2022年长江大学管理学原理复习资料 .pdf

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1、07 年 6 月长江大学“管理学原理”复习资料第一章管理与管理学一、管理的定义： 管理是指一定的组织者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。二、管理的基本特征：管理是一种社会现象或文化现象（必须是两个以上的集体活动，包括生产的、行政的等活动。有一致认可、自觉的目标）。管理的载体是组织。在组织内部一般包括五个要素，即：人包括管理的主体和客体；物体和技术管理的客体、手段和条件； 机构实质反映管理的分工关系和管理方式；信息管理的媒介、依据，同时也是管理的客体；目的宗旨，表明为什么要有这个组织，它的含义比目标更广泛。外部要素，如行业、原材料供应

2、基地、人力资源、资金资源、市场、技术、政治经济形势、政府、社会文化。管理的任务、职能、层次。管理的核心是处理各种人际关系。管理者的角色（管理者所扮演的角色大体上分三类，即管理一个组织，求得组织的生存和发展。管理管理者。管理工人和工作。管理的核心是处理好人际关系） 。三、管理的性质：一是组织劳动，二是指挥、监督劳动，即具有同生产力社会化生产相联系的自然属性和同生产关系、 社会制度相联系的社会属性，这就是管理的二重性。从 管理的活动要求来看，既要遵循管理过程中客观规律的科学性要求， 又要体现灵活的艺术性要求。这就是管理所具有的科学性和艺术性。四、管理的二重性：管理一方面是由于许多人进行协作劳动而产

3、生的，是由生产社会化引起的，是有效的组织共同劳动所必须的，因此它具有同生产力、 社会化大生产相联系的自然属性。另一方面，管理又是在一定的生产关系下进行的，必然使得管理的环境、管理的目的以及管理的方式等呈现出一定的差异，因此，它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。五、管理二重性的意义：对于我们学习和理解管理学，认识我国的管理问题，探索管理活动的规律，运用管理原理来指导实践以及建立具有我国特色的管理科学体系，都具有非常重大的现实意义。1、有利于我们遵循管理的二重性，认真总结我国历史上以及新中国建立以来管理的经验和教训，继承和发展我国已有的科学的管理经验和管理理论；同时注意大胆学习、引进国外先

4、进的管理理论、技术和方法，采取有批判在吸收的态度和方针，根据我国的国情，融会提练，为我所用， 成为我国管理科学组成部分。 2、任何一种方法、管理技术和手段的出现总是有其时代背景的，也就是说，它是同生产力水平、社会条件及其他一切情况相适应的。六、管理的科学性和艺术性：管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。从管理的科学性与艺术性可知，有效的管理艺术以对它所依据的管理理论的理解为基础。因此，二者之间不是相互排斥而是相互补充。因此，管理既是一门科学又是一门艺术，是科学和艺术的有机结合体。七、管理与环境：一般环境亦称宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、

5、社会文化环境、科技环境和全球化环境。具体环境：是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。其中主要包括顾客、供应商、竞争者以及其他一些具体环境因素。八、组织与环境的关系：依据环境的复杂程度和变化程度，可以将组织环境分为四种状况1、简单和稳定的环境 2、复杂和稳定的环境3、简单和动态的环境4、复杂和动态的环境九、管理学的特点：一般性多科性或综合性历史性实用性或实践性。十、管理学的研究内容和范围：1、管理的二重性出发，着重从三个方面研究管理学生产力方面生产关系方面上层建筑方面。2、着重从历史的方面研究管理实战、思想、理论的形成、演变、发展，知古鉴今。 3、着重从管理者出

6、发研究管理过程，主要有：管理活动中有哪些职能执行这些职能涉及组织中的哪些要素执行各项职能过程中应遵循哪些原理，采用哪些设计方法、程序、技术；如何克服这些障碍、阻力。学习管理学的重要性：1、管理学在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的必要性和重要性。2、学习管理学是提高各级主管人员管理能力的重要途径。3、未来的社会更需要管理。十一、学习和研究管理学的方法：1、唯物辩证法，马克思主义的唯物主义和历史唯物主义是指导研究和学习管理学的总的方法论。2、系统方法，有两个含义：一个是指系统是一种实体，二是指系统是一种方法或手段。 二者既有区别又有联系。 3、理论联系实际的方法，具体可以说是案例分析、边学

