QCC推广及常用手法培训.ppt

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1、23品管圈常用手法的制作品管圈常用手法的制作1品管圈如何开展品管圈如何开展品管圈常用手法的作用品管圈常用手法的作用目录目录4品管圈常用手法的概述及制作品管圈常用手法的概述及制作品管圈如何开展品管圈如何开展 品管圈（品管圈（Quality Control Circle，QCC）是由）是由同一同一个工作场所个工作场所的人（的人（5-12人人）为了）为了解决现场工作问题解决现场工作问题，提升工作绩效，提升工作绩效，自动自发自动自发地组成一个团队（圈），地组成一个团队（圈），然后团队成员分工合作，应用然后团队成员分工合作，应用品质管理（品质管理（Quality Control，QC）的手法工具）的手法

2、工具，进行各种分析，解决工，进行各种分析，解决工作场所的问题，以达到改善业绩的目标。作场所的问题，以达到改善业绩的目标。品管圈定义品管圈定义品管圈步骤品管圈步骤 遵循戴明循环遵循戴明循环(Deming Cycle)即计划、实施、确即计划、实施、确认与处置认与处置(Plan-Do-Check-Action)4个阶段个阶段进行进行。其 中 步 骤其 中 步 骤 2 （ 计 划 拟（ 计 划 拟定）、步骤定）、步骤3（现状把握）（现状把握）和步骤和步骤4（目标设定）可（目标设定）可按推行或解决问题的实际按推行或解决问题的实际情形作顺序上的调整。情形作顺序上的调整。1、开会时间：、开会时间：每周一次或

3、两次每周一次或两次即可，每次开会时间不宜过长，即可，每次开会时间不宜过长，30分分钟左右钟左右；2、场地、场地医院内外均可医院内外均可，但要，但要带好纸笔带好纸笔方便记录。方便记录。3、开会前，圈长必须参照圈的活动计划，了解状况及问题点，明确、开会前，圈长必须参照圈的活动计划，了解状况及问题点，明确开会要讨论的内容。开会要讨论的内容。4、日期场所确定后，请辅导员指导。、日期场所确定后，请辅导员指导。5、开会时，圈长、开会时，圈长首先说明本次会议讨论的事项首先说明本次会议讨论的事项。6、开会时一定要按、开会时一定要按头脑风暴头脑风暴的方式让圈员充分发言讨论。的方式让圈员充分发言讨论。7、一个事项

4、讨论后再进行第二个事项。、一个事项讨论后再进行第二个事项。8、必要时请圈员报告上次圈会所分配的工作完成情况。、必要时请圈员报告上次圈会所分配的工作完成情况。9、由圈长决议事项分配给有关圈员。、由圈长决议事项分配给有关圈员。10、指派一个人作、指派一个人作全程记录全程记录。11、可请求主管部门、辅导员作指导。、可请求主管部门、辅导员作指导。12、圈会后、圈会后2-3天内需将会议记录交当天缺席的圈员阅读，如有任何天内需将会议记录交当天缺席的圈员阅读，如有任何意见可及时补充。意见可及时补充。13、本次圈会要、本次圈会要决定下次开会的预定时间决定下次开会的预定时间。如何开好圈会如何开好圈会第一第一次品

5、次品管圈圈会会前准备事项参考意见管圈圈会会前准备事项参考意见1、护士长通知想参加圈会的成员、护士长通知想参加圈会的成员(5-12人）每人必须人）每人必须想一个圈名、圈想一个圈名、圈徽、一个质量改善主题徽、一个质量改善主题，并记录下来，并记录下来。2、此次圈会由护士长主持。、此次圈会由护士长主持。3、开会前，护士长说明此次圈会讨论事项是、开会前，护士长说明此次圈会讨论事项是民主选出圈长、投票选民主选出圈长、投票选出圈名、圈徽、确定第一期工作主题出圈名、圈徽、确定第一期工作主题（准备好打分的小纸条）（准备好打分的小纸条）。4、填写圈会议记录（见附表三），安排一名人员全程记录会议、填写圈会议记录（见

