QCC培训教材(圈长N).ppt

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1、一、QCC活动的基本概念一、圈长在品管圈中的角色二、问题解决型QC-STORY改善历程目 录品管圈的定义1、品管圈（Quality Control Circle）简称QCC，为同一工作单位或工作性质相关连的人员310人，自动自发组织起来，活用统计手法（QC手法），持续地对自己的工作进行改善活动的小组。2、 QCC不是 QCC是 提升品质 降低不良 降低成本 求合理化 赚钱工具 培训人才 鼓舞娱乐 建立自信 标榜比赛 强化组织圈长的角色圈长的作用确立QCC活动的主题与方向；激发全员参与，建立良好的圈友关系；提升圈员的问题意识、改善意识；对活动成果负责；圈长的角色对圈长的要求是人际关系好，群众领袖

2、或有感召力的人；是能尊重圈员意见或其自主性的人；是能促进全体圈员参加活动并自由发言的人；是能努力让圈员分担工作、培养新人、会赞赏圈员的人；圈长的角色主持圈会的要领会前明确要讨论的主题，并联络所有的圈员及相关人员；确定会场、时间，准备资料，提前发通知；会议记录准备谁担任记录、记录那些内容？是否需用录音机辅助记录？圈长的角色主持圈会的要领会中营造气氛，可先聊聊，不要太严肃讨论问题时多诱导，多鼓励，活用脑力激荡法启发思维；适当的发问方式（如向全体发问，指名发问，接力发问、相互发问、反问等）；如：请问XXX，您的看法是？XXX，请您就这一点再说清楚一点圈长的角色主持圈会的要领会后工作分工，每人分担工作

3、；确定完成期限及求助方式；通知未到会圈员；填写活动记录表圈长的角色主持圈会的要领注意事项不立即征求反对或批评的发言不马上转到其他主题好意见给予肯定、赞美圈长的角色发动主管的要领活动主题、计划、对策先请主管认可；圈会时请主管莅临指导；活动结束时请主管批评；跨部门圈活动求助主管协调；动用圈员是半成功，动用主管是全成功。圈长的角色生产有棵“ 仙人掌” 向先进圈看齐认识一定要认同QCC，不应付；规范一定要遵守既定的活动规则；做实一定要按进度进行各项工作，不拖延；只有付出，才能有收获问题解决型QC-STORY改善历程问题解决型QC-STORY过去发生过，可追查不良原因；将过去的作法稍微改变即可；主题选定

4、问题解决型QC-STORY现状调查层别、查检表重点把握柏拉图要因分析特性要因图对策提出对策实施效果确认推移图效果维持标准化问题解决型QC-STORY改善历程一、主题选定一、选定原则：与岗位绩效改进目标相一致(效率、质量、成本）二、选定方法：圈员列出工作中存在的问题，按“ 圈员关心、主管关 心、顾客关心、参与度、达成性” 五方面给每个问题点打分，将得分最高的列为本次活动的主题。三、其它要求：1、主题描述的是一个目标，能用指标反映（可量化）2、指标测算公式明确，数据可获得；3、指标可达成性（力所能及），完成时间不超过6个月；二、现状调查1、明确调查主题，确定问题的范围2、设计查检表a. 注意尽可能

5、有层级设计b. 确定数据收集期及数据量3、明确收集方法a. 谁、何时、何处、何物、 4、数据收集、记录查检表；异常问题点记入备注栏5、数据分析。 *关于查检表：明确查检项目、层级、数据指标、计算公式二、现状调查四、查检表实例（1）降低物料分流差错率不良项目期间8.18.78.88.14 8.158.21 8.228.31 合计累计影响度A、外协分料错8771133 33.7B、标志不清错657826 60.2C、分流单据错443617 76D、录入数据错332412 89.8E、多拿物料错21025 94.9F、其他11215 100合计2421213298检查单据数1333136510751

6、5135286三、重点把握三、柏拉图（实例）主题：降低物料分流差错率A AB BC CD DE E其其他他0 00 0. .5 51 11 1. .5 5累计影响度%不良率%33.6860.2194.977.5689.8100三、重点把握一、把握方法柏拉图1、何谓柏拉图 以某种品质为纵轴，依问题出现频次为横轴，以累计线 表示各问题累计之和排列的圆形表。2、柏拉图的作用 显现重要的项目、大小、影响度、改善效果衡量 3、制作步骤 a.决定层别项目；做好查检表；收集数据、汇总、排序、 计算累计、 数据小的项目合并为“ 其他” b 按大小顺序排列绘柱形图；各柱形宽度一致；记入各层 别项目，将“ 其他”