7、习实践以及带着问题学习等多种形式。学习和研究管理学，要以马克思主义的唯物辩证法为指导，同时综合运用各种方法， 吸收和采用多种学科的知识，从系统的观点出发，联系实际，实事求是，这样才能真正掌握和发展管理学，为提高我国管理水平做出有益的贡献。第二章管理学的形成和发展一、管理学发展史概述：18 世纪早期管理活动或实践阶段，从18 世纪到 19 世纪末早期管理思想的萌芽阶段， 从 19 世纪末 20 世纪初直到现在管理理论形成阶段。二、管理学理论的萌芽：中世纪后期， 18 世纪到 19 世纪中期，欧洲逐渐成为世纪的中心。意义：促使人们认识和意识到管理是一门具有独立完成整体系的科学，值得去探索、研究、丰

8、富和发展。预见到管理学的地位将不断提高。区分了管理的职能与企业（厂商）的职能。三、有关管理职能、原则方面：亚当斯密国富论 （1976） ：塞缪尔纽曼政治经济学原理（1835） ；约翰斯图亚特穆勒政治经济学原理 （1848） ；艾尔弗雷德马歇尔工业经济学原理（1892） 。涉及的管理问题： （1）关于工商关系（ 2）关于分工的意义及其必然性（ 3）关于劳动效率与工资的关系（ 4）关于管理的职能。四、管理学的产生与形成：美国出现“管理运动” 19 世纪未至 20 世纪 30 年代。泰罗与“科学管理”理论“科学管理” ；法约尔及其管理理论； 韦伯理想的行政组织体系理论。五、泰罗与“科学管理”理论“科

9、学管理”主要内容：1、科学管理的中心问题是提高效率。2、为了提高劳动生产率， 必须为工作挑选“第一流的工人” 。3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。 4、实行刺激性的计件工资报酬制度。 5、工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利。 6、把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。 7、实行“职能工长制” 。8、在组织机构的管理控制上实行例外原则。六、 “科学管理“理论的其他代表人物：卡尔乔治巴思，美籍数学家。亨利甘特，美国管理学家、机械工程师。吉尔布雷斯夫妇，美国工程师弗兰克吉尔雷斯夫人在动作研究和工

10、作简化方面做出了特殊贡献。哈林顿埃默森。七、管理过程和管理组织理论：（一）法约尔及基管理理论1、企业的基本活动与管理的五项职能：技术活动（指生产、制造、加工等活动）商业活动（指购买、销售、交换等活动）财务活动（指资金的筹措和运用）安全活动（指设备维护和职工安全等活动）会计活动（指货物盘存、成本统计、核算）管理活动（其是又包括计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动） 。2、法约尔的 14条管理原则。分工。职权与职责。纪律。统一指挥。统一领导。个人利益服从整体利益。个人报酬。集中化。等级链。秩序。公正。保持人员的稳定。 首创精神。团结精神。（二）韦伯理想的行政组织体系理论 1、明确的分工。 2、

11、自上而下的等级系统。 3、人员的作用。 4、职业管理人员。遵守规则和纪律。5、组织中人员之间的关系。 （三）巴纳德的自觉协作活动系统1、个人理解这个命令。 2、个人认为这个命令同组织的目标是一致的。3、个人认为这个命令同自己的个人利益是符合的。 4、个人有执行这个命令的能力。八、人际关系学说和行为科学理论： （一）研究人际关系学说的代表人物 1、雨果孟斯特伯格的心理学与工业效率研究。2、梅约及其霍桑试验。试验分为四个阶段：第一阶段：工场照明试验，第二阶段：继电器装配室试验， 第三阶段：大规模接线工作室试验，第四阶段：接线板接线工作试验。梅约工业文明中人的问题 1933 年， （1）工人是“社会

12、人“，而不是单纯追求金钱收入的“经济人” 。 （2）企业中除了“正式组织外” ，还存在着“非正式组织” 。 （3）新型的领导在于通过对职工满足度的增加，来提高工人的士气， 从而达到提高效率的目的。 3、霍桑效益：（1）关于人的需要和动机的理论（2）关于管理中的“人性”的理论（3）关于领导方式的理论（4）关于企业中非正式组织以及人与人的关系理论。九、管理科学理论：（1） 运筹学（2）系统分析（ 3）决策科学化十、现代管理理论丛林：社会合作系统学派。经验或案例学派。社会技术系统学派。人际关系行为学派。决策理论学派。 决策理论学派。沟通（信息）中心学派。数学（管理科学）学派。十、管理理论发展的新探索