6、附表三），安排一名人员全程记录会议内容内容，记录应详细，把每一个同志的思想和美好愿望均记录下来。，记录应详细，把每一个同志的思想和美好愿望均记录下来。5、护士长确定开第一次圈会时间、地点、护士长确定开第一次圈会时间、地点。6、会议过程中，确定下一次圈会召开的时间。、会议过程中，确定下一次圈会召开的时间。7、会毕，圈长填写品管圈注册登记表（见附表一）、品管圈、会毕，圈长填写品管圈注册登记表（见附表一）、品管圈圈徽说明表（见附表二）并上报护理部审核。圈徽说明表（见附表二）并上报护理部审核。8、该圈通过护理部审核后，圈长立即筹备第二次圈会会前准备事项、该圈通过护理部审核后，圈长立即筹备第二次圈会会前

7、准备事项。呼吸内科微笑圈呼吸内科微笑圈肿瘤三区抗癌联盟肿瘤三区抗癌联盟本部本部ICU的护心圈的护心圈本部心内的护心圈本部心内的护心圈东院东院ICU的爱惜优的爱惜优1、打分前先学习主题评价表；、打分前先学习主题评价表； 2、先不写提案人姓名，圈员容易受护士长、圈长的影响；、先不写提案人姓名，圈员容易受护士长、圈长的影响； 3、开会时，人人平等，只要点子好，就采用谁的。、开会时，人人平等，只要点子好，就采用谁的。 4、圈员对圈员对“可行性可行性”理解不够，选出的主题操作性不强。如减少科内理解不够，选出的主题操作性不强。如减少科内跌倒的发生率。跌倒的发生率。 5、主题选定没有从现场的实际状况中寻找。

8、、主题选定没有从现场的实际状况中寻找。注注第二次品管圈圈会会前准备事项参考意见第二次品管圈圈会会前准备事项参考意见1、圈长根据圈员特长，、圈长根据圈员特长，分配工作分配工作，如：资料收集，如：资料收集、拍照、摄影、数据统计、宣传委员等。、拍照、摄影、数据统计、宣传委员等。2、圈长利用甘特图制定活动计划表，并向圈员解、圈长利用甘特图制定活动计划表，并向圈员解释活动计划表，听取大家的建议。（甘特图的制作释活动计划表，听取大家的建议。（甘特图的制作请圈长和数据统计人员到评审办下载软件，并学习请圈长和数据统计人员到评审办下载软件，并学习制作）制作）3、收集无形成果活动前评价分数收集无形成果活动前评价分

9、数（方便制作雷达（方便制作雷达图）图）4、将、将“现状把握阶段现状把握阶段”数据收集数据收集的任务分配下去的任务分配下去。注注1、部分圈长大包大揽，所有事情一个、部分圈长大包大揽，所有事情一个人做了！人做了！2、部分科室无全局观念。、部分科室无全局观念。3、部分科室仍利用原来的、部分科室仍利用原来的发现问题发现问题-原原因分析因分析-整改措施整改措施的步骤进行，导致品管的步骤进行，导致品管圈开展的步骤不完整、方法不科学圈开展的步骤不完整、方法不科学4、“现状把握阶段”数据收集同时收集每次事件的原因目标值设定目标值设定现况值现况值=不规范行为不规范行为/(总瓶数总瓶数*10)100% =1387

10、/(930*10)100% =14.91% 目标值目标值=现状值现状值改善值改善值 =14.91（14.9189%74.18%） =5.07%品管圈常用手法的概述品管圈常用手法的概述二、品管圈常用手法的概述二、品管圈常用手法的概述 日本著名的质量管理专家石川馨曾说日本著名的质量管理专家石川馨曾说过，过，企业内企业内95%的质量管理问题，可通的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用这些品过企业上上下下全体人员活用这些品管手法而得到解决。管手法而得到解决。二、品管圈常用手法的概述二、品管圈常用手法的概述QCC的常用手法的常用手法PDCA查检表查检表鱼骨图鱼骨图柏拉图柏拉图流程图流程图系统图系

