2022年项目管理师考试 .pdf

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1、职业道德功能：导向、调节、控制、激励。职业守则：1爱国守法，遵守行业规范 2敬业爱岗，尽责守信，热情主动，团队合作3维护客户利益，保守秘密项目定义：由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合现定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束条件。特点： 1一次性 2独特性 3目标的特定性 4制约性 5不确定性（原因1+2+环境开放且变动大）6项目组织的临时性和开放性7成果的不可挽回性项目管理主要内容（9个）范围、时间、费用、质量、人力资源、风险、沟通、采购与合同、综合主要目标：实现项目利益相关者的要求和期望（以顾客为关注焦点）意义：1是促使项目成功的有效管理模式2是现代管

2、理学的重要分支3用项目管理促进创新项目阶段特点：1完成标志：可交付成果2结束标志：审查交付物3用事先确定的标准衡量交付物启动阶段 1项目发起（发起文件：项目建议书，发起人：投资者，用户，业主，施工单位，项目委托人等）2项目核准 3项目启动（ 2个明确标志一是任命项目经理二是颁发项目许可证）4项目立项（正式认可一个新项目的开始） 5明确项目要求（包括项目内、外部环境条件，约束因素，资源情况，项目目标及项目范围界定）规划阶段 1原则：目的性、系统性、动态性、相关性2内容：确定项目目标、范围规划、项目分解、进度规划、费用规划（包括资源规划、费用估算和编制费用计划）、质量管理规划、组织规划、风险管理规

3、划实施阶段重点是跟踪实施过程并进行过程控制，以使项目按照计划有序、协调的进行。1项目核实（是否完整、合理、可行）计划签署、实施动员2建立工作核准系统（包括：必要的审批制度、人员权限及其他有关资料。保证时间和顺序不出问题） 3项目跟踪。基础是建立项目管理信息系统，保证对进展情况跟踪的及时性、准确性、连续性和系统性4项目控制收尾阶段 1验收、移交 2合同收尾（对外） 3管理收尾（对内）项目管理的发展历程：1初始阶段 20c30s50s初横道图（甘特图）和里程碑系统 国防和航天项目 二战时美国研制原子弹的曼哈顿计划 2形成阶段 20c50s关键线路法 CPM和计划评审技术 PERT。1957CPM

4、设备维修。 1958PERT北极星导弹设计。阿波罗登月，网络计划技术。1965华罗庚 “ 统筹法 ” 3 发展阶段 20c70s80s让客户满意主要体现在80s后发展趋势是 1项目管理的全球化、信息化2多元化 3专业化名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 9 页 - - - - - - - - - 资质认证 1美国的项目管理学会PMI (1969)编写了项目管理知识体系指南，建立了项目管理专业人员认证制度2国际项目管理协会IPMA （1965）项目利益相关者1项

5、目经理 2项目团队（凝聚力的团队：a项目团队必须有明确的目标并为之奋斗b团队成员有合理的分工与协作c团队赋予每个成员相应的权力和责任）3客户4投资者 5供应商 6承约商 7分包商 8其他利益相关者项目组织是指人们为实施项目、为完成具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。临时性组织。项目组织结构包括确定项目机构、岗位、职责和权限。项目组织结构设计应使项目的所有参与者都易于沟通和协作。项目组织结构的类型选择 1职能式 2项目式 3矩阵式 4事业部式项目经理的作用：领导，沟通，组织，计划，控制，协调项目团队组建的原则：1目的性原则 2管理跨度和层次性原则3精干高效原则 4弹性原则团队组建的程序： 1

6、设立项目办公室 2项目团队的组成 3项目成员的培训 4制定沟通计划项目范围管理的过程和内容：1启动授权开始项目或项目的某一阶段； 2范围计划编制 编制书面说明，作为项目决策的基本依据；3范围界定 依据项目产出物和项目目标，具体界定项目任务和工作过程，将项目按可交付成果细分为几个更易管理的单元；4范围核实 对项目范围进行正式认可；5范围变更控制 控制项目范围的变更项目时间管理，就是为确保项目按时完成对所需的各个过程的活动进行管理。时间管理的过程和内容：1工作界定 为完成各种项目的可交付成果，确定必须进行的各项具体活动；2工作排序 识别项目工作清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此安排工作先后