13、：1、系统管理理论。 2、权变管理理论。3、现代管理理论的新突破。十一、现代管理理论的特点：1、强调系统化 2、重视人的因素3、重视非正式组织的作用4、广泛地运用先进的管理理论和方法5、加强信息工作 6、把效率和效果结合起来 7、重视理论联系实际8、强调预见能力 9、强调不断创新10、强调权力集中。十一、现代管理学在实践中应有的几个主要观点： 1、战略观点 2、市场观点 3、 变革观点 4、 竞争观点 5、服务观点 6、专业化观点7、素质观点 8、开发观点 9、经营观点 10、风险观点。第三章名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - -

14、- - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 8 页 - - - - - - - - - 计划工作概述一、计划工作的概念：是指制定计划，也就是根据实际情况，通过科学地预测， 权衡客观的需要和主观的可能， 提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实际目标的途径。二、计划工作的任务：即做什么？为什么做？何时做？何地做？谁去做？怎么做？简称“5W1H ” 。三、计划工作的性质：即目的性、首位性、普遍性、效率性和创新性。四、计划的种类与程序： （一）按计划的形式分类可以分为使命、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等几种类型。 （二）按职能分类分为销售计划、生产计划、供应计划

15、、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。（三）按时间期限分类：可以分为短期计划、中期计划和长期计划。五、计划工作的程序： （一）估量机会（二）确定目标（三）确定目标（四）拟定可供选择的方案 （五）评价各种备选方案（六）选择方案（七）拟定派生方案（八）编制预算六、计划工作的方法： （一）运筹学方法（二滚动计划方法（三）计划规划预算方法）七、计划工作的原理：1、限定因素原理 2、 许诺原理 3、 灵活原理 4、改变航道原理第四章目标与战略一、目标的性质：1、突破性目标和控制性目标。 2、目标的纵向性。3、目标的网络化。 4、目标的网络化。5、目标的时间性。6、目标的可考核性。二、目标

16、的作用：1、指明管理工作方向。 2、激励作用。 3、凝聚作用。 4、考核主管人员和员工绩效的客观标准。三、目标管理的概念与特点：目标管理是参与管理的一种形式、强调“自我控制“、促使下放权力、注重成果第一的方针。四、目标管理的基本过程：建立一套完整的目标体系、组织实施、检查和评价、宣传得不够、没有讲请指导方针、目标难以确定、目标期限短、不灵活的危险。五、战略分析：一般说来，战略具有关对抗的含义， 它总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的行动而制定的。直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的规划活动称这为“制定战略”。核心是要正确地提出和回答问题。五、外部环境分析：外部环境分析包括一般分

17、析和行业环境分析。主要的分析内容和方法的产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。六、企业的内部环境分析：企业的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力， 是企业获得竞争优势的关键。核心能力表现在： （1）具有建立电子商务网络和系统的技能；（2）迅速把新产品投入市场的能力； （3）更好的售后服务能力； （4）生产制造高质量产品的技能；（5）开发产品特性方面的创新能力；（6）对市场变化作出快速反应；（7）准确迅速满足客订单的系统；（8）整合各种技术创造新产品的技能等。七、战略设计与展开： 使命、目标、战略、政策、项目、程序、规则。八、战略选择：包括一体化战略、加强型战略、多元化战略、防御型战略。 在竞争

18、战略方面波特提出了三种竞争战略， 分别是总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。九、战略制定的原则：1、以社会需要为出发点、 制定战略应当有一个基本的出发点或立足点，这个出发点不应当建立在主观妄想之上，而应当建立在客观的社会需要之上。 2、集中资源任何一个组织，资源总是有限的，要使有限的资源发挥出最佳的效益，就必须集中使用。3、量力而行，制定战略还应遵循量力而行的原则，也就是应使战略与组织或企业的规模相适应。第五章预测一、计划工作的前提条件及其种类：计划工作的前提条件就是计划在实施过程中的预期环境。它包括对经济的、技术的、社会的、政治的和伦理的等外界环境因素，以及那些会影响计划实施过程的内部条