11、统图雷达图雷达图柱状图柱状图甘特图甘特图它的作用是什么？它的作用是什么？怎样去制作？怎样去制作？各种手法解释说明？各种手法解释说明？QCC的常用手法的常用手法P（Plan） -计划，确定方针、计划，确定方针、目标及活动计划目标及活动计划D（Do）-执行，实地去做，实执行，实地去做，实现计划中的内容现计划中的内容 C（Check）-检查，总结执行计检查，总结执行计划的结果，明确效果，找出问题划的结果，明确效果，找出问题 A（Action）-行动，对检查结果进行行动，对检查结果进行 处理，成功经验和失败处理，成功经验和失败教训，模式化或标准化教训，模式化或标准化 适当推广，未解决的问题放到下一个适

12、当推广，未解决的问题放到下一个PDCA循环。循环。PDCAPDCAPDCA护理质量督查表护理质量督查表u 定义：定义： 查检表查检表(Check List)是在收集数据过程中设计的一种表格，是用来是在收集数据过程中设计的一种表格，是用来记录事实和分析事记录事实和分析事实实的统计表，它将有关的项目和预定收集的数据有系统地加以汇总，以便于现况的统计表，它将有关的项目和预定收集的数据有系统地加以汇总，以便于现况的掌握与了解。的掌握与了解。u 作用：作用：(1)提供一个简明易懂的标准化表格，是用来协助数据收集的工具。提供一个简明易懂的标准化表格，是用来协助数据收集的工具。(2)能同时检查多个项目。能同

13、时检查多个项目。(3)通过数据的收集，清楚地描绘每个事件的具体情况，而不是每个组员的个人意通过数据的收集，清楚地描绘每个事件的具体情况，而不是每个组员的个人意见。见。(4)每个人必须查看和记录相同的东西，因此可以促使对每个事件有统一的解释。每个人必须查看和记录相同的东西，因此可以促使对每个事件有统一的解释。(5)记录完毕后可以一目了然地看清整个过程，能迅速掌握问题的所在。记录完毕后可以一目了然地看清整个过程，能迅速掌握问题的所在。 查检表查检表在在主题选定、现状把握、解析、效果确认、标准化主题选定、现状把握、解析、效果确认、标准化等等阶段均可用到。阶段均可用到。主题评价表主题评价表甘特图甘特图

14、1)Plan（步骤（步骤16，从主题选定到对策拟定）：，从主题选定到对策拟定）：30%的时间。的时间。2)Do（步骤（步骤7，对策实施与检讨）：，对策实施与检讨）：40%的时间。的时间。3 )Check（步骤（步骤8和和9，效果确认和标准化）：，效果确认和标准化）：20%的时间。的时间。4 )Action（步骤（步骤10，检讨与改进）：，检讨与改进）：10%的时间。的时间。甘特图甘特图双击任务名称，填写完成百分比，任务条双击任务名称，填写完成百分比，任务条中便会插入一条红线，代表完成情况。中便会插入一条红线，代表完成情况。 特性要因图特性要因图(Characteristic Dirgram)是

15、日本是日本质量大师石川馨博士于质量大师石川馨博士于1952年发明的，因年发明的，因此又称为此又称为“石川图石川图”。特性要因图代表。特性要因图代表“结果与原因结果与原因”间或间或“期望与对策期望与对策”间的关间的关系。因其形状很像鱼骨，也可称为系。因其形状很像鱼骨，也可称为“鱼骨鱼骨图图”或或“因果图因果图”。鱼骨图鱼骨图在在解析解析中最常用中最常用鱼骨图鱼骨图大骨大骨小骨小骨中骨中骨孫骨孫骨 特特性性（ （问题问题） ）大骨的要因名（大骨的要因名（原原因因类别类别） ）要因（原因）要因（原因）主主骨骨特性要因图的绘制特性要因图的绘制1 1、确定大要因。一般而言，可由、确定大要因。一般而言，可