7、顺序。3工作持续时间的估算4编制进度计划 5进度计划控制。技术与方法 :1网络计划技术 1）关键线路法 CPM 2)计划评审技术PERT 3）图形评审技术 GERT 4）风险评审技术 VERT 2 持续时间的压缩3资源平衡 4时差的应用 5项目管理软件进度计划表示方法：横道图里程碑图 网络图 时标网络图项目费用管理步骤1编制资源计划 2费用估算 3费用预算 4费用控制技术与方法 1费用分解结构 2S曲线3挣值分析法项目质量管理1编制质量计划 2质量保证 (质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任)3质量控制 4技术与方法 1 ）全面质量管理 2)ISO9000标准（ 2000.12

8、.15）名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 9 页 - - - - - - - - - 3） 流程图 帮助预测质量问题可能在何处发生4）抽样检查 5）排列图6）控制图项目人力资源管理包括两个方面，一是对项目组织人力资源外在因素即量的方面的管理，如对人力资源的调配；另一方面是对项目组织人力资源内在因素即心理和行为等质的方面的管理。分为1编制项目组织规划 2人员甄选与配备 3团队建设项目沟通管理 1编制沟通计划 2沟通方式 正式和非正式；上行沟通，下行沟通和平行交

9、叉沟通；单向沟通和双向沟通；言语沟通和非言语沟通；书面沟通和口头沟通3绩效报告 在项目沟通中传递项目信息使用最多的方式是报告，项目绩效报告是项目沟通中最重要的信息传递。项目采购管理 1编制采购计划 2询价3供方选择 4合同管理项目风险管理四个阶段：风险识别风险评估 风险应对计划风险控制项目综合管理（又称集成管理）是指为保证项目各项工作能够协调配合而展开的综合性和全局性的管理工作。应用：1项目工期与费用的综合管理 2项目工期与质量的综合管理3项目费用与质量的综合管理4项目进度、费用、质量与资源的综合管理（这四项要素的关系非常密切，其中任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动，so综合管理）项目

10、范围的概念：包括项目的最终产品或服务，以及为实现该产品或服务所要做的各项具体工作。有2个不同的范围概念：产品范围和项目范围。 1产品范围，即确定客户对项目最终产品或服务所期望包括的功能和特征的综合。 2项目范围，就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。项目范围的界定，就是将主要的项目可交付成果分解成较小的且更易于管理的的单元，即形成工作分解结构(WBS) ,以达到如下目的：1便于项目的具体分工，明确各成员的权、责、利；2提高对成本、时间以及资源估算的准确性；3)对绩效测量与控制定义一个基准计划；4）便于进行明确的职责分配。范围界定的工具是WBS模版和分解。 WBS是进行范

11、围界定时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。进行项目范围界定的过程1绘制 WBS 2编写WBS词典 3工作落实到项目成员上建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构 (OBS)，同时还需要为各项目成员配备必要的资源，建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构（RBS)项目范围的变更来源： 1某个外部事件 2发现了新的生产技术、生产手段或方案等 3项目团队本身的变化4最初指定范围计划时存在的失误或遗名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - -

12、- - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 9 页 - - - - - - - - - 漏5业主新要求项目范围的变更可能导致成本、时间、质量或其他项目目标的变更可询问 CCB变更控制委员会P40 P43项目工作间的逻辑关系：相关概念1紧前工作 2紧后工作 3平行工作 4先行工作 5后续工作 6虚工作 7完成到开始关系 FTS 8开始到开始关系 STS 9完成到完成关系 FTF 10开始到完成关系 STF项目费用计划：项目费用：指形成项目产品全过程所耗用的各种费用的总和，包括人工费、材料费、机械使用费、管理费、利润、税金。过程： 1资源计划 2费用估算 3费用预算（

13、全部费用分配给项目的每个工作） 4费用控制。费用项目管理首先关心的是完成项目工作所需资源的成本。广义的概念是“ 全寿命费用设计 ” 。项目费用计划基础是资源规划。费用管理计划是在费用估算阶段完成的。费用基准计划是在费用预算阶段完成的。资源说明书是在资源规划阶段完成的，用于说明WBS各组成部分所需资源的种类和数量。也就是资源的需求计划。费用偏差两种含义1是任何一项工作的估算费用与此项工作的实际费用的差值 2在挣值法中，是指已完成工作的预算成本和已完成工作的实际成本的差值。质量的概念：国家标准定义：一组固有特性满足要求的程度。质量不止指产品，也是某项活动或过程的工作质量，还是质量管理体系运行的质量