19、件。二、预测的含义：预测就是对未来环境进行的估计，具体说来就是对未来事件或现在事件的未来后果做出的估计。主要作用： （1）帮助人们认识和控制未来的不确定性，使对未来的无知减少到最低限度。（2）使计划的预期目标与可能变化的环境和约束条件互相协调。（3）事先估计计划实施后可能产生的后果。三、预测的重要性：1、预测既是计划工作的前提条件，又是计划工作的一个重要组成部分。2、预测是提高管理的预见性的一种手段。3、预测有助于发现目前存在的问题，从而集中力量加以解决。5、预测工作在一定程度上决定了组织的成败。四、预测的程序：1、提出课题和任务 2、调查、收集和整理资料3、建立预测模型4、进行预测5、评价预

20、测结果6、将预测结果提交决策者或计划人员。五、预测的种类： 预测的种类很多，按不同的对象大体上分为三大类：经济预测、技术预测、社会和政治预测。六、预测方法： （一）时序预测方法是根据历史统计数据的时间序列，对未来的变化趋势进行预测。（二）因果预测方法：是根据事物间的因果关系， 对变量的未来变化进行预测。（回归分析法、计量分析法、投入产出法） 。 （三）定性预测方法： 许多长期预测是不宜或根本无法采用定量预测方法的，尤其是一些重大的技术预测，例如新发明、新技术、新工艺的出现时间和投入应用的时间等问题。七、选择预测方法应考虑的因素：1、预测的期限。 2、数据的散布形式。 3、模型的适用范围。4、预

21、测费用。 5、精确度。 6、预测人员的素质。第六章决策一、决策的含义：狭义地说，决策是在几种行动方案中进行选择，也就是说， 决策就是人们为了达到一定目标， 在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。广义：决策理论学派代表人物HA西蒙认为 , 决策是一个过程 , 可能划分为四个主要阶段。即1、找出理论决策的理由； 2、找到可能的行动方案； 3、对诸行动方案进行评价和抉择； 4、对于会诸实施的方案进行评价。二、决策的意义：强调了决策在管理中的地位和作用，把决策过程与人解决问题的思维过程联系在一起，指出者遵循的共同规律，从而为决策研究开

22、辟出一个心理学家和人工智能的研究方向。三、正确决策的基本要求：把握问题的要害、明确决策目标、可行方案要有两上以上、 综合评价决策方案、敢冒风险、决策过程是学习过程。四、决策的类型：例行问题和例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题。例问题是指只有那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题才属于例外问题。五、决策的类型：按决策对象的内容分类， 有程序化决策和非程序公决策；按对决策评价的准则分类，有最优标准、满意标准和合理标准；按决策的范围分类，有战略决策和战术决策； 按决策中变量之间的关系分类，有肯定型决策、非肯定性决策和风险型决策；按决策的依据分类，

23、有经济决策和科学决策，另外还有个人决策和群体决策。六、程序化决策和非程序化决策：程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时，不需要再进行重复处理。通常又将程序化决策称为“良好结构”的决策，与此相反，决策非程序化表现为决策的新颖、无结构、具有不寻常影响。七、决策中的理性：传统上，大多数管理人员都倾向于认为自己是理性的决策者。 与传统的决策模式相对照， 西蒙所提出的模式对决策作了完全不同的描述，但两者都有助于我们加深对决策活动的理解。传统模式可以说是一个指导性的模式，告诉我们在决策时如何才能做到尽可能地符合理性和逻辑性。而西

24、蒙的模式则是一个实证的或说明性的模式， 它有助于我们更好地理解人们在决策中的偏向和局限性。八、决策的行为：1、个人因素个人对问题的感知方式：所谓感知，即通过感觉而形成的知觉，它是对事物的各种不同属性，各个不同部分及其相互关系的综合反映，即对事物整体的反映。个人价值系统：个人价值是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。个人价值系统对决策的影响作用主要表现在两个方面： 它影响决策者以某种特殊的心理准备状态来反映刺激物个人价值系统影响决策者的判断，包括对问题的判断、对情报信息的判断和对方案的抉择。个人价值系统对决策的影响因决策者而异，有积极的作用，也有消极的作用。其积极

25、作用表现在：能使人们对事物感知得更迅速、更有效；有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；在助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息；有助于人们形成决心，作出果断而大胆的选择。九、群体因素：群体有自己特有的心理现象，例如舆论、内隐的规范（默契）、士气、情绪气氛、风尚、社会助簪现象和从众现象等。个体心理是头脑的机能，是外部世界的主观映象； 而群体心理则是普遍存在于各个群体成员头脑中反映群体社会关系的共同心理状态与心理倾向。群体的优缺点：优点群体可能比任何单个成员具有更广泛和知识和经验。有利于确定问题和制定决策， 还能够使人们更好地了解所制定的决策。上述优点源于群体心理中的社会助长作用。缺点

