最新a基于战略的薪酬体系设计(共32张PPT课件).pptx

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1、基于基于(jy)战略的薪酬体系设计战略的薪酬体系设计第一页，共三十二页。1 1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有 剩余价值的

2、索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献 大小？大小？3 3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而(cng r)(cng r)成为企业核成为企业核 心竞争力的源泉。心竞争力的源泉。企业薪酬体系面临企业薪酬体系面临(minlng)的挑战与策略的挑战与策略第二页，共三十二页。4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪

3、酬之间的动态调整机制。、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？标是什么？6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？7、如何依据价值创造、如何依据价值创造(chungzo)的的2: :8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？立分层分类的人员薪

4、酬系统？8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。工素质、职位责任以及绩效结果。企业企业(qy)薪酬体系面临的挑战与策略薪酬体系面临的挑战与策略第三页，共三十二页。某公司研发类员工某公司研发类员工(yungng)(yungng)薪酬水平分析薪酬水平分析01000020000300004000050000600007000080000初级研发工程师研发工程师高级研发工程师年度基本现金收入020000400006000080000100000120000

5、初级研发工程师研发工程师高级研发工程师年度总现金收入工资收入部分工资收入部分(b fen)比较比较年度总收入部分年度总收入部分(b fen)比较比较第四页，共三十二页。XXXX公司标准工资公司标准工资( (中位值中位值) )对照图对照图(P50)(P50)050001000015000200002500030000350004000045000500005678910111213141516171819202122232425现值市值第五页，共三十二页。 结构化薪酬体系结构化薪酬体系(tx)模型模型薪酬理念与政策薪酬理念与政策任职资格标准任职资格标准职位说明书职位说明书职位（职种）职位（职种）

6、价值评估价值评估内部公平性分析内部公平性分析市场定价市场定价外部竞争力分析外部竞争力分析薪酬调整薪酬调整与支付与支付薪酬结构薪酬结构薪酬体系管理与优化薪酬体系管理与优化541236企业(qy)战略企业(qy)核心价值观实现战略目标提升竞争能力促进组织成长第六页，共三十二页。四种典型四种典型(dinxng)的公司类型的公司类型流程型：流程型：客户强调以客户为导向的部门间合作。功能型功能型：严密的自上而下的行政管理体系。时效型时效型：强调以机会为导向的项目合作。小组机会强调以合伙方式共同为公司总目标服务。网络型：网络型：第七页，共三十二页。薪酬评定薪酬评定(pngdng)(pngdng)的四大要的

7、四大要素素依据市场价格，为相应的技能(jnng)、知识和经验付酬与有关职位市场(shchng)相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道基于能力的报酬为能产生杰出贡献所需的行为而支付 薪酬理念影响公司的长期展望和标准薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据职位在公司影响支付 我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到” 责任责任市场市场绩效绩效行为行为依据目标完成结果确定不同报酬 第八页，共三十二页。报酬报酬(bo chou)的不同形式及其目的不同形式及其目的的薪酬薪酬等级等级(dngj)职位(z

8、hwi)价值任职资格股股 金金员工对公司可持续发展的贡献员工当前职位的实际贡献职位对公司成长的贡献度公司的扩张与持续发展工工 资资职位对公司成长的贡献度奖奖 金金组织的成长公司当前效益的增长员工当前职位上的直接成就职位对公司的基本价值福福 利利员工保留国家政策及社会生活水平职位对公司的基本价值分配形式分配形式目的目的评价要素评价要素第九页，共三十二页。各种各种( zhn)报酬的分布结构报酬的分布结构40%20%40%50%30%20%60%25%15%90%10%操作(cozu)人员 专业(zhuny)人员中层管理者高层领导工资工资奖金奖金股利股利第十页，共三十二页。人力资人力资本增值本增值财