16、由4Ms，即，即方法方法(Methods)、人员、人员(Man)、材料、材料(Material)和机器设和机器设备备(Machine)的向度进行思考。也可以以的向度进行思考。也可以以“人人”、“事事”、“时时”、“地地”、“物物”为向度。大要因为向度。大要因可以用方框或其他形状的图形框住（也可以不画框），再从框边缘画直线与主骨成可以用方框或其他形状的图形框住（也可以不画框），再从框边缘画直线与主骨成6080的交角的交角，然后再与主骨交接的线头上面箭头。然后再与主骨交接的线头上面箭头。2 2、用、用5why5why分析法分析法反复询问反复询问: : 为什么为什么？为什么为什么？追寻追寻中骨小骨孫

17、骨中骨小骨孫骨和和原因原因改善提案改善提案件人月件人月的的话话太少太少本人本人没有意没有意识识到到责责任任没有没有认识认识到重要程度到重要程度 孫孫中中小小表現表現是是主語述語主語述語5why5why分析法分析法 所谓所谓5why5why分析法，又称分析法，又称“5 5问法问法”，也就是对一个问题点连续以，也就是对一个问题点连续以5 5个个“为什么为什么”来自问，来自问，以追究其根本原因。虽为以追究其根本原因。虽为5 5个为什么，但使用时不限定只做个为什么，但使用时不限定只做“5 5次为什么的探讨次为什么的探讨”，主要是，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要必须找到根本原因为止，有时可能只

18、要3 3次，有时也许要次，有时也许要1010次。次。杰弗逊纪念馆墙面破损情况很严重杰弗逊纪念馆墙面破损情况很严重经常用化学性质很强烈经常用化学性质很强烈的清洗液对其进行清洗的清洗液对其进行清洗为了清除大量的鸟粪为了清除大量的鸟粪周围聚集了大量的鸟周围聚集了大量的鸟有很多蜘蛛，鸟喜欢吃蜘蛛有很多蜘蛛，鸟喜欢吃蜘蛛有很多小昆虫，蜘蛛吃昆虫有很多小昆虫，蜘蛛吃昆虫被黄昏的灯光所吸引被黄昏的灯光所吸引3、深究要因。考虑对特性影响的大小和对策的可能性，深究要因(不一定是最后的要因)。追查要因的时候，要由全员讨论决定。将深究的要因称为 主要因，用标记。从小骨或者孫骨当中,选择34个认为对特性影响较大的要因

19、。使用注意事项：使用注意事项： 1.一个主要质量问题只能画一张因果图一个主要质量问题只能画一张因果图 2.成功的因果图，要分析到成功的因果图，要分析到第二、三层第二、三层原因原因 3.因素展开到能采取措施为止因素展开到能采取措施为止 4.按按“因果关系因果关系”画图箭头画图箭头不可反向不可反向 5.在在末端因素上找要因末端因素上找要因6.要因确认要用要因确认要用事实和数据说话事实和数据说话 7.同一词语不能重复出现同一词语不能重复出现 8.单一目的型的因果分析，不允许交叉单一目的型的因果分析，不允许交叉 特性要因图特性要因图使用注意事项使用注意事项 排列图又称帕累托图它是将质量改进项目从重要到

20、最次要排列图又称帕累托图它是将质量改进项目从重要到最次要按顺序排列的图表。遵循帕累托原理：关键的少数和次要的多数。按顺序排列的图表。遵循帕累托原理：关键的少数和次要的多数。起源起源 意大利经济学家意大利经济学家Vilfredo.Pareto帕累托（柏帕累托（柏(BO)拉图）拉图）在分析社会财富分配时设计出的一种统计图，美国品管大师在分析社会财富分配时设计出的一种统计图，美国品管大师Joseph Juran将之加以应用到质量管理中。柏拉图能够充分反映将之加以应用到质量管理中。柏拉图能够充分反映出出“少数关键、多数次要少数关键、多数次要”的规律，也就是说柏拉图是一种寻找的规律，也就是说柏拉图是一种

