定的信念得以从集中营的生活中生存下来。）：坚定你一定会成功的信念，同时，要面对现实最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。（2）、逆飞心态：让行动与设想统一起来）、逆飞心态：让行动与设想统一起来v 成功的执行者难受的时候比别人要多，因为他们接受的新的挑战非常之多。但是，他们能够把忧虑抛在一旁，集中精力去把事情办好。他们虽然常常担惊受怕，却不是匆匆忙忙想办法摆脱困境，而是以这种忧虑为动力，作为“前进的力量”。v 可怕的敌人是自己v 多害怕一分钟（

4、二战时，乔治巴顿就如何对待忧虑问题，给他的士兵训过话，他认为，“多害怕一分钟”是解决这个问题的关键，正是忧虑是解决忧虑的最好办法。要士兵正视他们忧虑的事物，“要朝着他们害怕的路牌所指的方向走”。走这条道路，你的忧虑一开始的时候会增加很多，觉得心神极度不安。但是，走上一条对于你的生活方式来说是崭新的路，能够使你得出一些新的见解和想法，是你为了保险去走“舒服之路”所永远不会想到的。而且，如果你在成功之路上走下去，你的忧虑会渐渐减轻，恐惧终于要消失掉。）（3）、无过心态：让自信与谨慎统一起来）、无过心态：让自信与谨慎统一起来v行莫大乎于过（中国古训，本意是做事情最好不要有错误，“无过”的本质意思是预

5、先防备有错误。）v知止可以不怠（无过，就是要适时“知止”，只有“知止”才能预防错误学会控制速度，执行是个细致的工作，在执行过程中很容易“脱轨”，因此要处处小心。海尔张瑞敏战战兢兢如履薄冰的心态：因为市场不给你犯错误的机会，也不给你改正错误的时间。）（4）、弃疑心态：让直接与迂回统一起来）、弃疑心态：让直接与迂回统一起来v 知莫大乎弃疑（就是明白自己该做什么事情，不能今天向想做这个，明天想想做那个，两边都割舍不开。将疑虑摆在一边，丢掉它；将疑虑不清的事情弄清楚）v 专注心态与专业精神（执行者要养成专注心态，执行只有通过专注才能变成现实。专注包含：专业做事深入专业，精益求精；注重做事情精力集中，全

6、神贯注，形成相对优势；坚决在确定的目标下坚决行动，排除万难取得胜利。）把信送给加西亚把信送给加西亚v 1898年，罗文中尉接到美国总统麦金莱的指令，把一封信送给古巴的加西亚将军，以求共同对付西班牙军队。罗文领命后只身踏上了寻找加西亚的路程，他并没有问：“加西亚在哪里？”“他什么模样？”“怎么和他联系？”“如何达到他哪里？”他只是接受了命令，然后全力以赴去做。（5）、预启心态：让时间与空间统一起来）、预启心态：让时间与空间统一起来v 不要等所有绿灯亮了才行动。“如果你等到所有的绿灯都变绿，那么你永远也不会启动。”“这是一个有关速度和磨练的事业。我们不能再执迷不悟做到完美主义者了，因为完美主义会使

7、我们错失市场良机，并会使其他竞争对手夺走我们的科技发明。不要再一味地进行死研究了，在新IBM中，成功的人士都是动手做事的人而且是快速而有效地做事的人。”郭士纳“短跑运动员的起跑与枪响。”“张瑞敏的变化与市场同步启动的打飞靶思想。”v 不要等问题出现了才行动。被动响应的行动观与“预应而动”的行动观 二、二、 “素质素质”的提出的提出v麦克利兰（DAVID C. McClelland）,Testing competence rather than intelligence（1973） 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够

8、更好的预测人在特定职位上的工作绩效 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质” Competence “素质素质”的提出的提出v杜布斯Dubois ，1993年 “素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力 素质是一名员工潜在的特性例如：动机（motive）、特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社会角色（social role）、所拥有的知识（knowledge ）等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。 “素质素质”的提出的提出v美国薪酬协会（The American Compensation A

9、ssociation ）：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。vSpencer（1993）：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。 “素质素质”的提出的提出v 汉普公司： 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也发生变化。v 美国HAY公司 素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特

10、征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。三、三、 “素质素质”的定义的定义v素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。对对“素质素质”定义的解析定义的解析v素质是和绩效、特别是高绩效水平高绩效水平密切相连的，素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。v素质表现是和一定的情境因素情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织

11、环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。对对“素质素质”定义的解析定义的解析v素质的本质和基础是个体特性个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。v人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效绩效，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心