7、 项放置在最右端 C 绘出各累计点；做累计折线；绘累计比率轴刻度与影响 度。三、重点把握二、目标设定1、目标设定作用 a. 统一全体圈员努力的方向 b. 明确具体的目标，以衡量本期活动目的是否达成 2、决定目标的方法 a. 把握问题现状，应用统计图分析，找出问题症结 b. 检讨解决问题症结的可能性，符合能力与期限 C.全体圈员商议，检讨订出目标3、目标的三要素 a. 在什么期限 b. 把什么 c. 改善到什么程度四、要因分析（鱼骨头）要因图（实例） 为何设备故障率高为何设备故障多硬件人为软件其他机器有病毒误操作系统不稳定四、要因分析一、要因分析法鱼骨图制作步骤1、明确目的（鱼头）2、决定评价特

8、性（鱼骨）3、决定大要因（鱼刺） 大要因数一般34个； 加上“ 其他”4、讨论方式脑力激荡法 追根究底；追溯到可具体实施的对策 5、选出重要要因 要因对特性影响度（经验、感觉、胆识）；重要要因 以红笔圈出6、整理并记入必要事项 图名、制作人、制作日期五、对策提出一、提出有效对策的步骤1、决定对策对象 a. 观察现场、实物、现象，掌握问题重要要因 b. 一般以影响度为7090%的重要要因为对象2、提出对策 恒久对策与应急对策3、制作对策计划表，征求主管与辅导员意见二、*提出对策的技巧1、特性列举法、缺点列举法、希望列举法、4M法、愚巧法2、5W1H3、改善的12要点4、3“ 多” 原则五、对策提

9、出5W1H5W1H内容质问1、What 什么。去除不必要部分和动作。改善对象是什么。改善的目的是什么。做什么。是否无其他的可做。应该做些什么2、Where 何处。改变场所或改变场所的组合。作业或作业者的方向是否在正确状态。在何处做。为什么在哪地方做。是否在别的地方效率更高。应该在何处做3、When 何时。改变时间、顺序。改变作业发生的时刻、时期或时间。何时来做。为何在那时做。是否在别的时间做更有利。必须在何时做五、对策提出5、5W1H5W1H内容质问4、Who 谁。人的组合或工作的分担。作业者之间或作业者与机器、工具间的关系，重新加以检讨。是谁在做。为何要这个人做。是否无他人可替代。有谁可以做

10、得更好5、How 如何。使方法、手段更简单。改变作业方法或步骤，使所需劳力更减少，熟练度较低，使用费用更便宜的方法。情形到底如何。为何要如此做。是否有其他可替代的方法。那种作法最好6、Why 为何。将所有的事情先怀疑一次，再作深入的追究。把上面5个质问，均用WHY来检讨，并找出最好的改善方案。为何要如此做。为何要使用目前的机器来做这种工作。为何要照目前的步骤来进行。为何要这样做五、对策提出*制定改善对策实施计划1、作用 a. 全面掌握改善方案与预期可达成的效果。 b. 用于圈员工作分配、相关协调沟通、支援等2、计划要点 a. 整理对策，确定改善的着眼点 b. 对策预期效果、所须费用及成本（预算

11、） d. 对策预期可节省成本 C.对策实施期限、顺序、负责人、工作分配五、对策提出改善对策及实施计划样表不良项目原因分析对策对策评价负责人事实期限备注六、对策实施对策实施注意事项1、对策及实施计划需经主管批准后才可实施；2、考虑公平性与效果，将工作分担给有能力胜任的员工；3、要确实遵照标准实施。4、一旦发觉对策实施无效果或有副作用大时，应立刻停止实施，并改善对策；5、未达到理想效果时仍需再接再厉。8 8. .1 1 7 78 8 1 14 41 15 5 2 21 12 22 2 3 31 19 9. .1 1 1 14 41 15 5 3 30 01 10 0. .1 1 1 14 41 1

12、5 5 3 31 11 11 1. .1 1 7 78 8 1 14 41 15 5 2 21 12 22 2 3 31 10 00 0. .5 51 11 1. .5 52 22 2. .5 5日期同上出错数24212132201610143336单据数 1333 1365 1075 1513 2611 3104 1688 2684892 1233976 1384差错率1.81.541.542.120.770.520.590.520.340.240.30.43平均1.850.590.31改善前改善中改善后五、效果确认推移图（实例）七、效果确认一、效果确认的目的1、理解PDCA管理循环运转的关

13、键2、确认对策实施的有效性3、对策无效时应检讨，重新提出有效对策二、效果确认的方法推移图1、属于统计的一种2、在坐标图上，将一连串数据依时间顺序排列，将点之间 以线连结的图3、从图上可判断解决问题中对策前后改善评价尺度的变化 状况，已确认对策效果七、效果确认三、推移图做法1、数据收集2、作成推移图3、计算各阶段改善评价尺度的平均值4、判断对策实施效果四、推移图注意事项1、尽可能层别，作层别推移图2、推移图制作应从现状把握开始，逐日打点填图3、对策实施中应每日看图并检讨对策有效性区分数据期间改善前现状把握开始到对策实施前一天改善中对策实施开始至标准化公布实施日改善后标准化实施以后（一般到发表前止