9、务资本增值人力资本增值大于财务资本增值人力资本增值大于财务资本增值第十一页，共三十二页。薪酬模型薪酬模型(mxng)战略观念战略观念方方 法法战略目标战略目标内部结构内部(nib)公平性工作分析 工作描述(mio sh) 工作评估薪酬结构外部竟争性市场定义 调查研究 政策线激励计划员工贡献基于资历 基于绩效 基于能力系统运行制度管理计划 预算 管理 沟通 有效性有效性绩绩效效质量质量客户客户成本成本公平性公平性可执行性可执行性第十二页，共三十二页。重点进行重点进行(jnxng)四个方面的工作四个方面的工作资料(zlio)来源: 本公司数据库 n分析公司经营模式与组织架构n了解公司主要业务流程1

10、、组织形式与流程分析、组织形式与流程分析n确定职位描述的内容n确定职位描述的原则与方法n编写职位说明书3、描述职位、描述职位n分析职位的相关作用要素n分析公司关键岗位的工作职责和要求2、分析职位、分析职位 n分析职位说明书的合理性n分析总结公司组织与岗位的合理性 提出改进建议4 4、合理性分析、合理性分析职位职位(zhwi)(zhwi)说明书编写说明书编写第十三页，共三十二页。重点重点(zhngdin)进行四个方面的工作进行四个方面的工作资料(zlio)来源: 本公司数据库 职位职位(zhwi)(zhwi)评估评估n了解公司的战略方向和核心竞争能力n明确公司的价值导向，为职位评估明确基本准则1

11、 1、明确公司价值导向、明确公司价值导向3 3、确定职位评估方法、确定职位评估方法2 2、确定职位评估原则、确定职位评估原则4 4、评估职位等级、评估职位等级n运用有效的职位评估系统，对公司的各个职位进行评价n确定每个职位的等级和内部价值排序n明确职位评估工作应遵守的基本原则n保证职位评估的客观性和准确性n 确定最有效的职位评估方法n 确定相应的评估程序和组织第十四页，共三十二页。职位评估方法职位评估方法(fngf)(fngf)（一）（一） 在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的类型和数量、职位的变动性、时间/资源。主要的

12、评估方法主要的评估方法：市场市场(shchng)定位法定位法 因素评分法因素评分法 配对比较法配对比较法职位评估职位评估具体具体(jt)(jt)工作工作 侧重于外部侧重于外部 侧重于内部侧重于内部确定职位评估方法确定职位评估方法第十五页，共三十二页。职位评估职位评估(pn )具体工作具体工作职位评估方法（二）职位评估方法（二）投入投入应负应负责任责任知识知识能力能力产出产出过程过程解决解决问题问题确定职位确定职位(zhwi)评估方法评估方法 该方法为应用最广、准确度较高的一种评估方法。它把职位作为(zuwi)一个生产单位，对主要生产要素的难易度和责任大小进行评分，并得出相应的职位等级。知识能力

13、知识能力：指胜任工作所必备的知识、 技能、经验的总和。解决问题：解决问题：指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至于提出创新性解决方法。应付责任应付责任：指该职位的行动后果对公司 将会产生的影响程度。 三要素评估法：三要素评估法：第十六页，共三十二页。职位评估职位评估(pn )要素要素知知 识识技术(jsh)知识管理(gunl)范围人际关系技巧解决问题解决问题思考的环境思考的挑战应负责任应负责任采取行动自由影响范围影响性质第十七页，共三十二页。S0（平均(pngjn)市场工资线）0工资工资(gngz)等级等级工工资资(gngz)SHSL25%25%图52工资政策线的范围第十八页，共三

14、十二页。薪酬曲线与市场薪酬曲线与市场(shchng)工资线的比较工资线的比较 年收入（年收入（RMB/年年,人人 单位单位(dnwi)：万元万元）图图1 现薪酬曲线及与外部数据现薪酬曲线及与外部数据(shj)比照比照工资级别工资级别345A职位职位6789101112C职位职位市场工资线市场工资线JV薪酬薪酬现状现状A职位职位B职位职位D职位职位第十九页，共三十二页。带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司(n s)愿支付的绩效或经验的差异度中点（Mid）：市场竟争点(zhn din)，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资内部公平性与外部内部公平性与外部(wib)竟争性的结合竟争性的结合121