14、。还包括一下含义： 1质量的主体是产品、体系、项目或过程，客体是顾客和其他相关方。 2质量的关注点是一组固有的特性，而不是赋予的特性。 3质量是满足要求的程度。4质量的动态性。 5质量的相对性。重要理念： 1用户满意是检验和衡量质量优劣的基本尺度。2质量是干出来的不是检验出来的。3质量管理必须坚持 “ 三全管理 ” （即要求做到全员、全过程和全方位管理）4质量管理必须坚持 Plan-Do-Check-Action 循环（计划 实施 检查 处理）质量计划的作用：1质量计划可以作为一种工具。当用于项目组织内部时，应确保项目要求纳入质量计划；在合同情况下，质量计划应能向其顾客证实具体的特定要求已被充

15、分阐述。2编制并执行质量计划，有利于实现规定的质量目标和全面、经济地完成合同的要求。3质量计划编制过程实际上是各项管理和技术工作协调的过程，这将有助于提高管理效能。 4质量计划可作为质量审核、评定和监督的依据。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 9 页 - - - - - - - - - 编制质量计划的一般要求：1在编制质量计划时应处理好与质量手册、质量管理体系、质量策划的关系。2当一个组织的质量管理体系已经建立并有效运营时，质量计划仅需涉及与项目有关的那些活

16、动。3为满足顾客期望，应对项目或产出物的质量特性和功能进行识别、分类、衡量，以便明确目标值。4应明确质量计划所涉及的质量活动，并对其责任和权限进行分配。5保证质量计划与现行文件在要求上的一致性。6质量计划应由项目组织的技术负责人主持，由质量、技术、工艺、设计、采购等有关人员参加编制。7质量计划应尽可能简明并便于操作。质量计划的内容：1合同评审 2设计控制 3采购4过程控制 5不合格品的控制6纠正和预防措施 7质量记录的控制 8质量审核数据是进行质量管理的依据。收集质量数据的目的1用于控制 2用于分析3用于检验GB/T19000 表述质量管理体系基础知识，规定质量管理体系术语。GB/T19001

17、 规定质量管理体系要求，用于组织证实其具有提供满足顾客要求和适用的法规要求的产品能力，目的在于增进顾客满意。GB/T19004 提供考虑质量管理体系的有效性和效率两方面的指南。其目的是组织业绩改进和使顾客及其他相关方满意。GB/T19011 提供审核质量和环境体系指南。ISO9000-2000标准中增加了八项质量管理原则：1以顾客为关注焦点2领导作用 3全员参加 4过程方法 5管理的系统方法 6持续改进 7基于事实的决策方法 8与供方互利的关系项目采购与采购管理的含义：采购是项目执行中一个关键步骤，一些项目的采购支出占总投资的50%-60%。项目采购是指从项目组织外部获得货物和服务（合称产品）

18、的过程。它包含的买卖双方各有自己的目的，并在既定的市场中相互作用。卖方在这里称为承包商、承约商，供应商。卖方一般都把他们所承担的提供货物或服务的工作当成一个项目来管理。于是这种管理具有以下特点：1买方成为顾客，成为一个主要的利益相关者。 2卖方的项目管理组织必须关心项目管理的所有过程，而不仅仅是项目采购过程。3分包合同的条款和条件构成了许多过程的关键依据。采购管理的原则：1凡是为项目所采购的货物和服务，应注意节约和效率，充分体现成本效益原则；2 采购的货物和服务质量良好，适合项目要求； 3 所采购的货物应及时到达，服务应及时提供，采购时间与整个项目实施进度适应； 4 公平竞争，即应给与符合条件

19、的承包商均等的机会。这不仅符合市场经济运行的原则，而且也进一步提高项目实施的质名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 9 页 - - - - - - - - - 量，同事公平竞争也会促使报价降低，因而对项目的费用控制更为有利。采购管理的意义：1保证采购的经济性2保证采购物品及时到位3保证采购物品的质量符合要求4保证采购规范化采购程序： A做好准备工作 1根据项目设计的需求，确定所需采购的实物或者服务的品种类型、性能规格、质量要求和数量等等 2了解市场情况，熟悉国内