26、：决定群体与决策效果的主要限制因素是由于存在“从众现象”（指个人由于真实的或臆想的群体心理压力， 在认知或行动上不由自主的趋向于跟多数人一致和现象）所产生的。发挥群体决策的积极作用： 1957 年，美国心理学家A.F. 奥斯本在应用的现象一文中提出了 “头脑风暴法” 。1963 年，美国心理学家M.D.邓尼特以科研人员与设计师为对象, 分别让他们在独立思考和以四人为一组采用BS法的两种环境中 , 对两个问题提出解决的办法。一般认为，在解决问题的初期使作BS 法，而后再引名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理

27、 - - - - - - - 第 2 页，共 8 页 - - - - - - - - - 导人们深入地去独立思考，就会使社会助长作用发挥远期的效果。十、决策的方法：主观决策和计量决策。主观决策是指用心理学、社会学的成就，采用有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验， 根据已掌握的情况和资料， 提出决策目标以及实现目标的方法，并作出评价。计量决策指决策中的“硬技术” ，是建立在数学、统计学基础上的决策方法。其方法主要包括风险决定和决策树法、现值分析法、 边际分析法、经济效益分析法、 概率论、期望值、博弈论、线性规划。第七章组织工作一、组织工作的含义及内容：管理的组织职能就是建立、

28、维护并不断改进组织结构的过程，这一过程由一系统的具体步骤构成。从组织工作上来说， 组织工作首先必须明确实现目标所必需的各种活动并加以分类， 这关系到组织吕的职位或岗位的设计问题。二、认识组织的两类基本特征：应用结构性特征和背景性特征这两类基本特征或基本维度来描述一个组织的做法颇具有代表性。结构性特征包括正规化、专门化、标准化、职权构造、复杂性、集权化、专业化和人员构成这八个方面。背景性特征包括组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及文化这五个方面。三、管理宽度的由来：只是由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的， 才形成了这种层次性的管理结构。四、组织层次的副

29、作用：从一定意义上来讲， 组织层次是一种不得已的产物， 它的存在本身是带有一定的副作用的。 1、层次多意味者费用也多。 2、随着层次的增加将加在沟通的难度和复杂性。五、管理宽度与管理层次的关系：管理宽度越大，管理层次就越少。反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。六、影响管宽度的因素：1、上下能双方的素质与能力。2、计划的完善程度。 3、面临变化的激烈程度。4、授权的情况。 5、沟通的手段和方法。 6、面对问题的种类。 7、个别接触的必要程度。8、其他因素。七、职位设计的含义：组织或以看做由各种各样的职位、职位间的关系及其相互作用所构成的具有特定功能的有机体。因而，从分工和协作的意义上讲， 组织

30、实际上是一种有意识地形成的职位结构或角色结构。八、职位设计的演化：1、按照专业化分工的原则设计职位。2、职位扩大化。 3、职位丰富化。 4、职位轮换是指让员工定期从一项工作更换到另一项工作上去。5、工作团队。九、职位设计的要求：用一个称为激励分数（ MPS ）的准单一指标来衡量一个职位本身对人们的激励程度： MPS= （技能多样性 +任务同一性 +任务重要性） /3 自主性反馈（技能的多样性、任务的同一性和任务的重要性这三项决定了工作的意义。）第八章部门划分与组织结构的类型一、部门划分：部门划分就是确定组织中等各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、 职责分明、从而有效地实现组织的目标。二、

31、部分划分的原则：精简原则、弹性原则、目标实现原则、任务平衡原则、督查与执行部门分立原则。三、部门划分的方法：1、按照职能划分。有利于确保组织的主要基本活动得到重视。缺点在于容易使人们过度局限于自己所在的职能部门而忽视整体目标，部门间的协调比较困难。不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能力较差。2、按照产品划分：按照产品划分是根据产品或产品系列来组织业务活动。 这种划分部门的方法有得于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，也有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，也有利于产品和服务的改进和发展；能够明确利润责任，便于工作于最高主管把握各种产品或产品