12、竞争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。对对“素质素质”定义的解析定义的解析对对“素质素质”定义的解析定义的解析v绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是可可测评的、可分级测评的、可分级的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。 四、素质的构成要素四、素质的构成要素 哪些是决定个人绩效的因素哪些是决定个人绩效的因素v1、构成素质的有哪些因素？v2、这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工作绩效的？ 1、素质的构

13、成要素、素质的构成要素v素质冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能洋葱模型解析洋葱模型解析Skills 技能Self-Image 自我认知Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/ /动机动机知识知识/技能技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识自我认知自我认知/社会角色社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性个性/动机动机成果驱动 分析型思考 概念型

14、思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力2、对素质构成要素的解析、对素质构成要素的解析v 通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。v 相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。素质构成要素举例素质构成要素举例素质构成要素素质构成要素举举

15、例例1- 动机动机具有成就动机的人常常为自己设定一些具有挑战性的目标，并尽最大具有成就动机的人常常为自己设定一些具有挑战性的目标，并尽最大努力去实现它，同时积极听取反馈以便做得更好。努力去实现它，同时积极听取反馈以便做得更好。 2- 个性个性反应敏锐与灵活性是对一个飞行员的基本个性要求。反应敏锐与灵活性是对一个飞行员的基本个性要求。 3- 自我形象与价自我形象与价值观值观自信就是一个人坚信在任何情况下自己都可有效应付各种事情，它是自信就是一个人坚信在任何情况下自己都可有效应付各种事情，它是一个对自我形象认知的一部分。一个对自我形象认知的一部分。 4- 社会角色社会角色令客户满意是任何一名推销员

16、必须坚持并遵循的行为准则。令客户满意是任何一名推销员必须坚持并遵循的行为准则。 5- 态度态度尊敬师长是对学生的基本要求。尊敬师长是对学生的基本要求。 6- 知识、技能知识、技能操作工必须了解机器设备的运转知识与操作规程以及停机维修保养的操作工必须了解机器设备的运转知识与操作规程以及停机维修保养的时间与周期；能够在措作规程下提高劳动生产率。时间与周期；能够在措作规程下提高劳动生产率。 素质构成要素的特点素质构成要素的特点 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与

17、后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。特点一：特点一：第二部分第二部分 素质与绩效关系研究素质与绩效关系研究一、素质如何驱动高绩效的形成一、素质如何驱动高绩效的形成v素质如何驱动高绩效的形成？v个人潜在的素质如何转化成现实工作中的绩效？等式的重新修正等式的重新修正合适的素质（适合做什么）合适的素质（适合做什么）+ + 有效的行为方式（应该怎么做）有效的行为方式（应该怎么做） = 高绩效（做了什么）高绩效（做了什么），其中：合适的素质（适合做什么） = 强动机 + 合适的个性与价值观 + + 必备知识与技能高能力高

18、能力 = = 高绩效高绩效高学历高学历 = = 高绩效高绩效经验多经验多 = = 高绩效高绩效素质如何有效驱动绩效的实现素质如何有效驱动绩效的实现素质是用行为方式用行为方式描述出来的能力的集合。这些行为是可观察、可衡量的可观察、可衡量的，并且是对个人和企业成功极其重要。素质是企业用以描述核心能力企业用以描述核心能力与员工所需核心专长与技能员工所需核心专长与技能的一套共同的语言系统。共同的语言系统。素质与绩效素质与绩效个人、团队、组织个人、团队、组织（ 知 识 ， 技（ 知 识 ， 技能能&才干）才干） （团队知识，（团队知识，技能技能&才干）才干）（人力资源（人力资源/技术技术/组组织结构资源

19、）织结构资源） （方式（方式/方法）方法）（共享价值观、信（共享价值观、信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利润率；客户利润率；客户满意程度；市满意程度；市场份额场份额 结果：数量结果：数量、质量、质量生 产 率 ；生 产 率 ；收益率收益率个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效第三部分第三部分 素质模型构建素质模型构建素质模型的构建素质模型的构建v素质模型的构成v企业应该如何建立适应战略需要的特定职位的素质模型，如何提高人力资源开发与管理的有效性一、构建素质模型基本原理一、构建素质模型基本原理v辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、

20、态度、内驱力等方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以用以对照判断competency及相应层次的可操作的体系。素质的分类素质的分类 其中，专业素质专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。2素质的分级素质的分级 可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性； 员工可以根据自身所具备的素质坐标素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。素质分级的意义在于：二、全面的建模方法二、全面的建模方法确定绩效标准1建立标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competenc