20、外市场价格和供求情况，及时掌握市场信息，建立良好的市场信息跟踪机制。包括a建立重要产品的供货来源记录b建立同一类目产品的价格目录 c对市场情况进行分析研究，做出预测 3了解有关货物或服务的保险，损失赔偿的法律法规及通行惯例4如果国际采购，了解汇率，国际贸易的支付方法等5如果自有资金不足，需要贷款或者融资租赁，那需要了解国家的利率政策，出口信贷政策，以及融资租赁条件等 B制定项目采购计划C指定项目采购工作计划D选择项目采购方式E询价 F选择产品供应商 E合同管理 F采购收尾工作做好项目设计是采购计划制定的先决条件。项目综合计划是指以项目的各种单项计划结果为基础，从战略和全局的目标出发，运用集成和

21、综合平衡的方法所制定出来的，用于指导项目实施和管理的综合计划文件。目的：为项目提供合理、明确和可执行的项目基线，从而保证项目的各个关键环节的顺利完成。作用： 1指导项目的实施 2度量项目绩效和控制项目的基础3项目利益相关者之间沟通的基础4统一和协调项目工作的指导主要内容； 1项目的批准与特许情况描述与说明2项目简介 3项目范围的综述 4项目的组织结构说明 5项目管理和控制 6项目基准 7项目风险 8项目的其他支持文件9项目的各单项管理计划项目执行是项目管理的主要过程。项目执行的输入（依据）有五种：项目计划、详细依据、组织方针、预防措施和纠正措施。项目执行的工具和技术：1一般管理技能 2产品所需

22、的技能和知识3工作授权体系 4执行状况检查例会 5项目管理信息系统 6组织程序。项目执行的结果：工作结果和变更申请。（变更申请在项目执行过程中是输出项，在项目控制中就成为输入项。）项目计划的执行包括1信息发布（项目会议、拷贝文档分配等，最终形名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 9 页 - - - - - - - - - 成项目记录、项目报告和项目说明）2团队建设。主要成果就是提高项目管理的效率和效果。3质量保证。是项目的一个重要衡量指标，是三大限制之一。 4询

23、价。就是请求投标的过程，常用技术即投标者会议和广告。 5供应商选择。常用到合同协议、加权评分和独立评估等方法。6合同管理。质量保证是质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。根据目的不同可分为内部质量保证和外部质量保证。内部：在一个项目内部向项目经理提供证据，以表明项目交付物满足质量要求，取得项目经理的信任，让其放心。外部：在合同或其他情况下，向顾客或其他方提供足够的证据，表明项目交付物满足质量要求，取得信任，使其放心。项目质量保证是项目质量管理的一部分，它致力于提供能满足明确的、隐含的质量要求的信任。质量保证是在项目实施过程中进行的全部有计划、有系统的活动，贯穿于项目实施的全过程

24、。按目的，采集的数据分三种1分析用数据 2管理用数据 3检验用数据项目团队基本概念：团队是由两个或者两个以上的人（为共同目标）组成的，通过人们彼此之间的相互影响、项目作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个体之间的一种组织形态。团队形成的基本要素1项目成员有共同的目标，为完成共同目标，成员之间彼此合作；2项目成员之间互相依赖、互相影响，彼此之间形成一种默契和关心3项目成员具有团队意识，有归属感；4责任心有效团队协作的基本原则：1设定共同目标 2承认相互依赖和相互尊重3共同的行为准则 4团队共享奖励 5共同塑造团队精神和活力项目团队的发展阶段和领导方式1形成阶段 指导性 2疑问阶段 影响型3规

25、范阶段 参与型 4执行阶段 授权型高效项目团队的特征1明确的目标与共同的价值观2清晰的分工与精诚的协作 3融洽的关系与通畅的沟通4高昂的士气与高效的生产力5个人与团队共同成果项目沟通的意义：要科学地组织、指挥协调和控制项目的运行过程，就必须进行有效的信息沟通，有效的沟通对项目的成功具有重要的意义。一方面，通过良好的信息沟通可使下级人员能够正确地理解和执行上级领导的意图，从而避免项目的混乱甚至失败。另一方面，项目团队内部及其与外部环境之间的信息沟通可以使项目班子及时准确地获取项目的进展情况，对项目进行合理的组织和控制，因为只有以准确、完整及时的信息为依据，项目班子才能做出正确的决策和合理的计划。