14、）八、效果维持、标准化一、标准化定义1、依据公司的实际状况，合理地制定用于指导工作的指导 书、规范、制度等，并按照一定程序审批、发放，有组 织、灵活、有效地运用这些标准，达到经营管理目的的 一切活动，称为标准化。二、标准化的目的1、使有效果的对策得以维持2、明确把握工作现状，使工作简单化，并求更进一步的改 善，使各层人员明确责任与权限3、使培训易于进行，使工作人员在短期内正确做好工作4、能使优秀技术留存在公司内，有人辞职时，新人很快能 了解工作，加入工作行列5、使现场所作工作内容，能确实传达6、使基本作业方法标准化，使新产品生产时，很快上轨道八、效果维持、标准化三、标准化注意事项1、标准内容一

15、定要能达成目的2、标准要能把握住重点的要因3、标准要具体，不要太抽象。不能使用“ 适当、加强、注 意、随时” 等模棱两可的字眼4、标准不要以文章式，尽量以条文式书写5、标准要能适合实际情形四、相关制度及要求1、任总在多次对合理化工作的批示中强调“ QCC成果要逐步进行论证，在充分论证的基础上，用流程优化的方法固化下来” ，“ QCC活动的目标要导向活动后的管理优化，要把经证实的优化，固化到流程中，使之永远发挥作用” ；2、“ QCC活动过程评审制度” 明确要组织对效果确认及标准化的评审；3、“ QCC活动成果评价管理办法” 明确改善对策未标准化的圈不能参加成果发表会。九、成果资料整理、发表一、

16、成果资料整理的方法1、按照QC-STORY改善历程整理；2、资料不仅内容齐全，排版整齐，更要重点突出； 重点在于对策实施验证及标准化3、多用图表制作；4、同一主题内容尽量放在一张画面上，以保持主题的完整 性和连贯性；5、文字要讲求精练，字体清晰，并依重要度有大小之分；6、与背景相比，活动内容要清晰，画面制作不要喧宾夺 主，造成背景比主题更突出；九、成果资料整理、发表二、参加QCC发表会意义1、为参加发表，必须系统地收集整理资料，可发现过去常 被忽略的地方；2、发表时透过评审委员的评审、听众的提问，可提高对自 己优点与缺点的了解，为进一步开展活动提供指导；3、不但使圈员有表达能力的机会，并可训练

17、其表达能力；4、成果在大会上发表，能鼓舞士气，增强工作信心；5、想籍自己的好结果，供他人参考和借鉴，得到相互启发 的效果；6、可体会改善后的真正乐趣，不但提高士气，还可促进圈 员改善的意欲。九、成果资料整理、发表三、发表的要领1、站在观摩者的立场，做易于了解的发表；2、特殊技术或专有名词需口语化，让听发表的人能明了；3、不只发表改善过程，对圈活动的运作方式及圈员努力的 情况也要报告；4、将圈员如何活用QC手法适当地编制在发表内容里；5、简明扼要，重点突出四、发表的技巧1、确实掌握每一段的发表主题和内容；2、从容的解说； 3、很清楚的发音；4、避免模棱的表现；5、表现的有朝气；6、善用句与句之间

18、的时间间隔7、好的连接词的使用九、成果资料整理、发表8、尽量面对听众，避免面对图讲解；9、回答问题尽量把握重点，把实情表达出来；五、发表要点说明1、选题：介绍活动主题，简单说明选题理由；2、现状调查：介绍不良项目及总体状况，说明重点不良；2*、课题明确：说明构成课题的方面；3、要因分析：介绍主要要因；3*、重点把握：介绍影响课题的主要因素；4、对策/方案拟订：不良要因对策；5、对策/方案实施：详细说明实施状况；6、效果确认：简单介绍目标达成情况；7、标准化：说明标准化的形式并展示相应资料；改进是无止境的 QCC活动是一种小组的活动，利用小组的智慧来进行改善。在当今的日本其QCC活动已从早期的降低不良率转为追求更高精度，更好的方法等方面去了，产生的新词汇“ Kaizen（改善）” 以及“ 合理化” 在欧洲都很普遍，在美国叫“ 科学管理” 。Taylor F.W(泰勒）对现代工业管理的贡献极大，“ 泰勒试验” 是合理化的运动的典范，泰勒也被称为科学管理之父。每天的工作量最轻Optiqal最重的双手负荷最佳、最优点