32、系列对总利润的贡献；有利于锻炼和培养独当一面的总经理型的人才。缺点，要求部门主管要具备全面的管理能力， 各产品部门的独立性较强而整体性则较弱，由于各产品分部也需要保持职能部门或职能人员，使得部门重叠、管理费用增加。3、按照地域划分，这种方法是经营活动在地域上比较分散的企业所常常采用的一咱部门划分的方法。有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调，有利于管理者注意当地市场的需要和问题，生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间， 有利于培养能力全面的管理者。缺点：由于机构重复而使得费用增加， 总部对地方控制的难度较大， 要求管理者具有全面的管理能力。4、按照左顾客划分。目的是更好地迎合顾客群体

33、的要求。有利于重视顾客的需要， 增加顾客的满意程度，并有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍。5、根据过程或调和划分。有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长，便于工作于设备维修和材料供应， 不足之是容易强调局部利益而忽视整体目标。6、按照时间划分。有利于连续、不间断地提供服务和进行生产，有利于使设备、 设施得到最充分的利用。缺点有于夜间可能会缺乏监督，人员容易疲劳，协调和沟通有时会比较困难。7、按照人数划分。当代科学技术发展要求组织中的成员必须具备更加专业化和多样化的知识和技能，由各种专业人员构成的群体能够发挥出更大的效率。四、典型的组织结构的类型：1、直线制组织结构：特点是结构简单，职权集

34、中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。是最原始的组织结构形成， 现实中只应用于最简单的小型组织。2、职能制组织结构：是根据职能划分部门的方式建立起来的，因而它继承了职能部门化的长处和短处。这种结构分工明确，有利于发挥职能专业化的优势，各个部门之间相互依赖， 任何一个部门都不能离开其他部分的配合，忽视组织的整体目标。3、事业部制组织结构：主要特点是是“集中政策指导下的分散经营” 。优缺点相当于部门化的场合。另外，由于事业部的高度自主经营，每一个事业部都相当于一个独立的企业。4、矩阵制组织机构：是一咱广受注目的组织结构类型。矩阵中的每一个成员要接受至少两上以上能的指示， 同时也必须至少向两个上级报告。

35、优点灵活应变的能力较强，缺点由于实行纵向和横向的双向领导， 职能主管和项目主管之间容易产生冲突和互相推委，项目单位成员的职责不够明确。五、组织结构的协调与整合：1、组织的等级链。 2、程序、规则和其他的计划形式。 3、信息系统。 4、直接的接触门交流。5、任务小组。6、专门的协调人员或部门。7、团队。六、团队：所谓团队是指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体，既有临时性的团队，也有常设的或永久的团队。七、企业采用团队组织的方式： （1）临时性的团队项目团队。（2）永久性团队与职能构造的并存过程团队。（3）永久性团队取代职能构造水平型组织。 （4） “知识过程”模式。八、委员会：解释为从事执行

36、某些方面管理职能的一组人。存在各种组织中的委员会， 其形式和类型可以说是多种多样的。九、委员会优缺点：优点：集思广益、协调作用、 避免权力过于集中、激发主管人员的积极性、加强沟通联络、代表各方面利益、有利于主管人员的成长。缺点：成本较高、妥协折中、优柔寡断、职责分离、一个人或少数人占支配地位。十、成功的运用委员会：权限和范围要明确、 规模要适当、 选择委员、选择议题、主席的重要性、决议案的审校。十一、委员会制与个人负责制的比较：委员会制指的是组织中的最高决策权， 由一个两名以上的人所组成的集体来行使， 这个集体通常是一个委员会，因而叫做委员长会制。如果组织中的最高决策权集中在一个人身上， 由他

37、对整个组织负责，即为个人负责制。通过委员会和个人负责同制的比较，委员会制在组织的高层管理中，尤其是在做出决策方面所表现出的优势是显而易见的， 个人负责制则在执行决策要分配体制， 正确的选择应该是实行两者的结合， 即组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制。十二、影响组织结构选择的因素：技术、外界环境、组织的规模、组织的生命周期、组织的战略。第九章组织中的职权配置一、权力、职权与指挥链：管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权是权力的一种。 权力是比职权的含义更为广泛的一个概念。它是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。二、权力的类型：制度权、专长权和专家权、强制权、奖赏权、个人影

38、响权。三、指挥链：职权从组织的大脑最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿互组织的基层而形成一条条由上至下的权力线。四、授权的概念与过程：授权意味着在上下级之间建立起某种形式的职权关系。 就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权是一个过程，第一步就是要将任务委派给接受授权的下属并明确应当取得的成果。下一步是将完成任务所必须的职权授予下属。 第三步就是要使下属承担起对所接受的任务和职权，并作出完成任务的承诺。在授权过程中，责任是不可下受的。五、组织中的职权分裂：组织中有时会出现职权分裂的情况，当解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时， 就认为解