26、正式沟通渠道的五种典型的沟通网络：链式、轮式、环式、全通道式和Y式沟通网络。一种沟通网络相比较而言，链式沟通网络传递信息的速名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 9 页 - - - - - - - - - 度最快；轮式沟通网络有肋于加强控制和提高工作效率；环式沟通网络有肋于提高群体成员的士气；全通道式沟通网络下的民主气氛浓厚，成品之间的合作精神很强；Y式沟通网络兼有链式和轮式的优缺点。根据五种沟通网络的优缺点，在解决简单问题时，链式和轮式的效率最高，而在解决复杂

27、问题时，则环式和全通道式最为有效。正式沟通：汇报制度、例会制度、报告制度、组织与其他组织之间的公函来往。优点是沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，保持权威性。缺点：沟通速度慢，比较刻板，信息层层传递有可能失真或扭曲。采购工作的计划性与规范性是采购工作取得良好效果的基础。采购需求文件编写包括的6方面内容： 1）采购设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；2）采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用；3）所采购的每一种产品间彼此的联系； 4）全部产品采购如何分别包装，每个包装应包括哪些类目；5）每个包装人开始采购到货需要多少时间，从而制定出每个包装采购过程各阶段的时

28、间表，并根据每个包装采购时间表制定出项目全部采购的时间表； 6）对整个采购工作的总体要求。常用的项目采购方式：1）公开竞争性招标 2）有限竞争性招标 3）询价采购 4）直接签订合 5）自制或自己提供服务。项目合同的概念：是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成一个确定的项目所指向的目标责任制或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的协议。项目合同的构成要素：1）合同的彼此一致性。2）报酬原则。 3）合同规章。 4）合法的合同目的。5）依据法律确定的合同类型。范围变更控制的工具和方法主要有三种：范围变更控制系统、绩效测量以及补充计划编制。项目团队采取什么措施对变更要求进行管理：1）制定

29、并遵循一个要求的管理程序，包括项目最初要求的确定程序。2）透彻理解客户的要求。 3）对所有要求都记录在案，并确保这些信息易于流传和获得。4）进行充分的测试，确保项目产品能够符合客户的期望和要求。5）运用评审过程，从系统的观点评审提出的要求变更。6）当客户提出变更要求时，让他们在项目蕨计划与变更要求之间进行权衡。控制过程中要建立几份主要的文档：1）范围管理计划 2）信息控制制度3）资源清单 4）账户编号。项目进度的影响因素1人力资源 2其他资源 3环境项目进度调整的方法：1改变相关工作之间的逻辑关系2改变相关工作的持续时间 3改变工作的起止时间。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - -

30、- - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 9 页 - - - - - - - - - 费用控制用于保证项目的各项工作在预算或可接受范围内进行，这是项目成功完成的一个重要指标。关键在于找到可以及时反洗费用绩效的方法。常用文档是进展报告和变更申请。费用偏离的计算需经过的步骤：1）确定计算的时间点T；2）确定 T时刻预算费用； 3）确定 T时刻发生的实际费用；4）计算 T时刻费用偏差。 T时刻费用偏差 =T时刻预算费用 T 时刻发生的实际费用。如果费用偏差大于零，表示项目费用节约；如果费用偏差小于零，表示项目费用超支。项

31、目信息的特点：真实性、等级性、价值性、延迟性以及不完全性项目信息管理，就是把项目信息作为管理对象进行管理，包括项目信息的收集、处理、储存、传递与应用。项目信息的收集，是项目信息管理的前提。收集的方式：通过专门信息人员进行收集；通过各方面的查询进行收集，包括查询图书情报部门、往来信函 、报刊、杂志、互联网、数据库、传真等；通过向专家咨询进行收集；通过参加国内外会议、国外考察以有调研来进行收集。项目信息的传递就是通过一定的方式将项目信息及时地传递到信息需求者手中。项目信息的传递方式主要有：通过专人负责的方式传递信息，这种方式一般用于传递项目组织各部门、各科室之间的日常资料等；通过信函、电话、电报、电传等通讯方式传递信息；通过会议方式传递信息，包括关键会议、例会、特别会议，一般在项目的关键时刻要召开关键仁义，在项目全过程中可以每个月召开一次例会，还可以在必要时不定期地召开一些特别会议。项目信息的分析是对收集到的项目信息进行整理、鉴别、分析、汇总和归类，做出推测、判断、决策，并注意剔除一些无关的信息，避免信息量过大，使得信息接收者厌烦，导致重要的信息被遗漏。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 9 页，共 9 页 - - - - - - - - -