21、y 模型5验证Competency 模型6销售量、利润管理风格客户满意度等一般经理优秀经理BEI问卷调查评价中心专家评议组访谈结果编码调查问卷分析确定competency项目确定等级描述等级BEI问卷调查评价中心专家评议组分析和确定competency的过程分析和确定分析和确定competency的过程的过程访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻访谈者以轻松的口吻进行松的口吻进行自我介绍自我介绍告知被访谈告知被访谈者访谈的目的者访谈的目的和访谈程序和访谈程序创造融洽和创造融洽和谐的谈话气氛谐的谈话气氛被访谈者描被访谈者描述其在岗位上述其在岗位上的实际工作内的

22、实际工作内容、工作关系容、工作关系获得代表性获得代表性事件的初步信事件的初步信息息以被访谈者以被访谈者讲故事的形式讲故事的形式,采集访谈者在采集访谈者在岗位上经历过岗位上经历过的典型或关键的典型或关键事件事件访谈者请被访谈者请被访谈者归纳胜访谈者归纳胜任该岗位所需任该岗位所需要的知识、技要的知识、技能、个性等特能、个性等特征征回顾、拾遗回顾、拾遗补漏阶段，对补漏阶段，对前一步骤地检前一步骤地检验与确认验与确认整理访谈记整理访谈记录录编写访谈报编写访谈报告告三、素质研究与开发三、素质研究与开发v1、选定研究职位：、选定研究职位：素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通

23、常要花费2-3个月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。素质研究与开发素质研究与开发v 2、明确绩优标准：、明确绩优标准：对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。根据我们绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的。绩效标准除了评价工作成果之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。v 根据绩优标

24、准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员3-6名，一般人员2-3名。素质研究与开发素质研究与开发v 3、任务要项分析：、任务要项分析：依据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。 1）任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗？ 2）那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项？ 3）该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何？如果没有考虑或强调的话，会产生什么后果？ 4）如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要项，该职位还能招募到合适

25、的员工吗？素质研究与开发素质研究与开发v4、行为事件访谈（BEI）采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。注：行为事件访谈注：行为事件访谈v BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我

26、认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成素质模型。行为事件描述要点行为事件描述要点v获得每个事例的完整信息 当时的情形怎样？为什么会这样？ 事情涉及到哪些人？ 当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？ 实际上您是怎么做的？您说了什么？ 最终结果如何？v通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息行为事件中关键事例的特征行为事件中关键事例的特征v具体（specific）v可观察(observable)v情境(context)v结果(consequence)信息整理与归类编码信息整理与归类编

27、码v编码(Coding)：将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化 判断信息是否可编码 所描述的内容是否是被访者的亲身经历 行为是否已完成 是否足够具体 将被访人的行为描述转化为competency类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级 形成素质辞典四、以素质辞典为基本元素的素质模型四、以素质辞典为基本元素的素质模型v素质辞典是什么?v如何通过素质辞典构建企业素质模型?素质辞典素质辞典素质词典的结构素质词典的结构目标与行动目标与行动族族帮助与服务帮助与服务族族影响力族影响力族管理族管理族认知族认知族自我概念族自我概念族 成就导向（ACH） 主动性（INT） 人际理解力（IU） 客

28、户服务（CSO） 影响力（IMP） 关系建立（RB） 培养人才（DEV） 团队合作（TW） 演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 专业知识技能（EXP） 自信（SCF） 适应性（FLX） A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为素质要项分级素质要项分级成就导向（成就导向（ACH）分级定义举例）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优

29、标准。素质辞典与企业素质模型素质辞典与企业素质模型通用素质领导力素质、管理者素质通 用 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质A 企业素质模型B 企业素质模型C 企业素质模型D 企业素质模型 素质词典与企业素质模型的关系素质词典与企业素质模型的关系素质词典通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有A A企业素质模型企业素质模型素质辞典举例素质辞典举例v成就导向（ACHIEVEMENT ORIENTATION） 成就导向表明一个人始终渴望有所建树，通过不断给自己设定新的或更高更多的目标而获得某种满足。这种对成就的不懈追求始终能够给人动力，使人能够长久的工作而

30、不知疲倦，并不失时机地使人奋起，迎接新的更富挑战性的任务。 成就导向是指希望更好的完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人过去的业绩（以便努力改进）；可能是一种客观地衡量标准（只论结果）；也可能是比他人做得更好的业绩（体现竞争性）；可能是自己设定的有挑战性的目标；甚至是任何人从未做过的事（体现创新性）。具有成就动机素质的人如是说具有成就动机素质的人如是说某公司市场部广告策划员某公司市场部广告策划员：“我计算了一下花在广告上的钱，看看怎么样才能把这些钱用在刀刃上，换句话说，就是有多少广告费用仅仅产生了一般的效果，又有多少广告费用的确为我们吸引来了顾客。做广告确实可以提高我们在行业