39、决这一问题的职权是分裂的。六、有效授权的态度： （1）要善于接受不同意见的态度（2）要有放手的态度（ 3）要允许别人犯错误（4）要善于信任别人犯错误（5）要善于适度控制七、活性化的含义：活性化是参与的一种高级形式， 它意味着这样一种状态， 在这种状态下员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果，以及对企业的成功又有着高度的责名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 8 页 - - - - - - - - - 任感。

40、八、活性化组织中的管理者：首先。组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略， 并使之得到广泛的共享和认同。其次，管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。总之，他们必须用与以往完全不同的方式来行使自己的职责。九、活性化组织的特征： （1）对顾客的强烈关注（ 2）具有明确的方向和原则（ 3）不懈追求持续改进和创新（ 4）普通员工与管理者分享领导权（ 5）具有许多普通性的支持系统。十、实现人性活性化的途径：（1）营造促进活性化的文化（2）组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径（ 3）选拔适合活性化文化的员工（ 4）对

41、员工进行不懈的培训和教育（ 5）建立促进活性化的考核评价制度。十一、分权和集权：分权化也叫做职权的分散， 指的就是系统在将决策权授予中下层管理者的过程。集权化则是系统地将决策集中于高层主管手中的过程。集权和分析反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。影响因素：1、决策的重要性。 2、高层主管对一致性方针政策的偏好。 3、组织的规模。 4、组织的历史。 5、最高主管的人生观。6、获取管理人才的难易程度。7、控制手段。 8、组织营运的分散化。9、组织的变动程度。10、外界环境的影响。十二、 、直线职权与参谋职权，人们一般把指挥链上这种上下级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权。十二、职能职权，一个组

42、织的最高管理者拥有管理和指挥组织所有活动的完全职权。十三、处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系三种人员的职权关系注意发挥参谋人员的作用注意发挥参谋人员的作用（咨询、按照要求提供服务、根据既定的计划、 为直线提供必要的常规辅助性服务、 部门主管和来自参单位人员之间的关系、 经理与顾问或参谋人员， 或直接向他报告的单位之间的关系。 发挥参谋作用注意的事项。 （1） 参谋独立地提出建议 （2）直线不为参谋所左右。适当限制职能职权的使用就要做到，限制使用的范围，限制使用的级别。第十章组织变革一、组织变革的动因、 认识和领域：（1）组织变革的动因：组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大

43、方面的力量。（2）对变革的两种不同认识：一种认识是将变革视为偶然发生的例外，这称为变革的“风平浪静”观；另一种认识则是将变革视为一种自然的状态，这称为变革的“激流险滩”观。 （3）组织变革的领域：管理者所能变革的领域或对象不外乎三种选择，即结构、技术和人员。二、应对变革中的抵制和阻力： （1）对变革抵制的原因：组织变革不可避免地会受到人们的抵制和反对。（2）力场分析：力场分析是常用于识别某一特定的变革活动的动力和阻力的一种工具。 （3）减少阻力的方法： 确保达成共同的变革愿景、沟通变革的目标和重要性、认识到变革的各方面影响、理解变革的各方面影响、 沟通即将变革和不会变革的部分、 树立理想的行为

44、模式、提供有效的反馈合理的报酬以及适当的结果、灵活耐心和支持。（4） 处理文化阻力的例行规则：1、使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施。2、为人们接受变革提供足够的时间。3、从小规模开始。 4、避免突然。 5、选择突然。6、变革方案应当避免超负荷。7、做好文化领导者的工作。8、尊重人们的尊严。 9、试图站在对方的位置考虑问题。 10、直接与阻力打交道。 （5） 打破僵局的系统化方法：1、明确对接双方的 “同”和“异” ，分歧到底是什么。2、双方就为什么“存异”达成一致。3、决定为了解决“异见”必须做些什么。三、领导者在变革中的作用：领导者在变革中的作用无疑是至关重要的。 一种比较容易使人们