21、寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法。例如：少数用户占有大部分销主要因素、抓住主要矛盾的手法。例如：少数用户占有大部分销售额、设备故障停顿时间大部分由少数故障引起，不合格品中大售额、设备故障停顿时间大部分由少数故障引起，不合格品中大多数由少数人员造成等。多数由少数人员造成等。 柏拉图柏拉图柏拉图的应用柏拉图的应用可以决定改善目标，找出问题点。可以决定改善目标，找出问题点。作为降低不良、缺点、费用等之依据。作为降低不良、缺点、费用等之依据。要符合管理上要符合管理上80：20原则原则，从占，从占 80重点项目下对策。重点项目下对策。以柏拉图作改善前、后之比较，以评估改善效果。以柏拉图作改善前、后之比较

22、，以评估改善效果。用于处理书面报告或纪录，使人一目了然。用于处理书面报告或纪录，使人一目了然。可与特性要因图配合使用，使因果关系更明确化。可与特性要因图配合使用，使因果关系更明确化。柏拉图柏拉图柏拉图的案例柏拉图的案例 前两天，前两天，某护士看上了一款车，询问后得知那款车不便某护士看上了一款车，询问后得知那款车不便宜，该护士算算薪水，一个月生活开销加上应酬，其实所剩宜，该护士算算薪水，一个月生活开销加上应酬，其实所剩无几。于是他将整个月的开销记录下来无几。于是他将整个月的开销记录下来，按食、衣、住、行、按食、衣、住、行、育、乐等六项划分清楚后纪录下来，再以柏拉图分析便可从育、乐等六项划分清楚后

23、纪录下来，再以柏拉图分析便可从图中了解要省钱从哪下手，才能有效将钱省下。图中了解要省钱从哪下手，才能有效将钱省下。薪资薪资:4000:4000元元月份支出表月份支出表柏拉图案例柏拉图案例薪资薪资:4000:4000元元柏拉图案例柏拉图案例excel2007excel2007柏拉图的制作柏拉图的制作1、整理数据，选定绿色区域、整理数据，选定绿色区域4、更改系列图表类型，选中、更改系列图表类型，选中“XY散点图散点图”的第四个的第四个5、柱形图分类间隔调成、柱形图分类间隔调成0%6.鼠标选中左侧鼠标选中左侧y轴，右键，选轴，右键，选“设置设置”坐标格式。坐标格式。7、修改数据。、修改数据。8、同样

24、将右边、同样将右边Y轴设置，将最大值设为轴设置，将最大值设为1.09、选中图，工具栏会出现、选中图，工具栏会出现“图表工具图表工具”，选择，选择“布局布局”“坐标轴坐标轴”“次要横坐标轴次要横坐标轴”“显显示默认坐标轴示默认坐标轴” 柱形图用于显示一段时间内的数据变化或显示各项之间的比较情况。柱形图用于显示一段时间内的数据变化一段时间内的数据变化或显示各项之各项之间的比较情况间的比较情况柱形图也就是条形统计图，类似的图形表达为直方图，不过后者较柱状图而言更复杂（直方图可以表达两个不同的变量），此外，相似的还有扇形统计图和折线统计图。 柱状图柱状图1212例跌倒不良事件发生时段例跌倒不良事件发生

25、时段系统图系统图 当某一目的较难达成，一时又想不出较好的方当某一目的较难达成，一时又想不出较好的方法，或当某一结果令人失望，却又找不到根本原法，或当某一结果令人失望，却又找不到根本原因，这种情况时建议使用系统图。因，这种情况时建议使用系统图。 通过系统图可将原来复杂问题简单化、找出产通过系统图可将原来复杂问题简单化、找出产生问题的原因所在。生问题的原因所在。 系统图就是为了达成目标或解决问题，以系统图就是为了达成目标或解决问题，以“目目的的-方法方法”或或“结果结果-原因原因”层层展开分析，以寻找层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。最恰当的方法和最根本的原因。主要用于解析、对策拟定