31、中的知名度，我都此坚信不疑”某公司副总裁某公司副总裁：“今年我们公司的收入增长超过了过去五年来的最好水平。记得三月份第一季度工作会议时，公司帐上还亏损100多万，而我们今年的销售指标打算突破800万。那就意味着我们必须在剩下的九个月当中赚到1000万，结果我们赚了1200万”五、素质模型评估与确认五、素质模型评估与确认v与任职者及其上级确认素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等。v选取标杆企业，对素质模型进行评估与确认。 确认后的素质模型的特点确认后的素质模型的特点 关注产生高绩效的关键性因素。 与组织的愿景

32、、价值观和经营战略紧密相关。 形式简单，最多包括4-6项素质要素。 通俗易懂，能够为管理者及员工接受，以便将其融入日常的工作实践中，化为员工的自觉行动。 六、素质模型的应用六、素质模型的应用v素质模型如何在人力资源的开发与管理得到应用？v素质模型如何与人力资源管理的其他职能对接？人力资源管理中的素质策略人力资源管理中的素质策略v定义稀缺人才：对金融联公司而言，那些具备成就导向和周密思考素质、拥有一定的影响力和学习能力的中层管理者，是公司的稀缺人才 v确定招聘策略：有针对性的进行招聘，关注其内在的素质，注意应聘者缺乏的素质，如果属于难以提高的素质，则在招聘时要主动淘汰。关于素质模型在员工招聘中的

33、应用将以专题报告形式另外交付 人力资源管理中的素质策略人力资源管理中的素质策略v确定培训策略：对素质培训项目，针对可提高的素质来进行，以提高培训效果。而且，针对不同性质的素质，需要予以甄别，并实施相应的培训 素质名称建议培训课程人际理解人际关系管理、沟通技巧、组织行为学、冲突管理等团队领导高绩效团队建设与管理、领导力发展、组织行为学、企业文化建设、冲突管理等培养下属授权艺术、员工培训与开发、培训师培训、团队管理与建设、激励艺术等客户服务导向客户关系管理、有效沟通技巧、客户满意度调查等团队合作人际关系技巧、冲突管理、沟通技巧等督导力目标管理、绩效管理、执行力、计划管理等制度执行制度宣讲、执行力等

34、人力资源管理中的素质策略人力资源管理中的素质策略v确定晋升策略 ：对副职人员和业务骨干，注意其具备的素质和欠缺的素质，再给予针对性的方案，来确定员工的职业发展规划v确定考核和激励策略：基于企业的可持续发展要求，通过采取有效的考核、激励等管理手段和策略牵引管理者素质的提升：如对于督导力，可强化目标管理、计划管理，以及绩效为导向的激励政策 第四部分第四部分 素质模型举例素质模型举例 新一代新一代HR管理者的素质模型管理者的素质模型新一代新一代HR管理者的角色管理者的角色提高员工满意度，增强员工忠诚感与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持员工服务员工服务提高员工对组织变革的适应能力，妥善

35、处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践变革的变革的推动者推动者提高组织人力资源开发与管理的有效性运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询专家（顾问）专家（顾问）将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案战略伙伴战略伙伴结结 果果行行 为为角角 色色新一代新一代HR管理者的素质结构管理者的素质结构战略贡献战略贡献HR实施实施 员工管理 学习 开发 组织设计 测量/

36、奖励个人魅力个人魅力 人际能力 沟通 获得结果业务知识业务知识 价值链 核心价值观 劳工关系HR技术技术 文化管理 战略决策 快速变革 市场导向III-1新一代新一代HR管理者素质模型管理者素质模型对业务的了解对业务的了解个性特征个性特征掌握人力资掌握人力资源管理的专源管理的专业化能力业化能力变革与流程管理变革与流程管理了解公司的经营业务，能了解公司的经营业务，能够成为业务伙伴，具备充够成为业务伙伴，具备充分的素质，成为公司的经分的素质，成为公司的经营管理团队的成员营管理团队的成员倡导变革的理念与行为，倡导变革的理念与行为，为变革提供支持，为公司为变革提供支持，为公司创造价值创造价值胜任人力资