45、注目的情况是具有超凡的个人魅力的领导者。 有一些领导者尽管从个性上而言而有信如前一类领导者那样醒目， 但他们可能会对变革项目施加更为深远的影响。四、营造促进变革的文化：1、变革不会一蹴而就。2、变革必须齐头并进，综合进行。3、要使人们认识豆并体会到变革的收获。五、面向过程的组织变革： （1）纵向的职能碉堡的局限（2）从过程的视角看组织。（3）过程改进的典型方法论。 1、对过程的描述。2、六西格玛管理。 3、业务过程再造。六、六西格玛管理：1、质量的衡量与质量改进目标。2、实现六西格玛目标的“六步法”明确你所提供的产品或服务是什么。明确你的顾客是谁为了向顾客提供使他们满意的产品和服务。明确你的过

46、程。纠正过程中的错误，杜绝无用功。对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。七、业务过程再造的特点：1、思维模式的彻底改变。2、以过程为中心进行系统改造。3、创造性地应用信息技术。4、顾客至上、广泛的授权等特点。第十一章人员配备的系统过程及人员的选拔一、人员配备的含义与过程：人员配备就是用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。 人员配备是一个系统的逻辑过程。 人员配备对于领导的控制职能具非常重要的影响。二、人员配备过程中的供需分析：（1）所需主管追踪曲线的数量和种类。 （2）主管人才的储备。 （3）主管人员的供需分析。三、主管人员的选拔： （1）职位要求与主管

47、人同应具备的素质和能力。在确定职位时，应注意以下几点，职位的范围应当适当，主管人员应当具备的条件或资质。四、选拔主管人员的途径：在明确职位要求和候选人条件的基础上，组织便可以展开具体的招募和选拔工作。 面向外部招募则可以采用多种方法。五、选拔的过程及方法：通过各种利用各种手段， 大量的应募者被吸引前来竞逐渐组织的职位空缺。方法： 1、根据职位需求制定选拔标准。2、应募者填写申请表达式。3、通过视步筛选以确定比较有希望的人选。 4、进行测试以获得候选人的进一步信息。5、由未来的上级主管及其人员对候选人进行正式面试。 6、对候选人的各种信息进行查对和核实。 7、体格检查。 8、根据上述各步骤的结果

48、决定是否录用。第十二章主管人员的考评一、考评的目的与基准考评的目的： 考评的目的可分为两大类，一类是作为决定人事提拔和调整工资或进行奖励的依据，另一类则是作为激励和改进的手段，如反馈绩效、 作为培训或培养的依据等。在这两种情况下，上级管理人员所承担的角色是不同的。二、确立考评的基准：考评过程始于考评基准的确立，也就是要建立一个衡量管理人员管理能力和管理业绩的尺度或标准。这方面有三种方法， 即以管理者个人的品质特征为基准的考评、 以可考核的目标为基准的考评和以管理者的标准为基准考评。（1）以管理者的个人品质特征为基准：这是最传统的也是最多的一种考评基准。（2）以可考核的目标为基准：根据预先设定的

49、可考核的目标对管理人员的工作业绩进行考核，是一种得到广泛应用的方法。其中以目标为基准的考评又可分为三种，综合的或全面的考评，如年度的总考评。区间的或进展的评审如月度或季度的考评。连续的监测，每日或每周进行， 重点在于促进被考评者的自我控制。（3）以管理的基本原理和原则为基准：著名管理学家孔茨等人提出了一种以管理原理和原则为基准，对管理人员进行考评的方法。该方法认为， 评价管理人员是否合格的最适当的标准就是管理的基本原理。三、管理的考评制度必须满足的要求： （1）一制性，考评的指标必须与组织是一致的。 （2）完整性，绩效指标必须具有完整性，也就是要能够全面反映出被衡量者的绩效情况。 （3）可控性

50、，考评指标还必须具有可控性。 （4）激励性，无论任何形式的考评起到的作用都是外在的激励。四、平衡计分卡：平衡计分卡设计方法是近年来企业界非常流行和一种绩效考评模式。这种平衡计分卡模型颇有其独特之处。五、作为考评依据的“卓越绩效标准” ：即美国马尔科姆鲍得里奇国家质量奖的评奖标准。所谓“决策”便是“应对条目要求的诸方法” 。 （1）对于决策评估主要从四个方面来进行： 对策相对于要求的适当性。 对策应用的有效性及可重复、协调、一致地应用的程度，体现评估、改进、学习这一循环的程度，基于可靠的信息和数据的程度。与组织的需要的协调一致。有益的创新和变革的证据。（2）“展开”是指“对策应用的程度”。对于展