15、3141516政策线取位等级工资市场工资线MixMidMin第二十页，共三十二页。7工资政策线工资政策线3654321765432189工资政策线工资政策线2工资政策线工资政策线1工资工资(gngz)政策线政策线第二十一页，共三十二页。图55 曲线的工资(gngz)结构政策线Y=abx 工资工资(gngz)(gngz)等级等级X工工资资(g(gngzngz)Y765432 1123456789第二十二页，共三十二页。薪酬层级薪酬层级(cn j)(cn j)结构的几种模式结构的几种模式1.2.3.第二十三页，共三十二页。 工资工资(gngz)区间值的确定区间值的确定上限上限= ￥2,400下限下

16、限=￥1,650中位值中位值=￥2,000工资级别工资级别：5级级上限上限= ￥2,960下限下限=￥2,060中位值中位值=￥2,480薪等薪等5678910工资工资（RMB/年年,人人 单位：万元单位：万元）567891011翔翼薪翔翼薪酬曲线酬曲线工资级别工资级别：6级级第二十四页，共三十二页。基于基于(jy)能力的人力资源管理模式的框架与基础能力的人力资源管理模式的框架与基础 任职任职(rn zh)(rn zh)资格系统资格系统关键业绩关键业绩(yj)(yj)指标指标(KPI)(KPI)战略性人力资源规划战略性人力资源规划以市场、业绩和能力为导向以市场、业绩和能力为导向的薪酬管理战略的

17、薪酬管理战略培训开发和职业生涯规划培训开发和职业生涯规划基于能力的评估和发展基于能力的评估和发展基于任职能力的新酬结构设计基于任职能力的新酬结构设计第二十五页，共三十二页。高层管理者职能部门管理高级管理开发项目伙伴资深技术专家高级专家咨询者职员有经验者初做者工程师、程序员、科技人员管管 理理 阶阶 梯梯技技 术术 阶阶 梯梯资格等级资格等级(dngj)的薪酬体的薪酬体系系第二十六页，共三十二页。企业核心能力提升是通过企业核心能力提升是通过(tnggu)(tnggu)员工职业发展实现的员工职业发展实现的新员工新员工(yungng)培培训训一级资格一级资格(z g)评评价价一级行为评价一级行为评价

18、二级资格评价二级资格评价改进与培训改进与培训一级一级职员职员上岗上岗工资定级工资定级留岗留岗工资下调工资下调待岗中心待岗中心二二级级职职员员调岗调岗留岗留岗工资上调工资上调二级行为评价二级行为评价改进与培训改进与培训留岗留岗工资下调工资下调三级资格评价三级资格评价三三级级职职员员调岗调岗留岗留岗工资上调工资上调任职能力管理系统任职能力管理系统第二十七页，共三十二页。薪酬评价薪酬评价(pngji)要素的权重：要素的权重：市场市场(shchng)绩效绩效(j xio)责任责任行为行为第二十八页，共三十二页。工资结构工资结构(jigu)为绩效为绩效工资工资(gngz)段（段（14级）级）400020

19、00绩效评价绩效评价第二十九页，共三十二页。三位一体三位一体(sn wi y t)的人力资源管理体系的人力资源管理体系任职任职(rn zh)资格的提升资格的提升绩效绩效(j xio)提升提升工资结构工资结构第三十页，共三十二页。第三十一页，共三十二页。内容(nirng)总结基于战略的薪酬体系设计。1、薪酬系统(xtng)设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致。报酬的不同形式及目 标是什么。如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。XX公司标准工资(中位值)对照图(P50)。我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到”。奖 金。人力资本增值大于财务资本增值。市场定义 调查研究 政策线。知识能力：指胜任工作所必备的知识、第三十二页，共三十二页。