26、阶段主要用于解析、对策拟定阶段系统图系统图系统图系统图提提高高公公司司的的销销售售额额分析顾客数据分析顾客数据实施实施Direct MarketingDirect Marketing组建新渠道专门团队组建新渠道专门团队向高附加值商品转变向高附加值商品转变提高现有商提高现有商品的销售额品的销售额提高新产品提高新产品的销售额的销售额通过售后服务来提高附加值通过售后服务来提高附加值设置市场营销部门设置市场营销部门对外部采购进行再分类对外部采购进行再分类开展开展Out -SourcingOut -Sourcing导入导入MonitorMonitor制度制度强化市场营销教育强化市场营销教育导入公司内部的

27、导入公司内部的VentureVenture制制强化经营者的领导力强化经营者的领导力实施实践性经营实施实践性经营深挖既有销售渠道深挖既有销售渠道开拓新的销售渠道开拓新的销售渠道止住单价下滑止住单价下滑进行商品开发体制进行商品开发体制的再构筑的再构筑确立市场调查方法确立市场调查方法构建重视对顾客、构建重视对顾客、商品进行数据分析商品进行数据分析的风气的风气为达到某种目的，提为达到某种目的，提出方案对策时，对目出方案对策时，对目的与方法关系进行整的与方法关系进行整理时使用理时使用53对策系统图对策系统图系统图系统图矩阵图矩阵图目的目的目的目的方策方策方策方策一次方策一次方策方策方策方策方策方策方策方

28、策方策二次方策二次方策(具体对策具体对策)具体的対策具体的対策具体的対策具体的対策具体的対策具体的対策具体的対策具体的対策具体的対策具体的対策具体的対策具体的対策具体的対策具体的対策具体的対策具体的対策效果效果 可行性可行性 成本成本 综合综合 54根据对策系统图选择最佳策略根据对策系统图选择最佳策略具体对策具体对策效果效果可行性可行性成本成本综合综合 评价评价对策对策 对策对策 对策对策 对策对策 对策对策 对策实施对策实施放弃此对策放弃此对策商讨成本削减对策商讨成本削减对策 商讨可行性提高对策商讨可行性提高对策 雷达图雷达图 雷达图是由中心点画出数条代表分类项目的雷达图是由中心点画出数条代

29、表分类项目的雷达状直线，以长度代表数量大小，称为雷达雷达状直线，以长度代表数量大小，称为雷达图，也称蜘蛛图。图，也称蜘蛛图。 雷达图是专门用来进行多指标体系比较分析雷达图是专门用来进行多指标体系比较分析的专业图表。的专业图表。用于无形成果的确认用于无形成果的确认幸福感幸福感解决问题能力解决问题能力责任心责任心沟通协调沟通协调自信心自信心团队凝聚力团队凝聚力积极性积极性品管手法品管手法1.71.71.82.01.02.21.52.24.04.34.54.74.74.75.04.7雷达图雷达图雷达图雷达图雷达图雷达图 是一种展示系统工作以及工作顺序的是一种展示系统工作以及工作顺序的图表，它由一些图

30、框和流程线组成，其中图表，它由一些图框和流程线组成，其中图框表示各种操作的类型，图框中的文字图框表示各种操作的类型，图框中的文字和符号表示操作的内容，流程线表示操作和符号表示操作的内容，流程线表示操作的先后次序。的先后次序。流程图流程图对现行工作进行标准化、规范化时对现行工作进行标准化、规范化时基本流程图符号基本流程图符号 第一步：针对特定的工作流程定义开始点第一步：针对特定的工作流程定义开始点和结束点；和结束点； 第二步：利用适当的符号，尽可能详细地第二步：利用适当的符号，尽可能详细地描述该工作的所有步骤；描述该工作的所有步骤； 第三步：再将所有步骤按先后顺序进行排第三步：再将所有步骤按先后顺序进行排列列流程图的制作流程图的制作流程图流程图 岳阳市一人民医院岳阳市一人民医院The First Peoples Hospital of YueYangThe First Peoples Hospital of YueYang