37、源管理的职能角色胜任人力资源管理的职能角色，掌握该领域的技术与操作方，掌握该领域的技术与操作方法，能获得之间经理人员对人法，能获得之间经理人员对人力资源管理职能的信赖力资源管理职能的信赖倡导、遵循公司的价倡导、遵循公司的价值观，人格完善、独值观，人格完善、独立、值得信赖，充满立、值得信赖，充满信心信心业务伙伴业务伙伴价值创造价值创造职能型专家职能型专家III-1新一代新一代HR管理者素质模型管理者素质模型对业务的了解对业务的了解个性特征个性特征掌握人力资掌握人力资源管理的专源管理的专业化能力业化能力变革与流程管理变革与流程管理商业敏锐性商业敏锐性客户导向客户导向对外关系管理对外关系管理业务伙伴

38、业务伙伴价值创造价值创造职能型专家职能型专家 组织设计组织设计 招聘甄选招聘甄选 激励预报酬激励预报酬 危机、冲突处理危机、冲突处理. 学习学习 员工关系管理员工关系管理 沟通沟通 公司价值观公司价值观 值得信赖值得信赖 判断力判断力 勇气与自信勇气与自信 质量管理质量管理 倡导变革倡导变革 流程、效率导向流程、效率导向 组织精简组织精简第五部分第五部分 素质模型设计案例素质模型设计案例 金融联中层管理人员素质模型金融联中层管理人员素质模型一、研究方法一、研究方法v典型的BEI素质建模研究方法，需要将样本分为绩优组和一般组，进行对比v本项目根据实际情况，进行调整： 在统计素质频率的基础上，分区

39、段进行研究 分别将结算中心与雁联、结算中心正职与副职、雁联正职与副职进行对比分析，理解差异显著的素质 比较外部研究成果，对明显需要加强的素质提出建议，建立符合结算中心和雁联实际需要的中层管理者的素质模型 一、研究方法一、研究方法v研究对象 以金融结算中心、雁联公司的处级（含副职）以上管理者共40人为研究对象。其中，结算中心21人，雁联19人 一、研究方法一、研究方法v方法和程序1、确定访谈对象，明确访谈分工、确定访谈对象，明确访谈分工: 正处以上的管理者，作为一组，由一位教授访谈；副处以下人员，作为一组，由咨询师访谈2、实施行为事件访谈：、实施行为事件访谈： 访问人简单地介绍本此访问的目的和要

40、求，并取得被访人录音许可 让被访人描述自己最重要的工作和责任 ，讲述过去一年内发生在被访人身上的4个关键工作事件 ，尽可能详细他们在工作情境中的行为及与行为有关的意愿和体验 需要注意被访人在那个情景中作出了什么行为或决策，被访人对他人和对情境的态度和想法，以及被访人的情感体验等 访问过程持续时间大约一个半小时 一、研究方法一、研究方法v 3 3、数据处理：、数据处理：对编码小组成员独立编码得到的数据进行汇总和统计处理v 4 4、建立素质模型：、建立素质模型： 统计各种素质出现的频率，取频率显著高者为基础的素质 对两单位人员出现的频率最高的几种素质在各个水平上出现的平均频率进行差异性检验，找出区

41、别结算中心和雁联管理人员的素质及其水平，并作为补充素质的一个来源 对两单位的正职组与副职组每一素质特征的平均分数进行差异显著性检验，找出差异显著的素质及水平，正职平均频率相对多的素质，作为补充素质的另一来源 吸收外部有关研究成果，并与初步的模型进行对比，结合雁联的定位与战略做一定的取舍，对补充素质进行调整 从访问资料中找出关键事件中的行为表现，用于解释和说明所发现各种素质在五种水平上的表现和特征。为确保资料的真实性，那些被标明为某种素质的语句均未作任何修饰v第一区段的素质有：周密思考、成就导向、人际周密思考、成就导向、人际理解、团队领导理解、团队领导。平均频率在3.40以上，是研究对象表现突出

42、的显著素质 v第二区段的素质有：学习能力、影响力、信息收学习能力、影响力、信息收集、培养下属、团队合作、客户服务导向集、培养下属、团队合作、客户服务导向。平均频率在1以上 ，是研究对象表现比较普遍的素质v第三区段的素质有：制度执行、关系建立、灵活制度执行、关系建立、灵活性、督导力、诚信等性、督导力、诚信等。平均频率小于1，表明这些素质的群体特征不明显 二、素质的总体分布与趋势二、素质的总体分布与趋势v 第一区段的四个素质，是金融联中层管理者具备的显著素质，形成了群体素质优势，除个别素质与组织的定位与战略要求冲突外，均将其纳入素质模型v 第二区段的六个素质，是金融联中层管理者一般具备素质，在总体上看，这些素质在中层管理者团队中，分布不均匀，表现不稳定v 第三区段的五个素质，平均频率太低，是中层管理者的群体劣势素质，相对欠缺，需要加强素质的总体分布与趋势素质的总体分布与趋势